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職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會(huì)特權(quán)
個(gè)人IP打造特權(quán)
30+門專項(xiàng)技能課
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榮耀標(biāo)識(shí) 網(wǎng)紅餐飲：故事雖然好，收?qǐng)龈匾?/h2>
近幾年來，網(wǎng)紅餐廳成為了年輕人們出行游玩的打卡圣地，然而，知名度不等于品牌號(hào)召力，市場(chǎng)是殘酷的，“短命”是眾多網(wǎng)紅餐廳不得不面臨的事實(shí)。
如果說“網(wǎng)紅餐飲”才是未來餐飲市場(chǎng)的正確姿勢(shì)，很多人會(huì)覺得這是騙鬼的話。
網(wǎng)紅餐飲店是典型“流量思維”的產(chǎn)物，在用戶端產(chǎn)生了兩種截然不同的反應(yīng)，一種視之為打卡圣地作為融入潮流的標(biāo)志，一種鄙之投機(jī)取巧盼望早日涼涼。于是它在大眾的概念中也有了兩層含義：一是顏即正義，二是短命。
4萬億的餐飲市場(chǎng)，占據(jù)了國內(nèi)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的10%左右，看似門檻和壁壘最低的行業(yè)，卻也最為變化多端，集中率低，淘汰率高，根據(jù)《中國餐飲報(bào)告2018》，每年以70%的比例洗牌，2017年關(guān)店數(shù)為開店數(shù)的91.6%，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存。
網(wǎng)紅的誕生是“互聯(lián)網(wǎng)+”思維涌入餐飲行業(yè)的必然，但它卻無法改變餐飲零售和服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，知名度≠品牌號(hào)召力，這是其悲劇的根源。
美好故事的開頭，猝不及防的結(jié)尾
這些年紅過的餐飲潮牌，大多都有一個(gè)美麗的故事為內(nèi)核，畢竟好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。
名人帶貨：
雕爺牛腩：首次推出“輕奢餐”概念，號(hào)稱花費(fèi)500萬從香港食神戴龍手里買來的牛腩秘方，開業(yè)前進(jìn)行了半年的“封測(cè)期”，邀請(qǐng)京城各界數(shù)百位美食達(dá)人、影視明星前來試菜，吊足了大眾的胃口。
很高興遇見你：“國民岳父”韓寒早就不寫書了，一邊拍電影一邊開餐廳。
感人愛情：
奈雪の茶：IT女學(xué)霸借相親名義找餐飲老江湖請(qǐng)教開店經(jīng)驗(yàn)，一見鐘情三月領(lǐng)證，所以奶茶店只是副產(chǎn)品？
趙小姐不等位：微博紅人趙小姐在餐廳等位時(shí)無意說出“要是不用等位就好了”，于是先生索性為她開了家店，就叫做“趙小姐不等位”。
懷舊情結(jié)：
泡面小食堂：外賣終結(jié)了吃泡面的日子，那些年吃過的泡面還記得嗎？抖音捧紅，吃瓜群眾紛紛打卡。
奇葩趣味：
便所餐廳：在“馬桶”里吃“粑粑”，這種做噩夢(mèng)都不會(huì)出現(xiàn)的場(chǎng)景，有人幫你實(shí)現(xiàn)了，不想去嘗嘗鮮？
故事雖好，但結(jié)局并不如意，上述幾家餐廳，除了奈雪の茶還算發(fā)展正常，其它幾乎都已經(jīng)“涼涼”。除此之外，諸如黃太吉、水貨、小豬豬等曾經(jīng)紅極一時(shí)的網(wǎng)紅餐廳品牌均在短暫走紅后迅速落寞，互聯(lián)網(wǎng)思維改造餐飲業(yè)的上半場(chǎng)，看起來有點(diǎn)慘淡收?qǐng)觥?/p>
餐飲業(yè)這幾年很熱鬧，互聯(lián)網(wǎng)、零售、制造、通訊等跨界高知紛紛涌入，一度讓業(yè)內(nèi)從業(yè)者感到威脅，“顛覆傳統(tǒng)餐飲”聲音此起彼伏，喧囂過后，隨著高開低走，人們又開始高呼“回歸餐飲本質(zhì)”。顏值本無罪，我們也應(yīng)該支持審美的進(jìn)步，只是給企圖搞個(gè)大新聞的從業(yè)者們提了個(gè)醒，內(nèi)涵才是王道，要想真正站穩(wěn)腳跟，功夫還得下足。
互聯(lián)網(wǎng)+餐飲的下半場(chǎng)，到底該怎么玩？
生命力從哪里來，構(gòu)建護(hù)城河的三種策略
打鐵還需自身硬，最怕盛名之下其實(shí)難副，網(wǎng)紅餐飲品牌既要回歸餐飲業(yè)本質(zhì)，認(rèn)真打磨產(chǎn)品和服務(wù)，又要利用自身優(yōu)勢(shì)，完成系統(tǒng)升級(jí)，在低門檻的行業(yè)構(gòu)建出高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
縱向：深度整合供應(yīng)鏈，打造產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力
對(duì)于一夜成名的餐飲品牌而言，供應(yīng)鏈?zhǔn)翘烊欢贪澹粌H影響到核心產(chǎn)品的品控，還有門店規(guī)模的擴(kuò)張，尤其對(duì)于主打單點(diǎn)爆破的品牌更是命門所在。
縱觀近幾年網(wǎng)紅餐飲品牌的衰落，往往不在于消費(fèi)者的喜新厭舊，就是死在供應(yīng)鏈的管理上面。
雕爺牛腩的衰落，就是以快消品的思路做餐飲，雖然在營銷造勢(shì)上迅速打開了知名度，產(chǎn)品也有特色，但卻忽略了餐飲行業(yè)的本質(zhì)，品控管理不當(dāng)，直接導(dǎo)致口碑下滑消費(fèi)者流失?！翱煜泛筒惋嫴煌罢呖梢源笠?guī)模生產(chǎn)，有質(zhì)檢保證，且保質(zhì)期久；而餐飲沒法質(zhì)檢，且保質(zhì)期非常短，要在沒有質(zhì)檢的情況下取得用戶信任，且在短時(shí)間內(nèi)快速把產(chǎn)品銷售出去，不僅需要依靠營銷手段，更要踏踏實(shí)實(shí)回歸食品本身”有業(yè)內(nèi)人士這樣評(píng)價(jià)。
《舌尖上的中國2》讓潮汕牛肉火鍋在2015年的冬天聲名鵲起，隨即在全國刮起一陣開店熱潮，據(jù)估計(jì)2016年有400億資金投入到以潮汕牛肉為主體的火鍋市場(chǎng)。由于潮汕牛肉火鍋用的牛肉是云貴川區(qū)域的黃牛肉，只取牛身上的37%精華部分，且為了保證鮮度必須在6小時(shí)以內(nèi)從屠宰場(chǎng)送上餐桌，門店擴(kuò)張速度過快導(dǎo)致貨源成了致命問題，緊接著倒閉潮襲來，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅上海就有40%的潮汕牛肉火鍋店在一年內(nèi)倒閉。
餐飲行業(yè)受成本結(jié)構(gòu)限制，利潤(rùn)率并不高，大多停留在10%左右，為了追逐利潤(rùn)最大化，規(guī)?；蔀榫W(wǎng)紅餐飲品牌在成名后的常見選擇，但供應(yīng)鏈和規(guī)模就如同貼合的齒輪，必須在同一頻道上才能保持品牌正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
這不是對(duì)“快”和“穩(wěn)”的抉擇，而是“短”和“長(zhǎng)”的問題。網(wǎng)紅餐飲要保證生命力，深入介入供應(yīng)鏈?zhǔn)潜亟?jīng)之路。
以近兩年風(fēng)生水起的奶茶行業(yè)為例，一點(diǎn)點(diǎn)、喜茶和奈雪の茶幾乎在同一時(shí)間段成名，但擴(kuò)張速度卻不可統(tǒng)一而語，在2017年6月份，當(dāng)一點(diǎn)點(diǎn)門店逼近600家時(shí)，后兩者才不過幾十家。除了一點(diǎn)點(diǎn)是采取加盟模式，后兩者是直營連鎖之外，還在于一點(diǎn)點(diǎn)脫胎于臺(tái)灣50嵐，其在奶茶行業(yè)已深耕20年，供應(yīng)鏈能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于后兩者。
為了迅速補(bǔ)足短板，喜茶選擇深入供應(yīng)鏈，和上游種植園簽訂獨(dú)家協(xié)議，出資改良土壤、改進(jìn)種植和制茶工藝。相比配方，原材料才是真正的壁壘，“我們賣得很好的金鳳茶王其實(shí)是2013年研發(fā)的，花了兩年時(shí)間做金鳳茶王的供應(yīng)鏈，2015年才推出來?！毕膊柙诮邮芙?jīng)濟(jì)觀察報(bào)采訪說道。
無論餐飲行業(yè)如何變化，產(chǎn)品都是品牌的核心支撐，供應(yīng)鏈上的功夫必不可少。
橫向：建立多業(yè)態(tài)產(chǎn)品矩陣，構(gòu)筑服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)
網(wǎng)紅餐飲品牌如何黏住客戶，多場(chǎng)景多維度的服務(wù)才能確保存在感，就是讓客戶生活在你的服務(wù)生態(tài)圈中。
餐飲+新零售是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
以賣牛肉粉起家的霸蠻，北大畢業(yè)的創(chuàng)始人張?zhí)煲粸槠湓O(shè)計(jì)的成長(zhǎng)模式就是產(chǎn)品——服務(wù)——品牌。霸蠻依據(jù)消費(fèi)需求的緊迫性為產(chǎn)品確定了不同的服務(wù)方式：按分鐘劃分，就開餐飲店；按小時(shí)劃分，就送外賣；按天劃分，就做便利店里的冷柜微波鮮食；按月和年劃分，就做速食，通過天貓、京東等網(wǎng)絡(luò)渠道銷售。
“餐飲零售化的核心是破除餐飲的邊界，讓產(chǎn)品在更大的時(shí)空范圍里流通?！边@是張?zhí)煲坏睦斫狻?/p>
這本質(zhì)還是產(chǎn)品經(jīng)理的思維模型，一切從消費(fèi)者需求出發(fā)，調(diào)整自身產(chǎn)品形態(tài)，利用外界各種工具，打破服務(wù)的物理邊界，延伸到消費(fèi)者生活的各個(gè)場(chǎng)景，從而將吃這門生意，變成了四個(gè)時(shí)空維度的排列組合。
“霸蠻牛肉粉，我們就是個(gè)賣牛肉粉的，今天看我們的收入結(jié)構(gòu)，線上收入占80%，堂食占我們的比重只有20%，我們清楚的知道產(chǎn)品化，或者說產(chǎn)品這個(gè)要素我們認(rèn)為能帶來更快的增長(zhǎng)，當(dāng)然服務(wù)很重要，就形成這樣的一個(gè)收入模型。”服務(wù)時(shí)空界限的打破，才能讓產(chǎn)品真正產(chǎn)生無窮的裂變效應(yīng)，從而對(duì)消費(fèi)者持續(xù)性施加影響，這不僅能形成更加強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，還能加速推動(dòng)品牌價(jià)值鏈的構(gòu)建。
“餐飲+新零售”并非只是概念的游戲，其背后是服務(wù)無邊界的生態(tài)價(jià)值體現(xiàn)。
升維：從線升級(jí)到面，建立餐飲賦能平臺(tái)
阿里湖畔大學(xué)校長(zhǎng)曾鳴在《智能商業(yè)》這本書中提出對(duì)商業(yè)進(jìn)化的看法，是從點(diǎn)——線——面——體的過程，每一次維度的提升，都是體量和綜合實(shí)力上的邁進(jìn)，延伸到餐飲行業(yè)，做單店就是點(diǎn)，連鎖品牌就是線，至于面就是服務(wù)同行的平臺(tái)。餐飲品牌在成名后，除了做大規(guī)模，還可以考慮利用自身經(jīng)驗(yàn)和資源，做網(wǎng)紅餐飲的孵化平臺(tái)，賦能其它品牌做大生態(tài)圈，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。就如同明星自己開經(jīng)紀(jì)公司培養(yǎng)藝人，網(wǎng)紅做MCN機(jī)構(gòu)孵化IP。
羅振宇在2018年跨年演講中提到了一家善于捕捉“非共識(shí)”的餐飲品牌“不方便面館”，這家面館真正厲害的還不在于將廣告中的泡面端到你面前來，滿足消費(fèi)者的隱形期待，而在于其背后的營銷公司——亞洲吃面公司。
創(chuàng)始人胡傳建是廣告行業(yè)出身，本身又是“吃貨”，干脆將文化創(chuàng)意和餐飲結(jié)合在一起跨界創(chuàng)業(yè)，不方便面館更像是一個(gè)“餐飲+文創(chuàng)”的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，這條路走通之后胡建明便開始著手平臺(tái)運(yùn)作，以潮流文創(chuàng)內(nèi)容為引線，在“年輕人吃面文化”統(tǒng)一基調(diào)下，串聯(lián)起不同品類的周邊餐飲產(chǎn)品，比如太二酸菜魚、獅頭牌鹵味研究所等，可謂“網(wǎng)紅品牌制造機(jī)”。
亞洲吃面公司在廣州289創(chuàng)意園區(qū)開設(shè)有3000平米的“吃面中心”，三分之一是出租給各類面館的，三分之一用來做活動(dòng)（音樂節(jié)、吃面排隊(duì)等），還有三分之一用來做類似“前店后廠”的工作室。這種平臺(tái)化運(yùn)作實(shí)際是將自己打造成為孵化器，不僅對(duì)接創(chuàng)意和生意，也對(duì)接品牌和消費(fèi)者，網(wǎng)紅新舊交替，平臺(tái)卻始終如一。
從線到面的升級(jí)，是自身在餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上的定位切換，與其費(fèi)盡心思追逐潮流，不如讓自己成為潮流的發(fā)動(dòng)機(jī)，與其在風(fēng)口浪尖艱難迭代，不如退居幕后賦能同行。就像那個(gè)古老的故事，挖金子的人沒賺到錢，賣水的卻賺得盆滿缽滿。
突出重圍還需主動(dòng)借助外部賦能
產(chǎn)品、服務(wù)、模式的變化都還是在原有賽道上的升級(jí)，但真正顛覆行業(yè)的還是賽道的革新，如果國內(nèi)餐飲行業(yè)能夠出現(xiàn)真正的巨頭，那一定離不開互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資本的賦能。
數(shù)據(jù)賦能，智慧餐飲是方向
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給餐飲行業(yè)帶來的變化，在前半場(chǎng)主要是渠道的便利，消除了供給端和需求端的信息不對(duì)稱，這是餐飲O2O崛起和網(wǎng)紅品牌誕生的關(guān)鍵原因，依靠需求端的爆發(fā)來驅(qū)動(dòng)；但在未來智能商業(yè)的后半場(chǎng)，就要依賴供給側(cè)的變革了，數(shù)據(jù)將作為新的生產(chǎn)工具為整個(gè)餐飲行業(yè)帶來革命。
如果說連鎖餐飲品牌的爆發(fā)在于標(biāo)準(zhǔn)化（流程、產(chǎn)品、服務(wù)等），那么數(shù)據(jù)催生的下一個(gè)節(jié)點(diǎn)就在于精準(zhǔn)化和精細(xì)化，即服務(wù)的千人千面，根據(jù)每個(gè)消費(fèi)者的需求不同量身打造，奶茶店的5分甜、7分甜和9分甜，中式快餐的自主打菜按重量算錢都是精細(xì)化服務(wù)的例子。
但目前餐飲業(yè)的精細(xì)化服務(wù)主要還是依賴于現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)和消費(fèi)者自身的判斷，這其中有不小的溝通成本和選擇成本，選擇過多反而是一種負(fù)擔(dān)，在這里數(shù)據(jù)的價(jià)值就能展現(xiàn)出來。餐飲業(yè)上線最大的意義并不在于渠道的打通，而在于數(shù)據(jù)的沉淀。
這也是瑞幸咖啡即便虧損8個(gè)多億，依然充滿信心的來源，瑞幸的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于它是外賣咖啡，而在于它堅(jiān)持客戶線上支付，即便到店買單也是如此。采取同樣手段的還有不怕虎牛腩，堅(jiān)持線上下單，不接受現(xiàn)金和信用卡支付，寧愿放棄一部分顧客，為的就是消費(fèi)者個(gè)人數(shù)據(jù)的采集。
如果網(wǎng)紅餐飲僅僅停留在“渠道思維”上，那么它依然將在原有賽道上直面自己基因上的短板，而“數(shù)據(jù)思維”則能將它提前至于朝向未來的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上。
資本賦能，規(guī)?；瘬屨际袌?chǎng)
國內(nèi)餐飲行業(yè)的尷尬在于，龐大且穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)卻沒有幾家上市公司，這和傳統(tǒng)餐飲企業(yè)普遍存在的財(cái)務(wù)不規(guī)范有關(guān)，這也一度讓資本對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。但近幾年技術(shù)的改進(jìn)使得這個(gè)問題得到了有效解決，“電子支付、稅務(wù)改革、ERP系統(tǒng)的完善等，導(dǎo)致餐飲企業(yè)的收入可被核查，餐飲企業(yè)規(guī)范運(yùn)營成為可能，因此餐飲企業(yè)IPO的可能性大大加強(qiáng)，對(duì)于定位于Pre-IPO的資本來說，退出通道被打通了?！蹦惩顿Y公司總經(jīng)理的話，或許可以部分解釋資本近幾年對(duì)餐飲業(yè)突然熱情的原因所在。
如果說2018年餐飲業(yè)哪個(gè)品牌崛起最快，非瑞幸咖啡莫屬，半年時(shí)間門店規(guī)模就超過千年老二Costa，7個(gè)月估值10億美元，一年時(shí)間開店2000家。神州專車的跨行創(chuàng)業(yè)，一度被視為“門口的野蠻人”，但不可否認(rèn)資本加持帶來的極大效率提升。
一年時(shí)間，團(tuán)隊(duì)前期自投10億人民幣，借著A輪和B輪相繼共融資4億美元，擅長(zhǎng)點(diǎn)火的資本從互聯(lián)網(wǎng)一路燒到了講究穩(wěn)扎穩(wěn)打的餐飲業(yè)，是“預(yù)虧損”和“規(guī)模效應(yīng)”思維的延續(xù)，這是為團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、供應(yīng)鏈和品牌的打造加上強(qiáng)力引擎，無論結(jié)局如何，至少都給同行帶來了巨大壓力。
不得不承認(rèn)，近年來國內(nèi)創(chuàng)業(yè)潮的興起，新興產(chǎn)業(yè)崛起和傳統(tǒng)行業(yè)升級(jí)改造，都和中國資本市場(chǎng)的逐漸成熟脫不了關(guān)系。很明顯的趨勢(shì)是，資本正在加速涌入餐飲這個(gè)龐大的行業(yè)，這必然會(huì)給行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局帶來巨大變化。
網(wǎng)紅餐飲品牌近年來的批量崛起，本質(zhì)還是在于滿足了消費(fèi)者的潛在需求，消費(fèi)升級(jí)的浪潮下，飲食不僅是一種生存需求，更是一種自我表達(dá)，這是“吃”這門生意隨著社會(huì)發(fā)展自然的衍化升級(jí)，網(wǎng)紅餐飲品牌看到了情感訴求，但不應(yīng)該停留在講故事的表面。
潮水終究會(huì)褪去，與其沖浪不如造船。
作者：木宇，公眾號(hào)：螳螂財(cái)經(jīng)：原瀟湘財(cái)經(jīng)，泛財(cái)經(jīng)新媒體，重點(diǎn)關(guān)注上市公司、Fintech、區(qū)塊鏈等財(cái)經(jīng)金融領(lǐng)域。
本文由 @木宇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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近幾年來，網(wǎng)紅餐廳成為了年輕人們出行游玩的打卡圣地，然而，知名度不等于品牌號(hào)召力，市場(chǎng)是殘酷的，“短命”是眾多網(wǎng)紅餐廳不得不面臨的事實(shí)。
如果說“網(wǎng)紅餐飲”才是未來餐飲市場(chǎng)的正確姿勢(shì)，很多人會(huì)覺得這是騙鬼的話。
網(wǎng)紅餐飲店是典型“流量思維”的產(chǎn)物，在用戶端產(chǎn)生了兩種截然不同的反應(yīng)，一種視之為打卡圣地作為融入潮流的標(biāo)志，一種鄙之投機(jī)取巧盼望早日涼涼。于是它在大眾的概念中也有了兩層含義：一是顏即正義，二是短命。
4萬億的餐飲市場(chǎng)，占據(jù)了國內(nèi)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的10%左右，看似門檻和壁壘最低的行業(yè)，卻也最為變化多端，集中率低，淘汰率高，根據(jù)《中國餐飲報(bào)告2018》，每年以70%的比例洗牌，2017年關(guān)店數(shù)為開店數(shù)的91.6%，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存。
網(wǎng)紅的誕生是“互聯(lián)網(wǎng)+”思維涌入餐飲行業(yè)的必然，但它卻無法改變餐飲零售和服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，知名度≠品牌號(hào)召力，這是其悲劇的根源。
美好故事的開頭，猝不及防的結(jié)尾
這些年紅過的餐飲潮牌，大多都有一個(gè)美麗的故事為內(nèi)核，畢竟好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。
名人帶貨：
雕爺牛腩：首次推出“輕奢餐”概念，號(hào)稱花費(fèi)500萬從香港食神戴龍手里買來的牛腩秘方，開業(yè)前進(jìn)行了半年的“封測(cè)期”，邀請(qǐng)京城各界數(shù)百位美食達(dá)人、影視明星前來試菜，吊足了大眾的胃口。
很高興遇見你：“國民岳父”韓寒早就不寫書了，一邊拍電影一邊開餐廳。
感人愛情：
奈雪の茶：IT女學(xué)霸借相親名義找餐飲老江湖請(qǐng)教開店經(jīng)驗(yàn)，一見鐘情三月領(lǐng)證，所以奶茶店只是副產(chǎn)品？
趙小姐不等位：微博紅人趙小姐在餐廳等位時(shí)無意說出“要是不用等位就好了”，于是先生索性為她開了家店，就叫做“趙小姐不等位”。
懷舊情結(jié)：
泡面小食堂：外賣終結(jié)了吃泡面的日子，那些年吃過的泡面還記得嗎？抖音捧紅，吃瓜群眾紛紛打卡。
奇葩趣味：
便所餐廳：在“馬桶”里吃“粑粑”，這種做噩夢(mèng)都不會(huì)出現(xiàn)的場(chǎng)景，有人幫你實(shí)現(xiàn)了，不想去嘗嘗鮮？
故事雖好，但結(jié)局并不如意，上述幾家餐廳，除了奈雪の茶還算發(fā)展正常，其它幾乎都已經(jīng)“涼涼”。除此之外，諸如黃太吉、水貨、小豬豬等曾經(jīng)紅極一時(shí)的網(wǎng)紅餐廳品牌均在短暫走紅后迅速落寞，互聯(lián)網(wǎng)思維改造餐飲業(yè)的上半場(chǎng)，看起來有點(diǎn)慘淡收?qǐng)觥?/p>
餐飲業(yè)這幾年很熱鬧，互聯(lián)網(wǎng)、零售、制造、通訊等跨界高知紛紛涌入，一度讓業(yè)內(nèi)從業(yè)者感到威脅，“顛覆傳統(tǒng)餐飲”聲音此起彼伏，喧囂過后，隨著高開低走，人們又開始高呼“回歸餐飲本質(zhì)”。顏值本無罪，我們也應(yīng)該支持審美的進(jìn)步，只是給企圖搞個(gè)大新聞的從業(yè)者們提了個(gè)醒，內(nèi)涵才是王道，要想真正站穩(wěn)腳跟，功夫還得下足。
互聯(lián)網(wǎng)+餐飲的下半場(chǎng)，到底該怎么玩？
生命力從哪里來，構(gòu)建護(hù)城河的三種策略
打鐵還需自身硬，最怕盛名之下其實(shí)難副，網(wǎng)紅餐飲品牌既要回歸餐飲業(yè)本質(zhì)，認(rèn)真打磨產(chǎn)品和服務(wù)，又要利用自身優(yōu)勢(shì)，完成系統(tǒng)升級(jí)，在低門檻的行業(yè)構(gòu)建出高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
縱向：深度整合供應(yīng)鏈，打造產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力
對(duì)于一夜成名的餐飲品牌而言，供應(yīng)鏈?zhǔn)翘烊欢贪澹粌H影響到核心產(chǎn)品的品控，還有門店規(guī)模的擴(kuò)張，尤其對(duì)于主打單點(diǎn)爆破的品牌更是命門所在。
縱觀近幾年網(wǎng)紅餐飲品牌的衰落，往往不在于消費(fèi)者的喜新厭舊，就是死在供應(yīng)鏈的管理上面。
雕爺牛腩的衰落，就是以快消品的思路做餐飲，雖然在營銷造勢(shì)上迅速打開了知名度，產(chǎn)品也有特色，但卻忽略了餐飲行業(yè)的本質(zhì)，品控管理不當(dāng)，直接導(dǎo)致口碑下滑消費(fèi)者流失?！翱煜泛筒惋嫴煌罢呖梢源笠?guī)模生產(chǎn)，有質(zhì)檢保證，且保質(zhì)期久；而餐飲沒法質(zhì)檢，且保質(zhì)期非常短，要在沒有質(zhì)檢的情況下取得用戶信任，且在短時(shí)間內(nèi)快速把產(chǎn)品銷售出去，不僅需要依靠營銷手段，更要踏踏實(shí)實(shí)回歸食品本身”有業(yè)內(nèi)人士這樣評(píng)價(jià)。
《舌尖上的中國2》讓潮汕牛肉火鍋在2015年的冬天聲名鵲起，隨即在全國刮起一陣開店熱潮，據(jù)估計(jì)2016年有400億資金投入到以潮汕牛肉為主體的火鍋市場(chǎng)。由于潮汕牛肉火鍋用的牛肉是云貴川區(qū)域的黃牛肉，只取牛身上的37%精華部分，且為了保證鮮度必須在6小時(shí)以內(nèi)從屠宰場(chǎng)送上餐桌，門店擴(kuò)張速度過快導(dǎo)致貨源成了致命問題，緊接著倒閉潮襲來，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅上海就有40%的潮汕牛肉火鍋店在一年內(nèi)倒閉。
餐飲行業(yè)受成本結(jié)構(gòu)限制，利潤(rùn)率并不高，大多停留在10%左右，為了追逐利潤(rùn)最大化，規(guī)?；蔀榫W(wǎng)紅餐飲品牌在成名后的常見選擇，但供應(yīng)鏈和規(guī)模就如同貼合的齒輪，必須在同一頻道上才能保持品牌正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
這不是對(duì)“快”和“穩(wěn)”的抉擇，而是“短”和“長(zhǎng)”的問題。網(wǎng)紅餐飲要保證生命力，深入介入供應(yīng)鏈?zhǔn)潜亟?jīng)之路。
以近兩年風(fēng)生水起的奶茶行業(yè)為例，一點(diǎn)點(diǎn)、喜茶和奈雪の茶幾乎在同一時(shí)間段成名，但擴(kuò)張速度卻不可統(tǒng)一而語，在2017年6月份，當(dāng)一點(diǎn)點(diǎn)門店逼近600家時(shí)，后兩者才不過幾十家。除了一點(diǎn)點(diǎn)是采取加盟模式，后兩者是直營連鎖之外，還在于一點(diǎn)點(diǎn)脫胎于臺(tái)灣50嵐，其在奶茶行業(yè)已深耕20年，供應(yīng)鏈能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于后兩者。
為了迅速補(bǔ)足短板，喜茶選擇深入供應(yīng)鏈，和上游種植園簽訂獨(dú)家協(xié)議，出資改良土壤、改進(jìn)種植和制茶工藝。相比配方，原材料才是真正的壁壘，“我們賣得很好的金鳳茶王其實(shí)是2013年研發(fā)的，花了兩年時(shí)間做金鳳茶王的供應(yīng)鏈，2015年才推出來?！毕膊柙诮邮芙?jīng)濟(jì)觀察報(bào)采訪說道。
無論餐飲行業(yè)如何變化，產(chǎn)品都是品牌的核心支撐，供應(yīng)鏈上的功夫必不可少。
橫向：建立多業(yè)態(tài)產(chǎn)品矩陣，構(gòu)筑服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)
網(wǎng)紅餐飲品牌如何黏住客戶，多場(chǎng)景多維度的服務(wù)才能確保存在感，就是讓客戶生活在你的服務(wù)生態(tài)圈中。
餐飲+新零售是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
以賣牛肉粉起家的霸蠻，北大畢業(yè)的創(chuàng)始人張?zhí)煲粸槠湓O(shè)計(jì)的成長(zhǎng)模式就是產(chǎn)品——服務(wù)——品牌。霸蠻依據(jù)消費(fèi)需求的緊迫性為產(chǎn)品確定了不同的服務(wù)方式：按分鐘劃分，就開餐飲店；按小時(shí)劃分，就送外賣；按天劃分，就做便利店里的冷柜微波鮮食；按月和年劃分，就做速食，通過天貓、京東等網(wǎng)絡(luò)渠道銷售。
“餐飲零售化的核心是破除餐飲的邊界，讓產(chǎn)品在更大的時(shí)空范圍里流通?！边@是張?zhí)煲坏睦斫狻?/p>
這本質(zhì)還是產(chǎn)品經(jīng)理的思維模型，一切從消費(fèi)者需求出發(fā)，調(diào)整自身產(chǎn)品形態(tài)，利用外界各種工具，打破服務(wù)的物理邊界，延伸到消費(fèi)者生活的各個(gè)場(chǎng)景，從而將吃這門生意，變成了四個(gè)時(shí)空維度的排列組合。
“霸蠻牛肉粉，我們就是個(gè)賣牛肉粉的，今天看我們的收入結(jié)構(gòu)，線上收入占80%，堂食占我們的比重只有20%，我們清楚的知道產(chǎn)品化，或者說產(chǎn)品這個(gè)要素我們認(rèn)為能帶來更快的增長(zhǎng)，當(dāng)然服務(wù)很重要，就形成這樣的一個(gè)收入模型。”服務(wù)時(shí)空界限的打破，才能讓產(chǎn)品真正產(chǎn)生無窮的裂變效應(yīng)，從而對(duì)消費(fèi)者持續(xù)性施加影響，這不僅能形成更加強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，還能加速推動(dòng)品牌價(jià)值鏈的構(gòu)建。
“餐飲+新零售”并非只是概念的游戲，其背后是服務(wù)無邊界的生態(tài)價(jià)值體現(xiàn)。
升維：從線升級(jí)到面，建立餐飲賦能平臺(tái)
阿里湖畔大學(xué)校長(zhǎng)曾鳴在《智能商業(yè)》這本書中提出對(duì)商業(yè)進(jìn)化的看法，是從點(diǎn)——線——面——體的過程，每一次維度的提升，都是體量和綜合實(shí)力上的邁進(jìn)，延伸到餐飲行業(yè)，做單店就是點(diǎn)，連鎖品牌就是線，至于面就是服務(wù)同行的平臺(tái)。餐飲品牌在成名后，除了做大規(guī)模，還可以考慮利用自身經(jīng)驗(yàn)和資源，做網(wǎng)紅餐飲的孵化平臺(tái)，賦能其它品牌做大生態(tài)圈，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。就如同明星自己開經(jīng)紀(jì)公司培養(yǎng)藝人，網(wǎng)紅做MCN機(jī)構(gòu)孵化IP。
羅振宇在2018年跨年演講中提到了一家善于捕捉“非共識(shí)”的餐飲品牌“不方便面館”，這家面館真正厲害的還不在于將廣告中的泡面端到你面前來，滿足消費(fèi)者的隱形期待，而在于其背后的營銷公司——亞洲吃面公司。
創(chuàng)始人胡傳建是廣告行業(yè)出身，本身又是“吃貨”，干脆將文化創(chuàng)意和餐飲結(jié)合在一起跨界創(chuàng)業(yè)，不方便面館更像是一個(gè)“餐飲+文創(chuàng)”的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，這條路走通之后胡建明便開始著手平臺(tái)運(yùn)作，以潮流文創(chuàng)內(nèi)容為引線，在“年輕人吃面文化”統(tǒng)一基調(diào)下，串聯(lián)起不同品類的周邊餐飲產(chǎn)品，比如太二酸菜魚、獅頭牌鹵味研究所等，可謂“網(wǎng)紅品牌制造機(jī)”。
亞洲吃面公司在廣州289創(chuàng)意園區(qū)開設(shè)有3000平米的“吃面中心”，三分之一是出租給各類面館的，三分之一用來做活動(dòng)（音樂節(jié)、吃面排隊(duì)等），還有三分之一用來做類似“前店后廠”的工作室。這種平臺(tái)化運(yùn)作實(shí)際是將自己打造成為孵化器，不僅對(duì)接創(chuàng)意和生意，也對(duì)接品牌和消費(fèi)者，網(wǎng)紅新舊交替，平臺(tái)卻始終如一。
從線到面的升級(jí)，是自身在餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上的定位切換，與其費(fèi)盡心思追逐潮流，不如讓自己成為潮流的發(fā)動(dòng)機(jī)，與其在風(fēng)口浪尖艱難迭代，不如退居幕后賦能同行。就像那個(gè)古老的故事，挖金子的人沒賺到錢，賣水的卻賺得盆滿缽滿。
突出重圍還需主動(dòng)借助外部賦能
產(chǎn)品、服務(wù)、模式的變化都還是在原有賽道上的升級(jí)，但真正顛覆行業(yè)的還是賽道的革新，如果國內(nèi)餐飲行業(yè)能夠出現(xiàn)真正的巨頭，那一定離不開互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資本的賦能。
數(shù)據(jù)賦能，智慧餐飲是方向
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給餐飲行業(yè)帶來的變化，在前半場(chǎng)主要是渠道的便利，消除了供給端和需求端的信息不對(duì)稱，這是餐飲O2O崛起和網(wǎng)紅品牌誕生的關(guān)鍵原因，依靠需求端的爆發(fā)來驅(qū)動(dòng)；但在未來智能商業(yè)的后半場(chǎng)，就要依賴供給側(cè)的變革了，數(shù)據(jù)將作為新的生產(chǎn)工具為整個(gè)餐飲行業(yè)帶來革命。
如果說連鎖餐飲品牌的爆發(fā)在于標(biāo)準(zhǔn)化（流程、產(chǎn)品、服務(wù)等），那么數(shù)據(jù)催生的下一個(gè)節(jié)點(diǎn)就在于精準(zhǔn)化和精細(xì)化，即服務(wù)的千人千面，根據(jù)每個(gè)消費(fèi)者的需求不同量身打造，奶茶店的5分甜、7分甜和9分甜，中式快餐的自主打菜按重量算錢都是精細(xì)化服務(wù)的例子。
但目前餐飲業(yè)的精細(xì)化服務(wù)主要還是依賴于現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)和消費(fèi)者自身的判斷，這其中有不小的溝通成本和選擇成本，選擇過多反而是一種負(fù)擔(dān)，在這里數(shù)據(jù)的價(jià)值就能展現(xiàn)出來。餐飲業(yè)上線最大的意義并不在于渠道的打通，而在于數(shù)據(jù)的沉淀。
這也是瑞幸咖啡即便虧損8個(gè)多億，依然充滿信心的來源，瑞幸的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于它是外賣咖啡，而在于它堅(jiān)持客戶線上支付，即便到店買單也是如此。采取同樣手段的還有不怕虎牛腩，堅(jiān)持線上下單，不接受現(xiàn)金和信用卡支付，寧愿放棄一部分顧客，為的就是消費(fèi)者個(gè)人數(shù)據(jù)的采集。
如果網(wǎng)紅餐飲僅僅停留在“渠道思維”上，那么它依然將在原有賽道上直面自己基因上的短板，而“數(shù)據(jù)思維”則能將它提前至于朝向未來的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上。
資本賦能，規(guī)?；瘬屨际袌?chǎng)
國內(nèi)餐飲行業(yè)的尷尬在于，龐大且穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)卻沒有幾家上市公司，這和傳統(tǒng)餐飲企業(yè)普遍存在的財(cái)務(wù)不規(guī)范有關(guān)，這也一度讓資本對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。但近幾年技術(shù)的改進(jìn)使得這個(gè)問題得到了有效解決，“電子支付、稅務(wù)改革、ERP系統(tǒng)的完善等，導(dǎo)致餐飲企業(yè)的收入可被核查，餐飲企業(yè)規(guī)范運(yùn)營成為可能，因此餐飲企業(yè)IPO的可能性大大加強(qiáng)，對(duì)于定位于Pre-IPO的資本來說，退出通道被打通了?！蹦惩顿Y公司總經(jīng)理的話，或許可以部分解釋資本近幾年對(duì)餐飲業(yè)突然熱情的原因所在。
如果說2018年餐飲業(yè)哪個(gè)品牌崛起最快，非瑞幸咖啡莫屬，半年時(shí)間門店規(guī)模就超過千年老二Costa，7個(gè)月估值10億美元，一年時(shí)間開店2000家。神州專車的跨行創(chuàng)業(yè)，一度被視為“門口的野蠻人”，但不可否認(rèn)資本加持帶來的極大效率提升。
一年時(shí)間，團(tuán)隊(duì)前期自投10億人民幣，借著A輪和B輪相繼共融資4億美元，擅長(zhǎng)點(diǎn)火的資本從互聯(lián)網(wǎng)一路燒到了講究穩(wěn)扎穩(wěn)打的餐飲業(yè)，是“預(yù)虧損”和“規(guī)模效應(yīng)”思維的延續(xù)，這是為團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、供應(yīng)鏈和品牌的打造加上強(qiáng)力引擎，無論結(jié)局如何，至少都給同行帶來了巨大壓力。
不得不承認(rèn)，近年來國內(nèi)創(chuàng)業(yè)潮的興起，新興產(chǎn)業(yè)崛起和傳統(tǒng)行業(yè)升級(jí)改造，都和中國資本市場(chǎng)的逐漸成熟脫不了關(guān)系。很明顯的趨勢(shì)是，資本正在加速涌入餐飲這個(gè)龐大的行業(yè)，這必然會(huì)給行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局帶來巨大變化。
網(wǎng)紅餐飲品牌近年來的批量崛起，本質(zhì)還是在于滿足了消費(fèi)者的潛在需求，消費(fèi)升級(jí)的浪潮下，飲食不僅是一種生存需求，更是一種自我表達(dá)，這是“吃”這門生意隨著社會(huì)發(fā)展自然的衍化升級(jí)，網(wǎng)紅餐飲品牌看到了情感訴求，但不應(yīng)該停留在講故事的表面。
潮水終究會(huì)褪去，與其沖浪不如造船。
作者：木宇，公眾號(hào)：螳螂財(cái)經(jīng)：原瀟湘財(cái)經(jīng)，泛財(cái)經(jīng)新媒體，重點(diǎn)關(guān)注上市公司、Fintech、區(qū)塊鏈等財(cái)經(jīng)金融領(lǐng)域。
本文由 @木宇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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