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江湖上關(guān)于美團(tuán)和王興的傳言、評(píng)論和猜測(cè)很多，其實(shí)大家就想剖開(kāi)美團(tuán)迷之“野蠻”的邊界，看看他的核心是什么。

雷軍在港交所敲鐘之后，追光燈轉(zhuǎn)移到了王興身上。

6月25日，港交所正式披露美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的招股說(shuō)明書(shū)， 9月份在香港上市，上市當(dāng)天市值510億美元，超越小米和京東，成為中國(guó)僅次于BAT的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。但上市不足一月，市值跌了25%。

有人說(shuō)，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)分為上下兩場(chǎng)，上半場(chǎng)以馬云、李彥宏、馬化騰、劉強(qiáng)東為代表，而下半場(chǎng)攪渾移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這趟水的，就是王興、張一鳴和程維。

江湖上關(guān)于美團(tuán)和王興的傳言、評(píng)論和猜測(cè)很多，其實(shí)大家就想剖開(kāi)美團(tuán)迷之“野蠻”的邊界，看看他的核心是什么。

美團(tuán)簡(jiǎn)介

一般來(lái)說(shuō)，美團(tuán)的業(yè)務(wù)通常被稱為一縱一橫

• 一縱：與吃相關(guān)的業(yè)務(wù)：外賣（食品新零售）、到店（內(nèi)容/deal)、餐飲店賦能（SAASERP）、食物供應(yīng)鏈。
• 一橫：吃以外的業(yè)務(wù)即，“生活的更好”的業(yè)務(wù)：酒店、電影票、門(mén)票和娛樂(lè)。

基于以上多元化且復(fù)雜的業(yè)務(wù)范圍，美團(tuán)到底是一家做什么的公司很難說(shuō)明白。

• 其一，她所涉及金融、生活服務(wù)、吃、酒旅、文娛和出行等行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的體量和戰(zhàn)斗能力每年都在呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
• 其二，美團(tuán)的業(yè)務(wù)開(kāi)始都不是原創(chuàng)，但在進(jìn)入新興領(lǐng)域之后，又總能后來(lái)居上，干掉領(lǐng)域老大，并且在其內(nèi)部，后來(lái)的業(yè)務(wù)替換前面的業(yè)務(wù)，建立一種內(nèi)部連續(xù)性創(chuàng)新增長(zhǎng)引擎，而核心要素又是啥？

?

美團(tuán)定位

?在做美團(tuán)之前，創(chuàng)始人王興其實(shí)就有N次創(chuàng)業(yè)，2005年做校內(nèi)網(wǎng)，2007年做飯否，2008年做海內(nèi)網(wǎng)，這一些似乎都在為美團(tuán)鋪路，而其本人也說(shuō)美團(tuán)將會(huì)是其最后一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

2009年，王興提出的“四縱三橫”理論：將互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域分為四塊——資訊（百度）、交流（騰訊）、娛樂(lè)（盛大游戲）、商務(wù)（阿里巴巴）。所以他2007年飯否對(duì)標(biāo)新浪，05年校內(nèi)對(duì)標(biāo)人人網(wǎng)，08年的海內(nèi)網(wǎng)對(duì)標(biāo)開(kāi)心網(wǎng)，這些項(xiàng)目都是王興以“社交形式”做電商的最早嘗試。

2017年，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文在演講中提到美團(tuán)內(nèi)部很早就有“AB分類法”，他們認(rèn)為中國(guó)電商大致可分為兩類：履約在線上的和履約在線下的。

履約線下的除了阿里爸爸做實(shí)物電商外，其實(shí)生活服務(wù)類電商是一塊很大的蛋糕。

攜程做了異地生活服務(wù)電商，那么美團(tuán)就做本地生活服務(wù)電商。

八年抗戰(zhàn)，千團(tuán)大戰(zhàn)、外賣廝殺、圈地融資、燒錢(qián)補(bǔ)貼……淌出一條血路，清理戰(zhàn)場(chǎng)，美團(tuán)從餐飲團(tuán)購(gòu)這樣的單點(diǎn)服務(wù)，到酒店，出行，新零售和金融，美團(tuán)呈現(xiàn)出的個(gè)性迷之“野蠻”。

在那份五百字的招股書(shū)中：

2017年，美團(tuán)完成超過(guò)58億筆交易，交易金額高達(dá)人民幣3570億元，為3.1億用戶交易用戶及約440萬(wàn)活躍商家提供服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國(guó)2800余縣市。2017年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)共7.72億，中國(guó)有約1180萬(wàn)本地服務(wù)商家。

第三方數(shù)據(jù)顯示出：中國(guó)近一半互聯(lián)網(wǎng)用戶在美團(tuán)，三分之一的本地服務(wù)商家在美團(tuán)。

所以，美團(tuán)是不折不扣的互聯(lián)網(wǎng)準(zhǔn)巨頭，美團(tuán)擁有驚人的用戶量和用戶粘性。

由此，我們可以得出美團(tuán)的定位就是：超級(jí)生活服務(wù)電商平臺(tái)。

美團(tuán)聚焦

所謂競(jìng)爭(zhēng)并不是在原有領(lǐng)域把人擠掉，而是新的戰(zhàn)場(chǎng)擴(kuò)大，新的玩家占據(jù)新的戰(zhàn)場(chǎng)，創(chuàng)新永遠(yuǎn)在邊緣。

——王興

這一段話說(shuō)明了美團(tuán)為何會(huì)選擇本地生活服務(wù)電商。

創(chuàng)新永遠(yuǎn)在邊緣，不要與巨頭硬碰硬，而是選擇從低端入場(chǎng)：

1. 實(shí)物電商在選品、價(jià)格和物流上一定要具備足夠的客戶體驗(yàn)，淘寶聚劃算做的是實(shí)物團(tuán)購(gòu)，要與之PK，必須自建物流，而這些并非是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的優(yōu)勢(shì)。
2. 生活服務(wù)是非標(biāo)商品，更需要細(xì)節(jié)運(yùn)營(yíng)，并且毛利率極低，這些臟活累活，巨頭看不上。照王慧文的話說(shuō)是“我們愛(ài)上了含金量極低的活兒”。
3. 行業(yè)蛋糕足夠大。王興在2013年指出，淘寶與天貓是商品電子商務(wù)，我們完全有理由相信服務(wù)類的電子商務(wù)規(guī)模不遜于商品類的電子商務(wù)。

在2010-2011年團(tuán)購(gòu)成交類項(xiàng)目中，58%是實(shí)物電商，只有40%多是生活服務(wù)團(tuán)購(gòu)電商，王興當(dāng)時(shí)只投了一小部分在實(shí)物，其他all in在生活服務(wù)類——

事實(shí)證明他確實(shí)發(fā)現(xiàn)了一片巨大藍(lán)海，并且有人說(shuō)千團(tuán)大戰(zhàn)中的其他友商其實(shí)不是美團(tuán)干掉的，而是被聚劃算打死的。

美團(tuán)打法

低端入場(chǎng)的戰(zhàn)略定位之后，如何落地？

美團(tuán)升級(jí)通關(guān)打怪之后，把終極BOSS阿里給打出來(lái)了，那么他們兩者最重要占據(jù)的都是場(chǎng)、流量和平臺(tái)。

場(chǎng)是結(jié)果，一般要從人和貨入手。那么如何抓關(guān)鍵要素？

李善友教授在《美團(tuán)分形》演說(shuō)中引入“創(chuàng)新之父”熊彼特的創(chuàng)新理論：組合創(chuàng)新。

組合創(chuàng)新，將所有要素的重新排列組合。

——熊彼特

李教授談到：組合創(chuàng)新包含兩個(gè)步驟：

• 第一個(gè)步驟是將經(jīng)濟(jì)體拆分到足夠的小顆粒，往下拆的每一步，找到基本要素就深一步；
• 第二個(gè)步驟用不同方式將其組合，關(guān)鍵點(diǎn)就是尋找那個(gè)成功要素作為“1”，組合其他要素。

阿里的“1”是商家。阿里使命“讓天下沒(méi)有難做的生意”，所以阿里所有的商業(yè)模式都圍繞服務(wù)商家的利益來(lái)打。亞馬遜的“1”是顧客，亞馬遜使命是“成為全世界最以消費(fèi)者為中心的公司”。

團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon則是在商家身上獲取價(jià)值，毛利率高達(dá)40%，因此Groupon選商家第一，消費(fèi)者第二。

美團(tuán)在2010年定了企業(yè)使命：We help people eat better, live better.

回到價(jià)值排序：客戶分消費(fèi)者和客戶兩端，兩端都重要，都要服務(wù)好。若有沖突，選擇將消費(fèi)者排第一位，若沒(méi)有消費(fèi)者，商戶不會(huì)用我們。

——王興

亞馬遜的貝索斯講過(guò)：有許多方法能將業(yè)務(wù)集中與一點(diǎn)——以競(jìng)爭(zhēng)為中心，以產(chǎn)品為中心，以技術(shù)為中心，以商業(yè)模式為中心，或者以為用戶為中心。

顯而易見(jiàn)，他講的的是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略本身什么都不是，企業(yè)的管理、增長(zhǎng)各種問(wèn)題像一個(gè)球，如何找到支點(diǎn)撬動(dòng)球，戰(zhàn)略起到撬動(dòng)其他資源的杠桿作用。（李善友《美團(tuán)分形》）

而對(duì)于美團(tuán)，以用戶為中心就是她的戰(zhàn)略。

消費(fèi)者第一

“消費(fèi)者第一”對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)意義深遠(yuǎn)。

“消費(fèi)者第一”美團(tuán)的戰(zhàn)略破局點(diǎn)，幫助美團(tuán)挨過(guò)資本寒冬

2008年團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon成立，2009年6月獲得1.4億美金融資，2011年6月申請(qǐng)IPO，預(yù)期估值250億美元。

就是這只大洋彼岸的大蝴蝶煽動(dòng)了岸這邊的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。

千團(tuán)大戰(zhàn)，不是1000家，而是5000家。

一時(shí)間中國(guó)的VC和創(chuàng)業(yè)者都像打了雞血一樣“跑馬圈地”，2011年廣告大戰(zhàn)爆發(fā)—— 團(tuán)寶網(wǎng) 5.5億廣告；糯米砸了2個(gè)億；團(tuán)購(gòu)網(wǎng)3-4個(gè)億。

CNNIC報(bào)告顯示：當(dāng)年團(tuán)購(gòu)增長(zhǎng)125%，市場(chǎng)推廣費(fèi)用漲幅10倍，10倍市場(chǎng)推廣費(fèi)用獲得2倍用戶增長(zhǎng)，背后即有10倍投資人砸的錢(qián)。

而美團(tuán)在資金上處于劣勢(shì)：

• 2010年底，美團(tuán)A輪融資1200萬(wàn)美元，紅杉資本投的錢(qián)
• 2011年7月，B輪獲得5000萬(wàn)美元投資。

而對(duì)手“拉手網(wǎng)”前三輪融資就累計(jì)1.6億美元，大眾點(diǎn)評(píng)是1.27億美元。

那么，砸與不砸呢？作為創(chuàng)業(yè)者，王興既想把盤(pán)子做大，又擔(dān)心沒(méi)有資本彈藥。有限的資源怎么用？于是他請(qǐng)教關(guān)明生。

面向商家即B端廣告沒(méi)用，商家端廣告投放再多，也不如有執(zhí)行力的線下部隊(duì)好用。而對(duì)于消費(fèi)者C端，阿里的經(jīng)驗(yàn)是線上廣告性價(jià)比遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線下。

——關(guān)明生

其實(shí)就是回歸到本質(zhì)思考：

• 消費(fèi)者第一：線上廣告要比線下廣告好
• 商家第二：地推團(tuán)隊(duì)比廣告效果好

按照“消費(fèi)者第一”的戰(zhàn)略，王興制訂的戰(zhàn)術(shù)是：

1. 堅(jiān)決不打線下廣告；
2. 瘋狂采集線上流量；
3. 建立強(qiáng)大的地推部隊(duì)。

于是，美團(tuán)開(kāi)始在PC端線上瘋狂采集流量，從UV到訂單轉(zhuǎn)化率美團(tuán)能達(dá)到30%。他們想辦法弄明白美團(tuán)的每一位用戶來(lái)自哪個(gè)渠道，對(duì)一次、二次消費(fèi)情況做統(tǒng)計(jì)分析，摸清渠道性價(jià)比，甚至，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵詞全都給買了。

很快，Groupon的市值在2012年跌到25億美金，中國(guó)千團(tuán)大戰(zhàn)隨著Groupon的破滅而徹底熄火。

回頭看，如果不是堅(jiān)持“消費(fèi)者第一”的路數(shù)，2011年美團(tuán)不打線下廣告，沒(méi)有燒很多無(wú)謂的錢(qián)，在寒冬時(shí)保存好現(xiàn)金流，是美團(tuán)做的最正確的選擇之一。

?“消費(fèi)者第一”美團(tuán)的增長(zhǎng)引擎，以10倍速增長(zhǎng)放大

以消費(fèi)者第一思想為指導(dǎo)，美團(tuán)提出了“三高三低”：高科技，低毛利；高效率，低成本；高品質(zhì)，低價(jià)格。

首先，消費(fèi)者要什么東西？永遠(yuǎn)要低價(jià)格、高品質(zhì)其次，如何做到低價(jià)格，高品質(zhì)？對(duì)運(yùn)營(yíng)有什么要求？要高效率，低成本。

我們給消費(fèi)者價(jià)格肯定是商家給我們的價(jià)格加上運(yùn)營(yíng)成本，能降低運(yùn)營(yíng)成本的話，就不用加價(jià)許多。

如何提升效率？不能光靠大家加班加點(diǎn)，那是有限度的。還需要IT系統(tǒng)技術(shù)提升管理效率，需要高科技，但高科技不一定高毛利。

蘋(píng)果是典型的高科技，高毛利，不過(guò)還有其他例子，亞馬遜就是高科技、低毛利，這還需要大規(guī)模。

如果低毛利是規(guī)模小，便沒(méi)有了商業(yè)價(jià)值。若它有巨大規(guī)模，哪怕低毛利，也有偉大的商業(yè)價(jià)值，亞馬遜證實(shí)了這一點(diǎn)。

——王興

秉承以上原則，王興在2012年的時(shí)候，將美團(tuán)對(duì)標(biāo)亞馬遜。

亞馬遜的貝索斯是一個(gè)天才型的掌舵者，他的一段談話很經(jīng)典：

“未來(lái)10年，什么是不變的”永遠(yuǎn)要比“未來(lái)十年，什么是變化的”問(wèn)題重要。戰(zhàn)略，應(yīng)該是all in 所有資源在不變事務(wù)上。在瞬息萬(wàn)變的零售業(yè)，什么是永恒不變的？

客戶要低價(jià)，想要更快捷配送，要更多選擇，這一點(diǎn)，未來(lái)十年不會(huì)變。

——貝索斯

亞馬遜專注用戶體驗(yàn)，并且認(rèn)為是遠(yuǎn)大于客戶期望的。

以最低價(jià)格，快速配送和無(wú)線選擇是亞馬遜的目標(biāo)點(diǎn)。

美團(tuán)利器

那么，對(duì)標(biāo)亞馬遜的美團(tuán)，有什么殺傷性武器？

利器一：高科技

招股書(shū)上，美團(tuán)對(duì)自己的定位是：用科技鏈接消費(fèi)者和商家，并提供服務(wù)。

大數(shù)據(jù)和人工智能的突破能更高效重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈條。并明確本次發(fā)售所得款項(xiàng)凈額的35%，用于升級(jí)技術(shù)并提升研發(fā)能力。

2011年，在所有人狂砸錢(qián)投廣告的時(shí)候，王興在開(kāi)發(fā)IT系統(tǒng)，招聘技術(shù)和研發(fā)人員。

李志剛在《九敗一勝》中寫(xiě)道：王興是一個(gè)相信科技是第一生產(chǎn)力的人。

他說(shuō)，在這個(gè)行業(yè)，或許科技的價(jià)值在短期內(nèi)提現(xiàn)不出，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，多數(shù)人都低估了科技在其中的價(jià)值。

所以才有了后來(lái)外賣業(yè)務(wù)的外賣超級(jí)大腦——O2O實(shí)時(shí)物流配送智能調(diào)控系統(tǒng)，根據(jù)不同配送場(chǎng)景，智能調(diào)試，讓訂單和騎手智能匹配，保持運(yùn)力，處于最優(yōu)狀態(tài)，

才有了美團(tuán)開(kāi)發(fā)到極致的AI語(yǔ)音調(diào)配手機(jī)通話；才有了號(hào)稱全球最大規(guī)模同城實(shí)時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)——2017全年實(shí)現(xiàn)了29億筆交易量；才有了平均配送時(shí)長(zhǎng)的不斷縮短，從2015年的平均41分鐘縮短到2017年的28分鐘。

試想一下，一個(gè)外賣公司有超過(guò)一萬(wàn)名的網(wǎng)絡(luò)工程師，什么感覺(jué)？

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：美團(tuán)在2015-2017年間，研發(fā)開(kāi)支分別投入12億元、24億元和36億元。依賴運(yùn)營(yíng)外技術(shù)的迭代優(yōu)化，美團(tuán)實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)配送路徑。

利器二：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

一個(gè)行業(yè)要素要產(chǎn)生5到10倍變化時(shí)，行業(yè)才有可能百倍爆發(fā)?！跖d

2012年是互聯(lián)網(wǎng)元年。

但在2011年3月4日，美團(tuán)上線一周年時(shí)，第一版美團(tuán)移動(dòng)端就已上線。

在PC端千團(tuán)大戰(zhàn)硝煙彌漫時(shí)，王興就成立了獨(dú)立小分隊(duì)開(kāi)發(fā)APP，當(dāng)時(shí)20個(gè)人全部鼓勵(lì)使用HTC智能手機(jī)，有一個(gè)實(shí)習(xí)生負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)APP。

在零推廣預(yù)算情況下，借助支付寶贊助，獲得第一批用戶幾千人。

• 2011年底，移動(dòng)端占總交易額的5%，正式跑通業(yè)務(wù)小閉環(huán)。
• 2012年，終結(jié)所有PC端投入，堅(jiān)決轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，所有資源all in 移動(dòng)端。同年，移動(dòng)端交易額占比升到了20%。
• 2013年，移動(dòng)端交易占比達(dá)到70%，提前一年完成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

2012、2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始，是移動(dòng)用戶的超級(jí)紅利期。無(wú)論買預(yù)裝或下載都十分便宜。抓住這個(gè)窗口期大規(guī)模洗吸用戶的只有兩人，王興和張一鳴。張一鳴在2012年創(chuàng)辦了今日頭條。

——梁寧

有人說(shuō)美團(tuán)是贏在“用戶流量”，上述梁寧的話能證實(shí)這一點(diǎn)，而這種早期流量的積累更多歸因于王興對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)的判斷——捆綁移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

這也是后來(lái)美團(tuán)能在外賣領(lǐng)域后來(lái)居上，趕超餓了么的一個(gè)重要原因。

強(qiáng)大地推

美團(tuán)有另一個(gè)稱號(hào)叫“死人堆里爬出來(lái)的公司”。

2011年爆發(fā)的千團(tuán)大戰(zhàn)到2014年，由5000家打到僅剩下176家，死亡率是96.5%。到2015年10月，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并，市場(chǎng)份額高達(dá)82%，千團(tuán)大戰(zhàn)終結(jié)的同時(shí)，團(tuán)購(gòu)時(shí)代也接近尾聲。

美團(tuán)當(dāng)時(shí)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要有：

• 2VC模式：拉手網(wǎng)
• 并購(gòu)模式：窩窩團(tuán)
• 價(jià)值創(chuàng)造模式：大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)

其中以拉手和大眾點(diǎn)評(píng)最紅：

• 拉手網(wǎng)是2010年3月18日上線，2011年4月累計(jì)融資1.6億，號(hào)稱“18個(gè)月上市的公司”在11月份隨著Groupon上市市值蒸發(fā)一半后，同期上市失敗。
• 大眾點(diǎn)評(píng)2003年成立，是早期的餐館點(diǎn)評(píng)，2011年4月前累計(jì)融資1.2億，到了2015年累計(jì)融資10億美元以上，是美團(tuán)最后期的主要對(duì)手。

如果說(shuō)早期美團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)能力上很好適應(yīng)了消費(fèi)者第一選擇，那么如關(guān)明生所說(shuō)，在商家第二時(shí)，線下運(yùn)營(yíng)能力成為核心。美團(tuán)就暴露了巨大的短板。

而這時(shí)，王興六顧茅廬，邀請(qǐng)阿里中供系干嘉偉的加入，建立強(qiáng)大的地推部隊(duì)，則成為了千團(tuán)大戰(zhàn)打贏的關(guān)鍵。

江湖人稱的“阿干”，也成為了這場(chǎng)大戰(zhàn)中美團(tuán)的靈魂人物。

干嘉偉建議王興，美團(tuán)前期增長(zhǎng)關(guān)鍵在于供給端拉動(dòng)需求端——執(zhí)行“狂拜訪、狂上單”策略，業(yè)績(jī)就能慢慢好起來(lái)。

整理阿干在混沌上的演說(shuō)主要有三大策略：

1. 美團(tuán)擴(kuò)張策略——核心

阿干老師認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)存在規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，最終形成了“721”市場(chǎng)格局：第一名占70%市場(chǎng)份額；第2名20%苦苦支撐；最后一名10%朝不保夕。

美團(tuán)的目標(biāo)要成為70%，要贏全國(guó)。

全國(guó)擁有350個(gè)地級(jí)市（州），2800多個(gè)縣（區(qū)），彈藥有限，怎么打？

我們把350多個(gè)地級(jí)市及以上城市劃分為SABCD五級(jí)，S級(jí)是北上廣深這樣的超級(jí)城市，AB級(jí)是各省省會(huì)，加上寧波和蘇州這樣的副省級(jí)城市，CD則是四五線城市。

——阿干

他認(rèn)為，S級(jí)城市是兵家必爭(zhēng)之地，絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)投入巨大的資金和資源，但沒(méi)有任何一家公司會(huì)取得絕對(duì)性勝利，而哪家做不下去了，也一定是最后關(guān)頭才會(huì)關(guān)停這些城市的業(yè)務(wù)。所以這些城市具備很長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)周期。

而美團(tuán)要做的就是保存實(shí)力，在S級(jí)城市只要咬住前三名，將資源投入到AB級(jí)城市，半年時(shí)間會(huì)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，到時(shí)再側(cè)翼進(jìn)入一二級(jí)城市。

對(duì)于CD級(jí)城市，他認(rèn)為不用打，人家做不好自然會(huì)撤，到時(shí)美團(tuán)再去收割那些被培育過(guò)的市場(chǎng)即可。

2. 美團(tuán)的補(bǔ)貼策略：花錢(qián)買來(lái)的流量沒(méi)有價(jià)值，供給端才是核心

美團(tuán)不補(bǔ)貼C端，而是補(bǔ)貼那些對(duì)消費(fèi)者具備獨(dú)特性供給的供給端，美團(tuán)同樣花錢(qián)，但只補(bǔ)貼供給的制高點(diǎn)。

C端補(bǔ)貼是揚(yáng)湯止沸，相互捅刀子，而B(niǎo)端才是釜底抽薪。

3. 美團(tuán)的盈利策略

美團(tuán)將全國(guó)市場(chǎng)分為幾個(gè)行業(yè)，在全國(guó)70多個(gè)城市每個(gè)行業(yè)設(shè)定一個(gè)毛利率，并且設(shè)1000多個(gè)管理節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)合理毛利潤(rùn)。并且通過(guò)IT管理系統(tǒng)強(qiáng)制實(shí)施，每個(gè)銷售員在導(dǎo)入合同時(shí)都需要通過(guò)毛利率審批這一關(guān)。

就這樣，慢慢拼湊出一個(gè)整體的毛利率，在行業(yè)巨虧的2012年，美團(tuán)居然在11月開(kāi)始神奇盈利了。

而以線上著稱的大眾點(diǎn)評(píng)，即便在2014年在騰訊投后引入大批騰訊人才，也因缺少線下地推運(yùn)營(yíng)能力而未起色。即便后來(lái)同樣引入阿里系的干將，但留給他的時(shí)間不多。

據(jù)說(shuō)：在美團(tuán)與大眾合并前，美團(tuán)的現(xiàn)金流已經(jīng)斷了，美團(tuán)就這么在死人堆里幸存了下來(lái)。

在后來(lái)與餓了么一戰(zhàn)中，干嘉偉又轉(zhuǎn)變了思路，在外賣市場(chǎng)，他發(fā)現(xiàn)撬動(dòng)量不在供給端了，而是到了需求端。

面對(duì)美團(tuán)鎖定的校園市場(chǎng)，學(xué)生是需求端，那么什么是他們最關(guān)心的——當(dāng)然是補(bǔ)貼。

這時(shí)，地推部隊(duì)的策略就改成了“少上商家，多發(fā)傳單，多做促銷”。

并且得益于早期建立的完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，他們測(cè)算出7%的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以總成交量的7%作為節(jié)點(diǎn)，少于這個(gè)數(shù)就狂補(bǔ)貼，多了這個(gè)數(shù)就停止。

餓了么當(dāng)時(shí)占領(lǐng)了12個(gè)城市，都是一線城市，但團(tuán)隊(duì)就只有300人，美團(tuán)又一次遵循套路，低端顛覆方式進(jìn)入二三線城市，并且發(fā)揮強(qiáng)大的地推優(yōu)勢(shì)，開(kāi)啟搶灘計(jì)劃，平均每一天半收割一個(gè)城市，6個(gè)月后完成60個(gè)城市覆蓋。

所以，強(qiáng)大的地推部隊(duì)成為美團(tuán)致勝的一個(gè)關(guān)鍵因素。

獨(dú)立小分隊(duì)

伴隨千團(tuán)大戰(zhàn)結(jié)束，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢并慢慢消失，外賣崛起。外賣業(yè)務(wù)崛起是很正常的現(xiàn)象，與美團(tuán)的運(yùn)營(yíng)能力無(wú)關(guān)

首先團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)必定或多或少會(huì)影響到商家的生意，然后伴隨需求側(cè)升級(jí)，人們生活圈關(guān)注半徑慢慢擴(kuò)大，肯定不僅局限于吃。

這時(shí)美團(tuán)就從供給側(cè)和需求側(cè)同時(shí)升級(jí)：

• 供給側(cè)：美團(tuán)與點(diǎn)評(píng)合并后，收購(gòu)了支付公司錢(qián)袋寶，在店家安裝掃碼優(yōu)惠買單業(yè)務(wù)，從消費(fèi)者到本地生活服務(wù)場(chǎng)商戶面去消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槲胰蜕虘糇龌ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)。從2C到2B。
• 需求側(cè)：到店業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，住宿、門(mén)票、交通和自由行等“一站式”預(yù)定需求都滿足，業(yè)務(wù)不斷交叉協(xié)同，用戶流量也被交叉利用。

前文提到美團(tuán)在外界通過(guò)低端顛覆，總能不斷趕超前人，創(chuàng)造閾值效應(yīng)。而在其內(nèi)部，舊業(yè)務(wù)不斷替換新業(yè)務(wù)，形成自己的創(chuàng)新增長(zhǎng)引擎。

獨(dú)立小分隊(duì)是關(guān)鍵。

混沌大學(xué)李善友教授同樣引用了一段理論：克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》。

企業(yè)面臨新業(yè)務(wù)時(shí)有三種方法可變革自己的思維方式：

1. 收購(gòu)一家有新流程和價(jià)值觀的公司
2. 把公司轉(zhuǎn)型為適應(yīng)新流程和價(jià)值
3. 成立獨(dú)立小機(jī)構(gòu)，在小機(jī)構(gòu)里跑通業(yè)務(wù)線，跑通閉環(huán)，尋找新的增長(zhǎng)引擎。

攜程選擇的是第一種方式，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和收購(gòu)方式進(jìn)入市場(chǎng)壟斷，實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)，這個(gè)模式的好處是減少競(jìng)爭(zhēng)，提高盈利。缺點(diǎn)就是用戶體驗(yàn)被忽視。

而“消費(fèi)者第一”的王興顯然不會(huì)這么干，他在組織形式上采用第三種方式——建立獨(dú)立小分隊(duì)。

獨(dú)立小分隊(duì)是在荒野里生長(zhǎng)，公司對(duì)他的狀態(tài)是做的好，就投入資源，做不好，就關(guān)掉。既給予團(tuán)隊(duì)充分的獨(dú)立性，獨(dú)立渠道和小規(guī)模的試錯(cuò)成本，同時(shí)也給自己的發(fā)展帶來(lái)無(wú)限可能。

美團(tuán)的版圖擴(kuò)張，前期都是獨(dú)立小分隊(duì)的成果，并且屢試不爽。比如：外賣業(yè)務(wù)。

2012年底，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)如火如荼時(shí)，王興擔(dān)心下階段新興模式出現(xiàn)會(huì)把自己干掉，于是果斷成立了創(chuàng)新產(chǎn)品組，但并未對(duì)外宣布。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始架構(gòu)是產(chǎn)品經(jīng)理為首，幾個(gè)工程師，2-3個(gè)人組成小組。這幫人像雷達(dá)一樣把領(lǐng)域內(nèi)如餓了么之類的APP掃射一遍，

把一個(gè)人從想吃飯到吃完飯后所有的動(dòng)作去拆，思考哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)會(huì)有商業(yè)機(jī)會(huì)。

2013年外賣立項(xiàng)，他們用了一個(gè)星期開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并在美團(tuán)總部周邊發(fā)傳單測(cè)試，從十幾單到200單，在三個(gè)月內(nèi)驗(yàn)證可行。2013年10月份，美團(tuán)外賣上線，餓了么一家獨(dú)大，市場(chǎng)份額超過(guò)50%。

這時(shí)的美團(tuán)策略就有三個(gè)字：抄，抄，抄

最初產(chǎn)品形態(tài)，包括UI跟餓了么高度相似。

你面對(duì)標(biāo)桿企業(yè)，你能學(xué)好就是一個(gè)能力了。

——王慧文

6個(gè)月的抄襲，是為了獲得獨(dú)立認(rèn)知，找出對(duì)手漏洞，然后干掉對(duì)方。之后就有了前文提到的地推部隊(duì)的校園之戰(zhàn)

以及后來(lái)打入百度地盤(pán)，鎖定白領(lǐng)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)履約是關(guān)鍵性因素在騎手配送體系上的重度投入。

互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)

2016年，王興拋出著名的理論——互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)的上半場(chǎng)得力于人口紅利，美團(tuán)住的是用戶流量拼的是客戶數(shù)，但在下半場(chǎng)，就是APRU值（每戶平均價(jià)值）。

意思是，互聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)不可能像以前那樣翻倍增長(zhǎng)了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)格局已定，但是每個(gè)用戶可創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)不止翻倍的空間。

所以，基于前文的分析，美團(tuán)三板斧：

1. 需求側(cè)（消費(fèi)者第一）：擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，高科技砸錢(qián)
2. 供給側(cè)（商家第二）：建立強(qiáng)大的地推部隊(duì)，打造強(qiáng)悍的運(yùn)營(yíng)能力
3. 鏈接端口（美團(tuán)第三）：三高與三低增長(zhǎng)飛輪設(shè)置

但是，互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，打怪打出終極BOSS阿里，美團(tuán)的增長(zhǎng)引擎基于流量之外，還有什么是可以立足江湖的？

準(zhǔn)巨頭不好當(dāng)，看看武林各高手的增長(zhǎng)引擎就知道了：

• 蘋(píng)果：硬件手機(jī)/IOS系統(tǒng)（移動(dòng)操作系統(tǒng)）
• 亞馬遜：電商/AWS（業(yè)務(wù)流程管理開(kāi)發(fā)平臺(tái)）
• 騰訊：PC端的QQ/微信/支付/游戲開(kāi)發(fā)
• 阿里：淘寶（2C）/螞蟻金服/阿里云/菜鳥(niǎo)

馬爸爸有錢(qián)是天下皆知，菜鳥(niǎo)通過(guò)收購(gòu)民營(yíng)快遞資本硬生生把京東份額逼到50%以下，今年年初更全資收購(gòu)餓了么，收購(gòu)金額大概是90億美元。

在餓了么外賣業(yè)務(wù)正式被阿里巴巴接手后，口碑也在10月和餓了么合并，整合百度外賣并改名為“餓了么星選”。

另，在招股書(shū)上寫(xiě)道：美團(tuán)要構(gòu)建一套基于餐飲業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)服務(wù)系統(tǒng)。

其實(shí)就是餐飲云計(jì)算，美團(tuán)在夯實(shí)護(hù)城河道路上不遺余力，已投資了餐飲店幾乎能得到的一切信息設(shè)施，菜單，定位、收銀、SAAS、ERP等。

除了定位超級(jí)本地生活服務(wù)平臺(tái)外，要么繼續(xù)緊盯大眾、高頻與剛需空白市場(chǎng)，將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)深度融合抑或是開(kāi)始全球擴(kuò)張計(jì)劃，也未可知。

正如王興著名的“邊界與核心”：

太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)心核心。萬(wàn)物其實(shí)沒(méi)有簡(jiǎn)單邊界，所以我不認(rèn)同給自己設(shè)限，主要核心是清晰的。

我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會(huì)不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。

——2017年6月，《財(cái)經(jīng)》小晚對(duì)話王興

一切靜待時(shí)間驗(yàn)證。

• 混沌大學(xué)李善友教授：《美團(tuán)分形》
• 梁寧：《美團(tuán)的開(kāi)局與破局》
• 《財(cái)經(jīng)》小晚：《對(duì)話王興》
• 李志剛：《九敗一勝》

作者：Alice，公眾號(hào)：Alice 二三事

本文由 @Alice 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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