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現(xiàn)在去斷言美團最終的成敗為時尚早，但是如果說美團已經(jīng)取得階段性成功，應(yīng)該是一件沒有爭議的事情。無論如何，美團都是一個值得深入研究的案例，我依據(jù)我個人的觀察和理解梳理一下美團的發(fā)展。美團目前取得的成功，最重要有四個因素：節(jié)奏，聚焦，技術(shù)，團隊。

1、節(jié)奏主要指公司發(fā)展的節(jié)奏

有 的公司融了巨額資金后，喜歡快速擴張，把面鋪的很廣、戰(zhàn)線拉的很長，但是資金再多也是有限的。美團做的生意雖然一直是一個燒錢的生意，但是它能做到燒錢有 度，節(jié)奏控制得當。當年，當它的對手全國鋪開的時候，美團是專注于一部分重點城市；當它的對手燒錢做地面廣告的時候，美團專注于更低成本更高ROI的網(wǎng)絡(luò) 營銷；當它的對手大肆招人的時候，美團可能只有對手一半的人力配置。

而當它的對手彈盡糧絕，資金斷裂的時候，美團則開始用相對更激進的方式開拓業(yè)務(wù)、推廣品牌，一舉奠定團購領(lǐng)域的領(lǐng)先位置。

美團的節(jié)奏還體現(xiàn)它總是一個業(yè)務(wù)做到第一或形成一定壁壘之后，再進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們可以看到美團從團購到電影到酒店、外賣的產(chǎn)品線延伸的時間點。

另外，美團的節(jié)奏還包括引入職業(yè)經(jīng)理人的節(jié)奏，下邊再表。

2、聚焦主要指業(yè)務(wù)的聚集

當 時不少團購公司在本地生活服務(wù)的團購增速下滑或難以保持持續(xù)增長的時候，采取了擴品類大舉進入實物團購的策略。美團當時雖然也做，但占比很小。把一個業(yè)務(wù) 做深做透，這就是聚焦。而那些大舉進入實物團購領(lǐng)域的公司，本質(zhì)上把自己變成了一個電商公司，隨之而來的倉儲、物流的成本高企，把自己更快速的拖入了資金 枯竭的境地。

美團的聚焦還體現(xiàn)在它后續(xù)的品類擴張，從團購到電影到酒店、外賣的品類擴張，并不全是什么熱做什么，而是聚焦于自有用戶群的吃喝玩樂。美團基本形成了用戶場景的自然延伸，粘性會很強。各場景的相互關(guān)聯(lián)使得在競爭中一方面能夠快速孵化新業(yè)務(wù)；一方面可以更容易的召回老用戶，哪怕其中單一業(yè)務(wù)的用戶一時被這個業(yè)務(wù)的對手拉走了。

3、技術(shù)

不 知道這是不是和美團創(chuàng)始團隊的清華理工男的背景有關(guān)，他們貌似一開始就極其注重IT系統(tǒng)的建設(shè)。也就是依據(jù)于此，美團才能夠做到相比同行更優(yōu)質(zhì)的商戶和消 費者服務(wù)，更少的人力。這一點其實和絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的路徑選擇都是不一樣的，絕大多數(shù)信奉并選擇野蠻生長，先把人和錢用在擴張上然后圈地后再提升后臺系 統(tǒng)，極少有一開始就注重后臺建設(shè)的。用戶體驗是很容易掛在嘴上的，但真一開始落到實處的極少，尤其是O2O這種極其依賴線下擴張的模式。

4、團隊

美團的表面光鮮、高速發(fā)展令外界各種驚嘆與羨慕嫉妒恨。但是光鮮的背后是持續(xù)多年的付出。我想熟悉美團的人都知道他們的工作強度有多大，幾乎是超出人極限的。很難想象如果他們的創(chuàng)始團隊不是多年的同學(xué)和持續(xù)創(chuàng)業(yè)的伙伴，幾乎是不可能扛得住的。

當然，美團的團隊強大還在于引入外部的高管職業(yè)經(jīng)理人。我相信后來進入的和創(chuàng)始期間就在美團工作的在工作上肯定有矛盾、有沖突。如果沒有，那根本就沒有引入的必要了。

可以從結(jié)果倒推，創(chuàng)始團隊和后入團隊的協(xié)作和融合是成功的。當然，他們也不是像有些創(chuàng)業(yè)公司似的有錢了就一股腦的吸收一大批空降兵，然后在內(nèi)耗中迅速自殺。相對來說，美團引入外部高管是比較慢的，給人的感覺是消化融合了一個再消化融合下一個，以免自己用藥過猛。

以上是我站在門外對美團粗淺的分析，未必都準確到位，也不能說明美團最后就能贏取勝利，只算是美團發(fā)展脈絡(luò)的一個外部梳理。當然，美團也有美團的問題，比如團購的品牌屬性會在未來對其業(yè)務(wù)發(fā)展有所制約等等。

由美團的案例，我自然就聯(lián)想到當下無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司，尤其是我所在的在線教育行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司們?；旧衔艺J為美團做對的事，現(xiàn)在都有很多創(chuàng)業(yè)公司在走著相反的錯誤的道路。

我可以拿當下最火熱的教育O2O為例來對比看看。

有的公司像美團一樣采用一個或幾個點做深做透的方式，有的公司則一窩蜂的布局N多城市，但每個城市都浮于表面，停留在布點的層面，其實這種不打牢根基的方式基本可以注定是無效的，禁不起競爭的——這就是節(jié)奏問題。

有 的公司切入的時候聚焦在學(xué)生應(yīng)試輔導(dǎo)領(lǐng)域，有的公司則琴棋書畫音樂舞蹈全上；有的公司聚焦在個體老師或機構(gòu)，有的公司則個體老師和機構(gòu)一勺燴了。雖然我現(xiàn) 在無法斷言不同的運作模式最終誰勝誰敗，但是我覺得對于一個初創(chuàng)公司，更聚焦一點突破顯然是一個更優(yōu)選擇。這無關(guān)你融資的多少——這就是聚焦問題。

有 的公司一直是創(chuàng)始團隊，有的公司則是分批次引入新高管，有的公司則是一窩蜂的引入高管。最后這種，我聽說有的公司沒多久都已經(jīng)開始內(nèi)斗分崩離析了——這就 是團隊的問題。其實很少有像美團那樣同學(xué)連續(xù)創(chuàng)業(yè)的團隊了，更多的是無論草根還是豪華團隊，都是拼出來的，我相信從持久力和信念上，都很難和美團這樣的相 比。

技術(shù)問題就不用說了，目前這些做教育O2O的，從前臺表現(xiàn)出來的產(chǎn)品技術(shù)看，沒有誰真的把技術(shù)問題放到首要問題的，更多停留在嘴上。

看到此文的各公司領(lǐng)導(dǎo)們、高管們，如果你們覺得我說的還有道理，趕緊自己對號入座一下。有則想之無則加勉……祝你們成功！

原文來自：http://36kr.com/p/5036224.html

作者：藩新