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在絕大多數(shù)的商業(yè)領(lǐng)域，似乎總有人堅定不移的信奉“先到的有肉吃，后到的湯都沒得喝”的觀點，太多的創(chuàng)業(yè)者把比競品公司“早出發(fā)”作為公司的競爭優(yōu)勢之一。那么請認(rèn)真思考一下：“什么，是先發(fā)優(yōu)勢？”

柯達直到倒閉的那一天生產(chǎn)的膠卷仍然是世界上質(zhì)量最好的。諷刺的是，世界上第一臺數(shù)碼相機就出現(xiàn)在柯達的實驗室里。

攜程比去哪兒早成立六年，對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司而言，六年漫長得跟一個世紀(jì)似的。2015年10月，攜程在資本的授意下并購了晚出發(fā)六年的去哪兒公司，成就了當(dāng)年OTA領(lǐng)域最大的新聞。

入局共享單車領(lǐng)域最早的摩拜跟OFO上線3年間幾乎把創(chuàng)投界的融資都拿了個遍，共享單車這個概念被寫進了“新四大發(fā)明”，一時風(fēng)光無兩。2018年12月，OFO排隊等待退押金的用戶排到了一千多萬位，成為了歷史上第一個踐行“追我的人可以從中國排到法國”的公司。然而，入場較晚的HELLOBILK先后布局共享單車、共享助力車、打車，行業(yè)競爭格局再一次被后來者重塑。

在絕大多數(shù)的商業(yè)領(lǐng)域，似乎總有人堅定不移的信奉“先到的有肉吃，后到的湯都沒得喝”的觀點，太多的創(chuàng)業(yè)者把比競品公司“早出發(fā)”作為公司的競爭優(yōu)勢之一。那么請認(rèn)真思考一下：“什么，是先發(fā)優(yōu)勢？”

俞軍的產(chǎn)品價值公式

百度貼吧跟百度知道的產(chǎn)品經(jīng)理俞軍有個著名的產(chǎn)品價值公式：

產(chǎn)品價值=(新體驗-舊體驗)-轉(zhuǎn)換成本

我們姑且不去討論如何量化公式中的每一個值以對我們評估產(chǎn)品是否靠譜形成指導(dǎo)意見，在這里我只討論在一個新領(lǐng)域的先發(fā)者和后來者在這個公式中的變量。

可以想見，任何一個新賽道的第一個玩家所創(chuàng)造的產(chǎn)品價值天然的就比后來者要來得容易。比如無人駕駛領(lǐng)域，未來第一個大規(guī)模商用的無人駕駛汽車公司所創(chuàng)造的用戶價值幾乎可以等于無人駕駛所帶來的新體驗，這種情況下，消費者所比對的舊體驗參照物是那種無趣又浪費時間人工駕駛體驗，自然舊體驗量化的分值就可以忽略不計了。

再者，當(dāng)這條賽道只有一個玩家的時候基本就談不上轉(zhuǎn)換成本（注：這里所指的轉(zhuǎn)換成本不僅僅指經(jīng)濟上的成本，還包括棄用老產(chǎn)品老服務(wù)轉(zhuǎn)而使用新產(chǎn)品新服務(wù)所帶來的過往沉默成本、學(xué)習(xí)新產(chǎn)品的時間成本、心理適應(yīng)成本等等各方面的成本總和），因此產(chǎn)品價值基本就可以很大程度上的靠近產(chǎn)品的新體驗了。

而作為無人駕駛賽道的第二個玩家你所面臨的情況就復(fù)雜的多了。此時在消費者心智中舊體驗所對比的參照物不再是傳統(tǒng)汽車廠商，而是無人駕駛行業(yè)第一個玩家率先出發(fā)所形成的品牌光環(huán)、技術(shù)積累、渠道多元等等各方面所累積出來的優(yōu)勢體驗。

講道理，大家都是混無人駕駛的，你總不能說技術(shù)領(lǐng)先了友商一百年吧。所以不出意外的話，后來者的“（新體驗-舊體驗）”就不會是一個多么大的值了。

接著再拿著也許是你們家新產(chǎn)品的車輪轂比老牌無人駕駛汽車的車輪轂更圓這一微弱的甚至都不足以稱之為優(yōu)勢的體驗去說服用戶轉(zhuǎn)用你生產(chǎn)的無人駕駛汽車，我猜市場的反饋多半是“勞資好不容易砸鍋賣鐵買了輛無人駕駛汽車才裝*不到一個月，你讓我去換？？？”于是，又一款新產(chǎn)品被市場無情打臉。

所以這至少給了我們兩個啟示，于先發(fā)者而言，不斷抬高自身產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本以形成競爭壁壘能鞏固你的“先發(fā)優(yōu)勢”。

比如國內(nèi)的電信運營商無一例外的都在大力推廣自己的家庭套餐產(chǎn)品，為的就是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你、你的家人、你家的寬帶哪哪都是某移動的服務(wù)時，你放棄這個套餐而轉(zhuǎn)用某聯(lián)通的服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本就不是一般的高了。

于后發(fā)者而言，除了思考你產(chǎn)品因為創(chuàng)新所帶來的優(yōu)勢體驗時還需要考慮你的“（新體驗-舊體驗）”是否足以覆蓋用戶的轉(zhuǎn)換成本，如最終得出的產(chǎn)品價值為負值，可能就得慎重考慮這個項目是否適合你了。

我們現(xiàn)在常用的QWERTY鍵盤在設(shè)計之初是為了“減緩輸入過快導(dǎo)致當(dāng)時計算機容易卡死現(xiàn)象”的目的設(shè)計了沿用至今的鍵盤布局（將常用的字母分開以降低輸入效率），在這之后無數(shù)的能人異士發(fā)明了號稱能將提高輸入速度幾倍的鍵盤產(chǎn)品，卻沒有一個撼動了QWERTY鍵盤的地位。

幾乎見到新產(chǎn)品的百分百的人的反應(yīng)都是“新鍵盤很好，大家快去用吧，我用老鍵盤就好”，極高的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換成本使得新產(chǎn)品很難落地，也正是由于轉(zhuǎn)換成本的存在，所以斗膽可以預(yù)測：打敗鍵盤的不會是任何一款新的鍵盤產(chǎn)品，而是新一代人機交互設(shè)備。

比如：腦機互聯(lián)，再比如一向熱衷于搞個錘子的羅永浩2018年5月發(fā)布的“TNT工作站”，雖然再一次被噴的一無是處，但是基于“語音識別技術(shù)將取代傳統(tǒng)錄入設(shè)備”這個大趨勢的判斷還不至于太離譜。

說了這么多，先得出第一個結(jié)論：先發(fā)這件事并不天然的構(gòu)成“先發(fā)優(yōu)勢”，先發(fā)者需要通過一系列商業(yè)活動構(gòu)筑出自身產(chǎn)品的競爭壁壘才具備“先發(fā)優(yōu)勢”，也就是取決于你能否獲得一個后來者無法或者很難超越的東西。

那么除了轉(zhuǎn)換成本這樣的東西還有別的要素什么是難以超越的嗎？

巴菲特的護城河理論

巴菲特和查理芒格投資時都特別看重公司是否有護城河，用芒格的話說，公司就像一座城堡，決定城堡安全的，就是城堡外的護城河是否足夠深、足夠?qū)挕?/p>

一切商業(yè)競爭本質(zhì)上從來都只在兩個維度分高下，要么我造的東西你造不出來，要么大家都能造一樣的東西，但是我比你便宜。這其中競爭對手難以跟隨且先發(fā)者相對容易形成的護城河要素之一就是無形資產(chǎn)，包括專利、品牌和法定許可。

毋庸置疑，專利是一家企業(yè)創(chuàng)新能力的體現(xiàn)。幾個主流大國都在鉚足了勁發(fā)展國內(nèi)的5G產(chǎn)業(yè)，美國不惜動用政府力量來限制華為發(fā)展，這個背后真正令其忌憚的是華為擁有著越來越多的5G標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)，尤其是在第五代移動通信技術(shù)這種能在一定程度上代表未來的技術(shù)上擁有的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)。

拋開國家安全層面不談，僅從商業(yè)的角度出發(fā)，擁有的商用專利越多，行業(yè)的話語權(quán)就越大，自然而然，所能賺取的利潤也就越高。

也許很多人不知道，由于安卓系統(tǒng)中用到了大量微軟的專利，市場上每賣一款安卓手機，廠家都要向微軟公司交幾美元?？缮逃脤＠坏┙?，后來者面臨的選擇要么不陪你玩，要么花錢陪你玩，兩者都不是多么理想的選擇。

另一個較為重要的無形資產(chǎn)就是品牌，好的品牌能讓用戶更方便的找到你，最極致的情況就是，一個品牌和一個行業(yè)劃等號。比如：可樂里的可口可樂，剃須刀里面的吉列，以及被絕大多數(shù)國人誤解的彈簧床墊品牌席夢思，席夢思不是彈簧床墊，席夢思是彈簧床墊的品牌之一，就是一個這樣的誤解曾經(jīng)為這個品牌創(chuàng)造難以估量的商業(yè)價值。

但是注意，品牌的關(guān)鍵不是知名度，而是定價權(quán)，擁有定價權(quán)意味著改變產(chǎn)品定價不會對需求有負面影響，在成本上升情況下可以順利通過提價將新增成本傳導(dǎo)給下游而不影響銷量。擁有品牌定價權(quán)這條護城河的公司無論是對競爭對手、對供應(yīng)鏈上下游、對市場都占據(jù)著貿(mào)易的主導(dǎo)權(quán)。

至于法定許可，就是當(dāng)新玩家想進入某些特定領(lǐng)域的時候會有人來告訴你“不好意思，這個游戲你不能參與?！?/p>

結(jié)合國情來看，能把準(zhǔn)入許可作為護城河的企業(yè)多半是國營企業(yè)，最次也是人民幣玩家。從營收層面來看，長期占據(jù)國內(nèi)年度營收排行榜前幾位的公司，國家電網(wǎng)、中石化中石油中海油三桶油、移動聯(lián)通電信三大通信運營商、中農(nóng)工建四大行經(jīng)久不衰的原因之一就是準(zhǔn)入許可這一條又長又寬的護城河。

護城河要素之二網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，指的是某種產(chǎn)品對于一名用戶的價值取決于使用這個產(chǎn)品的其他用戶數(shù)量。這樣的現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)公司尤為常見。

因為工作的關(guān)系，我接觸過很多的創(chuàng)業(yè)者，類似于“我產(chǎn)品一旦上線微信吃棗藥丸”“這個軟件會是下一個淘寶”“**是某某行業(yè)的滴滴”這樣的豪言壯志不絕于耳。但是你真的以為你可以僅僅依靠你產(chǎn)品上的優(yōu)勢打敗微信、淘寶、滴滴、美團這樣的行業(yè)頭部玩家嗎？

舉個栗子：相信有不少的產(chǎn)品人都篤定，如果是自己來做微信這款產(chǎn)品的話將會有更好的用戶體驗。也許這么說不夠客觀中立，我換種說法，事實上微信的用戶體驗真的差！勁！到！爆！了！好！嗎？

就在1月9日剛剛過去的微信公開課上，微信產(chǎn)品經(jīng)理張小龍說:“每天有5億人在吐槽，有1億人想教我做產(chǎn)品……”盡管這樣，我們?nèi)魏我粋€人拿著一款功能更強大界面更好看體驗更好的社交軟件去運營就能把微信干趴下嗎？

顯然，也許你會用，但是你能保證你的家人朋友同事客戶合作伙伴也都去用嗎，如果他們不用，你還會用嗎？一款哪哪都能甩滴滴八條街打車軟件唯一小瑕疵是上面打不到車你會用嗎（事實上，基于“產(chǎn)品更迭應(yīng)由用戶指導(dǎo)”的中心思想地球上是不存在沒有大量用戶卻用戶體驗很好的產(chǎn)品）？

所以微信、滴滴的護城河從來都不是產(chǎn)品本身，不是它看起來樸素的界面，也不是它復(fù)雜難用的功能。微信真正的值錢的是它的十億用戶，是你怎么遷都遷不走的社交關(guān)系鏈。

插播個題外話，頭條及抖音的母公司字節(jié)跳動將于1月15日舉辦抖音&社交新品發(fā)布會，發(fā)布一款號稱年度社交產(chǎn)品“飛聊”（產(chǎn)品名稱官方尚未坐實）。雖然現(xiàn)在還沒有更多的信息披露，但是我想飛聊與微信主戰(zhàn)場大概率不會是熟人社交，由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在，如果不發(fā)生重大的技術(shù)更迭的話，在可以預(yù)見的未來，熟人社交這個領(lǐng)域很難再擠進新的玩家。

頭條跟抖音的算法優(yōu)勢使得人們的信息領(lǐng)域會不斷地被自己的興趣所強化，說人話就是算法會根據(jù)用戶的行為偏好不斷推送用戶喜歡的東西，以至于用戶對陌生的以及跟自己想法不同的信息和觀點完全沒有機會接觸，永遠被困在一個信息繭房里面（信息繭房效應(yīng)）。

所以飛聊的產(chǎn)品定位很有可能是興趣+社交，基于跟你有共同興趣的好友喜歡過的內(nèi)容，并將這其中你未曾接觸過的內(nèi)容，形成新的算法推薦打破你信息繭房的困局。這一點從微信7.0版看一看板塊改版，新增好友可見“你點擊好看的文章”這一功能就可見一斑。

當(dāng)uber的創(chuàng)始人卡蘭尼克意識到舊金山街頭uber的車越多，乘客等待的時間就越少，服務(wù)越好導(dǎo)致使用uber的需求就會越多，乘客需求越多加盟司機就越多，等待時間進一步減少，乘客需求進一步增多…于是一家傳奇的公司就誕生了。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的真正可怕之處在于用戶越多，新的用戶就越有可能使用你的產(chǎn)品，導(dǎo)致用戶越來越多。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最終導(dǎo)致的結(jié)果就是行業(yè)的寡頭壟斷，形成“贏家通吃”的局面。

而這也就是為什么互聯(lián)網(wǎng)公司奉行996、711工作制的原因，這場比賽不是比誰先到終點的比賽，而比的是誰先越過臨界點形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的比賽，最早越過臨界點的人，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會直接幫你抵達終點，這時候，這個領(lǐng)域“格局已定”。

護城河要素之三是成本優(yōu)勢。這是商業(yè)競爭另一個維度的勝利，同樣的東西，我賣的比你便宜還比你掙錢，你怎么玩？

經(jīng)濟學(xué)里面有個基本概念“規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)”，翻譯過來就是用的人越多，單個產(chǎn)品的平均成本就越低。比如京東告訴作為供應(yīng)商的你，下一年你產(chǎn)品所在的品類預(yù)計銷售量會增加百分之二十，但是如果要京東繼續(xù)賣你的產(chǎn)品的話，產(chǎn)品的進貨價要相較去年下調(diào)百分之十。

你不愿意是嗎？“喂，某某品牌的競品廠商嗎？我們京東想重點推一下貴公司的產(chǎn)品……”

于是即使心里有一萬個草*馬奔騰而過你還是不得以咬咬牙簽署了這份不平等條約。京東用這百分之十成本優(yōu)勢給消費者讓利百分之五，又導(dǎo)致新一輪的正向循環(huán)，售價越低導(dǎo)致消費者越多，消費者增加又進一步增強了京東對上游供應(yīng)商的議價能力，京東進貨價越來越低。規(guī)模效應(yīng)的作用下，任何電商新玩家只能眼看著京東把產(chǎn)品售價越定越低而不敢貿(mào)然入場。

形成成本優(yōu)勢的原因有很多種。比如資源優(yōu)勢，中東盛產(chǎn)石油，就是比你便宜。你一點脾氣都沒有。再比如流程優(yōu)勢形成的成本優(yōu)勢，它建立在強大的管理和運營能力上，大家一樣的人數(shù)的公司賣一樣的產(chǎn)品，我的管理運營成本就是比你低。你找誰說理去。

最后護城河要素之四轉(zhuǎn)換成本，這也是巴菲特跟俞軍思想的交集點，前文已重點討論過，此處不做贅述。相信多數(shù)企業(yè)家都深諳的是：消費者的忠誠，從來都只是因為背叛的代價足夠大。

以上，無形資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本優(yōu)勢、轉(zhuǎn)換成本才是鞏固你“先發(fā)優(yōu)勢”的商業(yè)競爭壁壘。先發(fā)優(yōu)勢，不是護城河。先發(fā)優(yōu)勢，只是幫你爭取到了挖護城河的時間。你只有拼命挖，拼命挖，挖出一條讓競爭對手都懷疑人生的護城河，才不枉費你在大多數(shù)吃瓜群眾還沒看懂未來的情況下就敢為人先布局新行業(yè)的商業(yè)洞察力。

我以為，護城河挖通之后給企業(yè)創(chuàng)造的巨大的商業(yè)價值值得創(chuàng)業(yè)者付出更多的思考與努力，這也許很難。但是，天下難事，必作于易。天下大事，必作于細。是以圣人終不為大，故能成其大。

這是老子說的。

作者：十八線PM，公眾號“十八線PM”（ID：Product–Manager）

本文由 @十八線PM 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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