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近日，滴滴和滴答紛紛減少了補貼，拼車市場的燒錢大戰逐漸冷卻下來。統計戰果，滴滴順風車自6月1日上線到今天經歷了兩個半月時間，在其強勁的攻勢下，51用車和和天天用車用戶急劇下降，訂單和司機幾乎絕跡。嘀嗒憑借在前期建立了一定用戶量規模，目前還有部分用戶在艱守，但相比之前訂單已經大幅減少。滴滴在拼車市場已經成為了事實的No.1。

在這么短的時間取得如此戰果，一方面原因滴滴在打車和專車時代已然成為行業巨頭，另一方面是滴滴成功的產品策略。

在筆者看來，滴滴此役成功的產品策略主要有以下三點

• 合適的時間進入市場
• 截斷競爭對手資金
• 慢就是快

合適的時間進入市場

最早的拼車出行在2013年就已經出現，但市場一直處于萌芽期直到2014年下半年。隨著資本的進入，拼車平臺開始以大量補貼教育市場，拼車開始進入成長期。在滴滴3月底宣布進入市場時，拼車市場已經進入相對活躍狀態。

拼車市場有幾個特點：

• 用戶忠誠度普遍較低，大部分以逐利為目的，哪里錢多跑哪里；
• 用戶切換平臺成本比較低，新平臺注冊和認證非常方便；
• 在利益誘惑下，自傳播力非常強并有病毒式傳播特征；

拼車市場的這些特點決定了最佳進入市場的時期是市場成長期，而滴滴在時間點的選擇上非常精準：

• 一方面，在成長期，大部分用戶已經在其它平臺接受了這種新出行模式的教育，可以省去萌芽期在用戶獲取、市場教育的巨大人力和資金的投入；
• 另一方面，拼車O2O的最好壁壘就是規模效應，一旦市場上形成單一巨頭，在后期搶占市場的難度和投入都會加大。4~5月份，嘀嗒、51和天天的份額占比為59%、25%、14%，但業務覆蓋城市都有限。這樣嘀嗒占比較大，但拼車市場的眾小紛爭使得市場上還沒有形成單一巨頭。

截斷競爭對手資金

拼車平臺的用戶獲取和留存重度依賴于補貼。多數拼車平臺還沒有自己的贏利方式，平臺補貼的來源只能靠外部融資。在這種情況下，打擊競爭對手的最好方式就是截斷資金流。

滴滴選擇了以高調的方式進入拼車市場，在聲勢上壓過對手。表面上看是新產品的發布預告，實際上，是為了對競爭對手融資制造障礙。巨頭的進入，或多或少會讓投資人對是否”值得”有所顧慮。在滴滴入局后的4~5月份里，只有嘀嗒、51和天天得到有意義的融資，但同時也耗盡了拼車市場的投資額。也正因如此，其它小眾拼車平臺未能得到融資，從而失去競爭能力，愛拼車等一些先行者接連關閉服務。

而與此同時，滴滴卻備足了彈藥，先是宣布為順風車準備了幾個億，然后又進行了一輪又一輪的融資。資金上的優勢讓滴滴成功了一半。

慢就是快

從滴滴宣布進入拼車市場后到6月1日產品上線，中間經歷了兩個月時間。相比與打車時代的快，滴滴這次似乎選擇了慢節奏。這似乎與互聯網的快思維格格不入。然而，這種“慢”卻正好是產品策略的一種優先方案。

4~5月份，拼車的前三巨頭滴答、51用車和天天用車紛紛獲得新一輪融資。在兩個月的時間里，滴答、51和天天用車不斷地通過補貼，地推和在線營銷等方式進行推廣。這些工作都很有成效，各平臺用戶量不斷增長，但一定程度三個平臺的產品在大力推廣的同時產生了踩踏效應。

以杭州為例，天天用車先于51用車進入杭州市場，以高額補貼加地堆的方式收獲了不少用戶。但到了5月中下旬，天天用車補貼減少后，51用車開始以同樣的方式進入杭州，天天用車的活躍用戶開始向51用車逐步轉移。這種平臺間的互相踩踏加快了資金的消耗。如此滴滴此時加入，只能是為補貼大戰加把火，得不償失。

但滴滴坐山觀虎斗的同時，也沒有閑著，進行了兩次別樣的營銷，為產品上線做了預熱：

• 首先是開放了司機報名入口，并能通過微信分享邀請更多的車主注冊
• 第二件事是在5月1日做了一次“拯救地鐵汪”的活動

兩次營銷的成果是顯著的。根據滴滴公布數據顯示，滴滴在順風車上線前就已經招募到了100W順風車主。

并且在得到用戶資源的同時，滴滴的營銷也給用戶一種預期：其它平臺補貼這么高了，滴滴一定不會差。筆者身邊的一些小伙伴甚至像在等待蘋果新產品一般等待順風車的上線。

等到6月1日，融資較少的天天和51用車幾乎彈盡糧絕，到了強弩之末。此時，滴滴順風車上線，并且補貼沒有讓用戶失望。高額補貼很快把用戶從其它平臺聚集到自己身邊。

啟示

筆者的朋友中不泛創業者，大部分精力放在了產品設計而忽視了產品整體策略，以至于在市場競爭中失敗或者止步不前。

產品策略是企業為了在激烈的市場競爭中獲得優勢,在生產、銷售產品時所運用的一系列措施和手段,包括產品定位、產品組合策略、產品差異化策略、新產品開發策略、品牌策略以及產品的生命周期運用策略。

產品策略高于產品設計。好的策略能使事情事功倍。在當前激烈的競爭環境下，應當研究市場、競爭對手和未來發展方向從而制定產品策略，從而使產品設計、營銷推廣、公司戰略等各方面協調統一以取得競爭中的優勢。

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