這一兩年專車打得實在激烈，剛剛“滴滴打車”又更名為“滴滴出行”，這是要包攬所有出行服務的節奏啊。

與之相關的一個話題我一直覺得非常有意思：為什么滴滴能夠如此輕易的就延展到整個移動出行領域，甚至把原來在專車和代駕領域耕耘幾年的競爭對手都打得人仰馬翻，這背后的規律和邏輯是什么？O2O和大伙熟悉的互聯網領域的競爭和什么相同和不同的地方？戰略和戰術上又有哪些可借鑒的？

首先， “高頻打低頻”以及“剛需打不剛”是延展的先決條件。這句話大家都聽得太多了，但是有他的道理。不光是O2O，互聯網其實都這樣。

微信加個支付功能大家都在用，支付寶加個聊天功能有人用么？反正我沒用過，這就是典型的“高頻打低頻”。邏輯很簡單，微信我天天都在用，里面突然提示我可以用微信買東西了，我捎帶手試一試騰訊就多了一個用戶，未來還能制造各種場景提示你。

滴滴打車延展到代駕也是一樣，很多人天天用滴滴打車，我突然有一天發現多了一個“代駕”的tab，而且還有紅包，我就試一試吧。但反觀代駕，使用頻率要遠低于打車，沒人天天晚上喝酒。

滴滴的優勢不光是高頻打低頻，而且還是剛需打不剛。代駕這個需求相對來講還不夠剛。比如晚上有局，但我還是要開車，目的只有一個：不想喝酒。即使礙著面子喝了一杯，我仍然認為我自己能開回家，不用喊代駕，事實上我曾經有過喝一杯啤酒沒吹出來的歷史，大伙請勿模仿。需求本身不夠剛，就容易被競爭對手侵入，本質原因還在于用戶的惰性，沒事裝那么多APP干嘛？一類有一個就夠了。

當然并不是所有行業的橫向延展都這么容易，否則騰訊就把所有互聯網服務全做了，移動出行這個行業有他固有的行業特點。

這個特點就是移動出行類產品服務的標準化程度太高了。這既是好事，也是壞事。好事是前期容易發揮互聯網的優勢，就像國內外電商都是先從賣書開始。但壞處是你做兩年，我做兩個月，咱倆的產品體驗基本一樣。滴滴做代駕，體驗和e代駕差不多，但優勢就是我流量比你大，司機也比你多（理論上白天開專車的晚上都能開代駕），何況我還肯花錢做補貼，你說這仗怎么打？！

標準化程度高的另一種說法就是“護城河太淺”，不像很多互聯網行業，要么有很多的技術know-how，像搜索；要么有很強的網絡效應，像SNS。你先做了兩年，優勢會非常明顯，我自己做，很長時間內體驗恐怕都趕不上你。

BAT的核心業務搜索、SNS、電商平臺，都有極強的護城河，事實上百度也做了百度Hi和有啊，騰訊做了搜搜和拍拍，阿里也做了來往，但結果咱就不講了。事實上，不光是移動出行領域，絕大多數O2O領域都有”護城河太淺“的問題。導致本來你一小灘生意做得挺滋潤，一不小心就被競爭對手延展進來了，沒辦法，護城河太淺！

從用戶的角度來看，標準化程度高意味著產品差異化不足，那么補貼就變成硬道理。拿專車舉例，等車、進車、坐車、離開的體驗其實差不多，無非就是車內干凈點，司機態度好一點，幫你開門幫你拿箱子，后排有瓶水。我就沒聽說有誰討論過是Uber的服務好還是滴滴的服務好，只聽說過大伙討論哪個更便宜。甚至連每一家自己的宣傳也都是強調補貼！

神州專車試圖打差異化，但手法比較初級。說別人是“黑車”，這是講故事給自己聽，他強調的自身優勢反而感知不強，其實用戶并不在乎車是不是屬于公司，或者司機是不是專職，這個不展開講了。

這就帶來了下一個問題。補貼的錢從哪來？從VC來，因此融資能力變成了核心競爭力。資本領域的馬太效應就太明顯了。你要是VC，你會投領先者還是跟進者？顯然是前者。你投領先者，最多是回報率低一些，1-2倍，但我還能賺一個名氣。你去投后面的，可能會一分錢都拿不回來。你說你怎么選？回到專車領域，我聽說Uber中國最近融資十幾億美金（老百姓高興了），其他的專車如果不轉換思路我認為再能拿到投資的可能性不大了。

說了這么多，感覺“移動出行”領域的從業者要絕望了，那是不是完全沒有機會了？我認為也不是，但是有一點要明確：就是當紅海市場有一個明確的領先者的時候，正面戰場肯定不是好的選項了，要考慮差異化走細分市場。補貼顯然不是差異化的方法，你能補貼他也能補貼，而且補的比你還多，因為他融資能力比你強。你一定要補貼也沒問題，全國人民還要感謝你。況且高頻剛需的都是入口，和互聯網一樣，都沒打算在入口上直接賺錢，后續羊毛可以出在豬身上，這個大家都很熟悉了，但前期，就算貼太多的錢也要占領入口，所以靠補貼打肯定不行。

我隨便說幾個不負責任的想法：現在專車的一個痛點是司機都不認識路，深圳軟件園這樣大眾的地方還得講半天，你能不能搞一個都是老司機（的哥）組成的車隊，這個用戶端感知很明顯。當然車不一定有那么多，甚至可以只接受預定。主打的用戶也可以偏商務一點，對價格也沒那么敏感，手機上一輸入航班號，兩頭的接送機都安排好，而且一出航站樓，有人拿著有你名字的牌子等你，幫你提行李，倍有面子！走高端一點的路線?，F在的Uber也有Uber Black，滴滴也有高級車，但好像只是車好一點，其他沒區別。

還有一個方法就是走企業市場（聽說有的已經在做了，但是我還沒聽說過周邊的誰在用），搞定一個企業直接就搞定了所有企業員工的商務出行。員工必須得用你的服務，否則報銷起來很麻煩。你搞定了BAT，直接給你帶來上萬名用戶，你總可以給我打個折扣吧，企業還能省點錢。而且你還可以給企業提供賬期，一個月結算一次那種，賬單上寫清楚每個員工每一次商務出行從哪到哪多少錢。從用戶角度，我一說軟件園你也不用找半天，商務辦公的就那么幾個片區，司機跑幾次就全熟了。

過去兩年上演的專車大戰轟轟烈烈，我只能提供我的一些粗淺體驗和理解，也希望能有更多的人參與討論和分享，把這個寫成一個經典的MBA案例！最后，給大家推薦一本書——《商戰》，商戰引用了很多克勞塞維茨的戰爭理論，詳細闡述了市場領先者，市場追隨者在防御戰、進攻戰、側翼戰的不同策略，希望對大家有所幫助。

作者：程浩

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