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共享是個筐，啥都往里裝！大浪亦淘沙，看看誰是渣。

眼看他人樓塌了，實錘“滴滴”巨虧超百億

滴滴，在資本推動下，快速成長為共享出行的宇宙第一，但似乎并沒有提升它作為企業的運營效率。作為乘客，我們最直觀的感受是，車費越來越貴，車越來越難叫。

當我們理所當然認為是滴滴開始收割，要把以前的補貼都賺回來的時候：2月13日，某媒體稱來自滴滴出行內部流傳出來的財務數據顯示，滴滴出行2018年持續巨額虧損，達109億元。幾乎同時，有媒體報導稱滴滴出行在2018年給司機的補貼同樣也超過百億。

兩相比較，似乎補貼依舊是滴滴運營支出的大頭。加大補貼，按道理至少能讓更多的司機更積極的投入到服務中心去。

可是，和滴滴司機聊聊之后發現，司機們并沒有得到更多?！?b>現在平臺向司機抽成接近三成，而且補貼少的可憐?！卑凑找粋€全職司機每天完成40單的極限水平，每單均價15元。我們做一個簡單計算：15*40*30=18000，這個是流水，剔除抽成，18000*(1-30%)=12600。

看起來不錯，但是這里沒有計算是油費（4000左右）、汽車折舊、保養（800左右）、可能的違章罰款等等。而這是個極限水平，絕大部分滴滴司機拿不到這個收入。

百億虧在哪里？

滴滴出行在虧損的問題上并沒有正面解釋，畢竟曾經計劃2018年盈利的“許諾”離實現差距實在是有點遠。而對于15%裁員的傳聞上，滴滴出行倒是用了很公關的口徑：架構方向的調整，這或許反倒是提供了解釋虧損的一個方向。

2018年，是滴滴國際化的一年。繼通過國際業務的投資試水之后（GrabTaxi、Ola、Lyft、99Taxi、Taxify、Careem），滴滴直接在境外建立“直營”服務。

• 1月，全資收購了巴西99，巴西媒體報道花費超過10億美金；
• 2月，與軟銀成立合資公司，進軍日本網約出租車市場；
• 4月，進入墨西哥，在墨西哥州首府托盧卡推出滴滴快車服務，宣布限時免抽成；
• 5月，進入澳大利亞的吉朗進行試運營。

2018年，是滴滴泛平臺化的一年。

• 4月，滴滴宣布聯合31家汽車產業鏈企業成立洪流聯盟，共建汽車運營商平臺；
• 8月，滴滴注資10億美元將旗下汽車服務平臺公司化升級為小桔車服；
• 2016年9月滴滴參與ofo融資開始，多輪的領投和跟投，占股30%，多次謀求控制權未果。

4月上線外賣業務，首站無錫和美團進行補貼爭奪；每單商家補貼6-8元，用戶補貼18元，騎手補貼18元，合計超過40元。按滴滴外賣首日官宣的33.4萬訂單量計算，是日，補貼超過了1400萬。

錯不在共享

2月15日，滴滴出行全員會上，程維宣布，要對非主要業務“關停并轉”。而程維口中的”主營業務“無疑是共享出行，程維是要帶滴滴“斷臂”止損，回歸核心價值。

滴滴做出這樣的選擇，以及我們對于滴滴虧損原因的猜測可以得出，共享出行對于滴滴一方面是滴滴這家公司的創業之本，另一方面也說明出行業務至少從財務的表現上應該并不會很難看，是可以對投資人有交代的，而且共享經濟有著其獨特的經濟價值和社會價值已經普遍被接受。

可是我們回頭去看，除了共享出行，被VC、PE、媒體、創業者一路捧上高峰的共享兄弟們，卻并沒有走出、哪怕守得一個好結局：共享單車掛了、共享充電寶不死不活、共享雨傘就沒起來、共享籃球或許都沒有聽過、共享衣櫥自己還在猶豫、共享汽車在停車場生銹。

那么問題出在哪兒呢？

在這里，我們有必要再確認一下“共享經濟”的定義。前《21 世紀商業評論》主編吳伯凡給共享經濟下過這樣的定義： 將冗余所有權轉讓出來，讓別人擁有臨時性的使用權，從而為供給方和需求方同時創造價值。即“使用而不占有”（Access over Ownership）且“不使用即浪費”（Value Unused is Waste）。

從這個角度來說，共享經濟無疑是一個節省資源消耗、避免重復投入而能夠更好、更有效的“精益”生產和生活方式，只要有效、高效解決信息匹配、使用權轉移、回收和新價值分配。從原理上，這是一個非常好的商業模式。而被捧上天又摔下地的那些共享兄弟們，錯就錯在并不是真正的共享，而是用“租賃”曲線實現“共享”。

拆解一下吳先生的定義，“無冗余不共享”。首先對于參與到共享經濟的的資源，其供給方應該是已經獲得的本來是自用，但在某個特定時間段“閑置”；其次在保有所有權的前提下，讓渡該資源的使用權，并獲得相應的回報或者收益。

我們把被追捧的“共享經濟”代表的共享單車，嵌套在這個模式里的時候，卻發現在某種意義上，共享單車是反其道而行之：隨著經濟的發展和城市公共交通的升級，在共享單車盛行之前的很長一段時間里，自行車本已經從各大城市，特別是一線城市漸漸消失，而共享單車企業花費了一大筆成本來把本已經”塵封落灰“的自行車生產線驅動起來：造車、買車、修車、再折舊、報廢和回收。

簡單來說，本身沒有車，為了形成“閑置”，自己先買車，然后出讓“使用權”，事實上變成了“租賃”，而非真正意義上的“共享”。這種租賃業務以巨大的前置購買成本投入和集中運維投入為前提，以租賃收入為回報。就共享單車來說，明顯的投入和收益倒置，也就決定了這種盲目擴張的“租賃共享”的商業模式的不可持續性。

所以，從共享經濟的商業邏輯上來說，滴滴作為共享出行的“平臺”或者“鏈接器”本身并不需要走共享單車的路子，“造車、買車、修車、再折舊、報廢和回收”。參與到共享的車輛都是車主自有，無需額外的成本，要做的就是提升平臺的運營效率和產出，在服務體驗上持續提升：安全、快速、便捷、經濟。

雖然，造車、購車，然后招募專職司機來運營，能夠快速提升對于車輛和效率的管理，以及對于服務質量的管理，但其實是又把自己當成了“出租車公司”在運營了，也就是走回來“共享單車”為了閑置而購買的路子。也就面臨著是選擇投入和收益倒置，而是提價卻減少交易的兩難選擇，畢竟市場“舊有”和“新進”的競爭者并不是少數。

共享的最后

滴滴出行這次的調整，將非核心業務進行剝離，關停、獨立運營或者另辟蹊徑（尋找藍海出海，比如：外賣），勢必還是為了守住這一波共享經濟浪潮里的明星，宇宙共享出行第一的招牌。同時也是為了能夠集中精力、物力、財力和技術力在出行領域保持優勢和競爭力，如在城市公共交通優化上同政府的持續合作，如無人駕駛領域的持續研究，如導航規劃的持續優化等等。

滴滴出行的存在和發展，說大了是證明在資源相對豐富且存在“時點”過剩的狀態下存在著一種可持續的新服務經濟的模式，是信息對于經濟發展的巨大推動和整合作用的充分體現。希望堅持到最后的不只有滴滴。

我們或許認不出經過我們身邊的車是否是在承擔著共享的出行，但是他每天都活躍在我們身邊，成為我們日常生活中必不可少的參與者，我們的生活因此而便利，同時也為共享經濟的參與者們創造了額外的，而且可能可觀的收入。

正因為收入可觀，人們才愿意投入到共享經濟中來，這種選擇是自然的，也是典型的“趨利效應”：平臺補貼高，預期收入多，參與者多，相反參與者就逃離。

然而，從平臺的角度上說，平臺效率需要保持穩定，最好是不斷提升，以避免我們在一開始提到的，我們感覺“車費越來越貴，車卻越來越難打”。所以，為了保證效率和擴大營收，共享界鼻祖優步和Airbnb，前者私人閑置車輛越來越少（投入自營車輛），后者民宿占比也是逐漸縮?。ㄍ度胱誀I房源）。

現在的滴滴出行也正站在這個問題的歧點上，也就造成了補貼成本居高不下，以及加碼自營車輛大幅投入。另據摩根大通研究所的一項調查，利用技術將勞工與需要服務的人相匹配的勞動平臺（共享平臺），如優步和Airbnb，成年人參與率已經開始下滑，其中全部收入來自共享平臺的人下降到37%，56%的人表示因受雇其他公司而在過去12月內退出。

因而摩根大通表示：當經濟形勢轉好、個人財務狀況更穩定之時，從業者很有可能放棄這種工作。這種變化，或許只是時間問題。

同樣的問題，還擺在另一個共享經濟的面前，共享物流。

服務于共享物流的是派送外賣、咖啡、商超配送的兼職騎手，主要承擔對接需求和服務的平臺一個是：餓了嗎，一個是美團。

根據美團研究院和蜂鳥分別發布的《城市新青年：2018外賣騎手就業報告》和《2018外賣騎手群體洞察報告》顯示：2018年共有270多萬騎手在美團外賣獲得收入，其中35%的騎手有其他收入來源（如工廠工人、企事業單位、自己做小生意或創業等）；蜂鳥注冊騎手超過300萬，這兩塊人員中的全職員工之外的兼職“騎手”以及達達、閃送和UU跑腿等眾包平臺構成承擔了主要的派送業務。

共享物流的三方參與者中，“騎手（兼職）”出讓了時間、交通工具的損耗和體力，在本質上是和服務于共享出行的“司機”是一致的，只不過他們承運的是外賣、鮮花、咖啡或者其他商品。

在商業模式上，消費者付費購買商品（包含了外送服務），平臺通過訂單的管理完成商品+外送的匹配，“騎手（兼職）”通過平臺獲取訂單，完成派送并獲得收入。

在這個過程中，平臺在消費者的付費中獲取訂單收入，并在平臺、商品服務提供者和物流承運方三者之間進行分配，商品服務提供者獲得扣除平臺抽成（約20%）之后的銷售收入，物流承運方獲得出讓時間、體力和交通工具損耗的補償收入，換句話說，商品服務的提供者供養了平臺和騎手。

和共享出行的司機抱怨收入降低不同，共享物流的騎手們目前看來收入還是不錯，同據《2018外賣騎手群體洞察報告》和《城市新青年：2018外賣騎手就業報告》顯示：美團“騎手”中據三成騎手月收入在5千元以上；蜂鳥騎手收入主要集中在4000—8000元（包含兼職與專職騎手），超過了2017年全國城鎮私營單位就業人員月均薪資（3813.4元）。

但與此同時，騎手們卻也面臨著“規則”的沖擊，嚴格卻缺失公平的管理（“懲罰”）制度下引發的一系列問題：派送過程中的交通安全問題、與商家和“客戶”正義導致的情緒管理問題等。

《城市新青年：2018外賣騎手就業報告》顯示：接受調查的騎手中，超過2/3騎手表示外界對他們缺乏基本尊重。

按照滴滴實際運營的結果和摩根大通基于優步和愛彼迎的運營預測，從較長遠的角度來看，服務于平臺的“司機”和“騎手”作為服務的最終提供者，其收入的預期和價值認同的預期決定了在平臺服務的穩定性，一旦收入不及預期、產生下降或者獲得更好的、更受尊重的工作機會，勢必會產生“逃離”而導致平臺服務的穩定性受到影響。

在這種情況下，雖然階層的移動會產生自然的彌補作用：也就是原本在更差的工作報酬、工作環境下的從業者會向上遷移來填補產生的空缺，但是“新舊”交替過程中必然會出現服務能力、服務水平和服務質量的斷層。

所以，共享物流的平臺勢必也會向滴滴一樣，在提升平臺物流服務人的能力的穩定性的基礎上，還需要在“非人”的方面做適度的投入和布局。

大膽預測的話，可能有如下幾個方向：

1. 通過現有城市交通線網及運營數據，將物流線路進行干線和支線拆分，固化干線物流路線，并將干線物流進行智能化和標準化（類似于當前交通線網的骨干線，如高速，鐵路等；），由成熟化的、經驗化的團隊進行運營，并引入智能化、無人化的設備；
2. 支線的“專業”兼職化，進行產業合作，由所屬“四通一達”等物流人員進行支持，附用同片區的人力資源，在錯峰期間進行業務的交叉，優化作業效率；
3. 支線站點自助化：自動柜、物業管理服務、菜鳥網絡。

如果以上猜想有哪怕一部分實現的話，騎手的數量勢必會大幅減少，那么共享物流還會持續存在嗎？答案恐怕還需要時間。

共享是個筐，啥都往里裝！大浪亦淘沙，看看誰是渣。

#專欄作家#

Sieben，人人都是產品經理專欄作家?；爝^文青的支付出道的產品人，長期以支付廝混，關注支付、O2O、社交領域，擅長行業、業務需求分析，產品設計和用戶體驗。

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