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榮耀標識“把人當人”的海底撈
做餐飲屢屢獲差評亦是常事，而海底撈不同，它的火熱度或許并不是因為極佳的口味，而是因其有口皆碑的優(yōu)質服務。
01
1992年，共和國的春天來了。
接二連三的政策紅利，讓一批被后人譽為“九二派”的有識之士率先嗅到了不一樣的氣息，紛紛下海尋找屬于自己的那一方天地；此后更是追隨者眾，直接催生了一大批民營企業(yè)的相繼崛起。而這些，也感染著無數心懷夢想而又不安現狀的人。
這當中，就有一名來自四川農村的年輕小伙。
彼時，小伙在一家國營拖拉機廠做電焊工。在他眼里，這只是一份百無聊賴的工作，倒不如摸索一些發(fā)家之路來得實在。于是，他利用空余時間賣過撲克機，倒騰過油票，可都沒撲騰出什么水花。
不過小伙并未氣餒。1994年3月，他辭掉了并不喜歡的電焊工作，說服妻子和另外兩個朋友一起湊了8000塊錢，在四川簡陽縣城的一棟臨街的二層樓上開了一家麻辣燙店。
然而，小伙畢竟不是做麻辣燙的行家，菜品味道比不過其他同行。為了生意的長久，他在其他方面多花了些心思，比如對客人態(tài)度好一些，客人要什么速度快一點，客人不滿意多陪陪笑臉，等等。久而久之，小伙發(fā)現，越來越多的客人愿意來店里光顧，哪怕有服務不周的地方，客人也不怪罪，有時還會指點他應該如何做好。
這讓小伙明白一個道理：口味并非口碑的全部，好的服務能在很大程度上彌補口味上的不足。從此，小伙在服務上做得更加賣力：幫客人帶娃、拎包甚至擦鞋……幾乎是有求必應、毫不拖沓。
多年以后，這家麻辣燙店升級為火鍋店，除了服務好之外，菜品口味也越來越棒，不僅在簡陽當地家喻戶曉，還走出了四川，聞名全國。
終于，在小伙開出第一家店之后的第24年，他的公司在港交所完成上市，市值超過千億港幣。小伙也完成了從創(chuàng)業(yè)草根到商業(yè)大佬的逆襲。
這個小伙名叫張勇，與現今阿里巴巴的儲君“逍遙子”同名。他創(chuàng)辦的海底撈火鍋店，眼下已是現象級的存在。
02
如今，海底撈的生意火爆，人盡皆知：不管何時到店，總是顧客爆滿，排隊兩個小時是家常便飯；哪怕天氣再差，時間再晚，店里總是人氣不減……
海底撈的生意好到什么程度？除了視覺上的感受，我們還可以從其招股說明書中的幾個財務指標窺見一斑。
數據顯示，截至2017年底，海底撈共擁有連鎖門店273間；2015年至2017年，海底撈的營業(yè)收入總額逐年上漲，年增增速分別為35.6%和36.2%，2017年的利潤復合年增長率為70.5%。相比之下，業(yè)內另一翹楚、同樣在港交所上市的呷哺集團，雖然門店總數多于海底撈，但是營收與利潤都相去甚遠。
其實，在赴港上市之前多年，海底撈就已經火起來了。2011年，一本名為《海底撈你學不會》的暢銷書風靡全國，以至于不少賣菜大媽都知道海底撈的存在。而該書作者黃鐵鷹主筆的另一部作品《海底撈的管理智慧》更是成為了《哈佛商業(yè)評論》中文版進入中國以來影響最大的案例。
當然，海底撈也曾經經歷過輿論危機，諸如“老鼠爬進食品柜”、“漏勺掏下水道”之類的新聞讓人瞠目結舌，然而這些都改變不了普羅大眾對海底撈的熱愛與青睞，否則便不會出現門店爆滿卻仍有人愿意等兩個小時的“奇觀”。
沒有人能隨隨便便成功，海底撈也是一樣。
03
究其成功之道，無數評論人士早已做出了大量詳實的解讀。不過在筆者看來，最為精髓的地方在于海底撈真正將“以人為本”落到了實處——真正做到了以消費者為本，服務好顧客。
我們不妨先來看兩個網上流傳頗廣的段子：
“今天救天井小貓被蚊子咬了好多包，結果海底撈服務員居然跑到馬路對面買了風油精送給我……”
“周六去火鍋，朋友不小心把絲襪給刮了，她飯后還有第二輪，正郁悶得不得了，服務員居然在結賬時遞上了全新的絲襪！還是3雙！我一下就怔住了……”
當然，網上盛傳的各種關于海底撈的段子并非全部都是真實的，其中不乏商家的炒作與網友的惡搞。然而不可否認的是，海底撈的優(yōu)質服務，幾乎覆蓋了客人就餐過程中的所有場景：
在排隊等位期間，服務員會為客人送上小食與飲品，并提供美甲、擦鞋等服務；
用餐時，服務員會給客人送上專門的手機真空袋包裝，并主動為長發(fā)的女顧客提供橡皮筋；
在洗手間，服務員會把洗手液擠到客人手中，并提前準備好擦手的紙巾；
……
有人詳細地總結了海底撈與眾不同的各項服務（參見表1）。也正是憑著這些遠超客人預期的優(yōu)質服務，海底撈得以在同質化競爭嚴重的火鍋行業(yè)中脫穎而出。
誠如海底撈在招股書中的自白：“我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟、并如此成功的原因?！?/p>
值得一提的是，海底撈在加強人性服務的同時，還格外重視技術創(chuàng)新，通過開發(fā)與應用一系列特色技術來加強智能服務，從自動下單、定制化口味、二維碼排隊到虛擬現實及沉浸式就餐，甚至還玩起了送餐機器人的黑科技。而這些，均可顯著提升客人就餐效率，進而增強用戶滿意度與粘性。
不過，優(yōu)質服務與科技手段終究不是取悅客戶的全部內容。作為一家餐飲公司，最根本的競爭力依然在于食材質量與口感好壞。尤其是食品衛(wèi)生問題的曝光，更是倒逼海底撈進行了一番大刀闊斧的改變。比如，通過自有供應鏈的打造與冷鏈技術的應用，海底撈的菜品質量與新鮮程度得到了層層把關，而后廚的機械化設備投入改善了食品操作衛(wèi)生，等等。
此外，在口感方面，海底撈在“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等傳統(tǒng)川渝菜特色的基礎上，不斷進行著改良與創(chuàng)新。一系列動作之后，效果也立竿見影，打開大眾點評，清一色的五星已經說明了一切。
04
如果本文的分析到此結束，那么最為精彩的一環(huán)便會被漏掉。
在筆者看來，縱然海底撈的服務已經做到極致，可仍然不是其獲得成功的全部——原因很簡單，服務的本質雖是用戶思維，但持續(xù)不斷地輸出優(yōu)質服務，根本保障卻是企業(yè)的組織與管理能力。換言之，如果公司的組織管理機制不到位，員工們不可能具備飽滿的精神面貌與發(fā)自內心的服務熱情。
關于這一點，在西方服務營銷理論中有個著名的“服務利潤鏈”概念。具體來說，服務企業(yè)的利潤是由客戶的忠誠度決定的，客戶的忠誠度則來自于客戶的滿意度，客戶的滿意度又取決于企業(yè)提供的服務價值，而最終決定服務價值的一定是企業(yè)內部員工的滿意度和忠誠度。一言以蔽之，客戶的滿意度歸根結底由員工的滿意度決定，這也直接關乎到企業(yè)的興衰。
如果將此邏輯用大白話來表述，就是“企業(yè)對員工好→員工有干勁→員工對客戶好→客戶體驗良好→忠誠顧客再次消費和口碑推廣→企業(yè)獲利”的良性循環(huán)。其中，企業(yè)對員工好是排在首位的。
如此看來，所謂的“以人為本”，不僅是要以消費者為本，更要做到以員工為本。
海底撈就做到了。在海底撈，所有的員工不僅包吃包住，還真實地感受到了尊重與信任。
張勇對員工表達信任的方式是授權。在實踐中，張勇本人的簽字權是100萬元以上；100萬元以下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。這種放心大膽的授權，在國內民營企業(yè)里頗為罕見。
不僅如此，海底撈還將先斬后奏的權力賦予了基層的服務員：不管何種原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這就相當于海底撈的服務員都是經理，因為放在其他餐館，這種權力都是經理級別的員工才擁有的。
或許有人會問：授權力度如此之大，會不會有風險？
這里不妨講一個小故事：
2009年春天，張勇被邀請至北京大學MBA課堂上講課。
一個學生問：“如果每個服務員都有免單權，那么會不會有人濫用權力給自己的親朋好友們免單？”
張勇反問道：“如果我給了你這樣的權力，你會嗎？”
整個課堂上200多名學生，頓時鴉雀無聲。
05
除了尊重與信任，海底撈還打造了一套獨特的管理制度，以此重新定義員工與門店的關系，并為其商業(yè)版圖的擴張?zhí)峁┝藞詫嵄Ｕ?。這在海底撈的招股書中有詳細表述：
“我們認為，成功管理員工與門店的關系，將推動自下而上的裂變式增長，其中包含以下幾個主要方面：
（1）用雙手改變命運：這是我們的核心價值觀，我們?yōu)殚T店員工設置了公平、清晰的晉升通道，并且實行‘計件工資’制度，讓員工的個人薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤，有效調動了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長，則有機會享有門店業(yè)績提成。
（2）師徒制：店長不僅可以對本店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業(yè)績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關。因此，店長不僅具有充分的動力管理好其門店，還堅持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長，并帶領、指導他們開拓新門店。因此，師徒制是我們自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實現裂變式增長。
（3）與人為善：這是我們的企業(yè)文化，也是我們對待員工的理念。我們號召店長關懷員工，并致力于以此形成員工之間、員工與門店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強凝聚力。”
值得一提的是，海底撈總部在考核門店時，僅以“顧客滿意度”和“員工努力程度”作為KPI指標，而其他的經營或財務指標，均不在考核范圍內。
再加上其薪酬體系與晉升制度的保障，所有員工自然每時每刻都表現出飽滿的干勁以及用心服務好顧客的熱情，并發(fā)自內心地把海底撈當作自己的家，在此實現自己的人生價值。
這也是“以員工為本”在企業(yè)制度層面的體現。
或許以下三組數據更能直觀地表現出海底撈管理制度的優(yōu)越性：
第一，2015~2017年及2018上半年，海底撈人工成本占營業(yè)收入比例分別為27.3%、26.2%、29.3%、30.6%，而呷哺的人工成本占比在25%左右；截至2017年底，海底撈共有50299名員工，人均年薪約為6.2萬元，而呷哺為3.9萬元；
第二，2017年，海底撈人均創(chuàng)造營業(yè)收入為21.2萬元，而呷哺為17.3萬元；
第三，餐飲業(yè)的平均離職率常年超過30%，而海底撈的離職率不到10%。
06
人人都想學習海底撈，不少人也正在學習海底撈。而說的最多的，還是學習他們超強的服務意識與優(yōu)質的服務水平。
然而，片面地強調服務是遠遠不夠的。試問，如果一個統(tǒng)帥只是一味地要求將士們沖鋒陷陣，而不能把他們當作親兄弟一般體貼與照顧，或者不能做到公正地論功行賞，那么將士們憑什么心甘情愿地為之賣命？
對此，古代先賢早有論斷。早在戰(zhàn)國時期，孟子就曾經說過：“食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也”。翻譯成白話文就是“養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗”，充分彰顯出亞圣對于人力管理的看法與態(tài)度。兩千多年后的今天，馬云在談論企業(yè)員工為何辭職時，也做出了“要么是錢沒給到位，要么是心委屈了”的解讀。
所以，于企業(yè)而言，把顧客視為上帝固然正確，但絕非全部。只有在公司內部做到以人為本，員工才會更有責任感，才會把公司的事情當作家里的事情，才會傾其所有地為公司的發(fā)展而拼搏奮斗。
或許，這才是我們最應該向海底撈學習的地方。
作者：付一夫，蘇寧金融研究院高級研究員
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題圖來自Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議
所以海底撈的成本都用在服務上，吃過的人都說難吃，餐飲兩極分化，做菜好吃到御廚級別，你態(tài)度不管多么惡劣，吃貨顧客還是把你當上帝~~~
從授權就可以知道一家公司未來的發(fā)展前景
” 2009年春天，張勇被邀請至北京大學MBA課堂上講課。
一個學生問：“如果每個服務員都有免單權，那么會不會有人濫用權力給自己的親朋好友們免單？”
張勇反問道：“如果我給了你這樣的權力，你會嗎？”
整個課堂上200多名學生，頓時鴉雀無聲。”
我會….