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榮耀標識誓要碾壓星巴克的瑞幸咖啡，能進行場景變現嗎？
距離瑞幸咖啡“出世”，不過剛一年多一點。瘋狂的市場覆蓋，也讓瑞幸備受爭議，而未來，瑞幸又究竟會如何發展呢？
2018年12月25日這一天，瑞幸咖啡幾乎所有的員工都在朋友圈奔走相告，轉發“瑞幸2000家門店計劃已達成”的消息。
此刻距離瑞幸咖啡“出世”，不過剛一年多一點。而從它誕生伊始，就一直宣稱要對標的星巴克，這個全球第一大咖啡連鎖品牌，則用了17年，才在中國完成2千門店的布局。
瘋狂的市場覆蓋，也讓瑞幸備受爭議。
對標星巴克？步ofo后塵？越來越多的質疑中，不過是落入了瑞幸所設計的另一個蠱中。
星巴克不是對手？對手不是星巴克！
自始至終，瑞幸和星巴克就沒有在一個跑道上，此事無關孰優孰劣。
2018年瘋狂開店中的瑞幸，創造了一個陰陽魚。
陽面是數據。消費用戶1254萬、開店數量2073家、售出8968萬杯咖啡的驕人業績，在北京、上海的城市核心區實現了500米范圍內100%覆蓋。
陰面是虧損。開業的前三個季度也出現了8.57億元的虧損。
表面上，這一切的目的，都是為了能夠在咖啡市場上逼平星巴克，用互聯網慣用的裂變營銷、快速覆蓋和補貼戰法。
瑞幸也在不同場合、用不同方式反復對標星巴克：
對標速度：星巴克號稱15小時開一家新店，瑞幸在2018年的最后95天里開出了1000家店，創造了平均每天新開10家店、即2.4個小時開1家的紀錄。
對標規模：瑞幸公布的2019年戰略目標里，明確提出將新建2500家門店，在2019年底使得總門店數超過4500家。屆時，在門店和杯量上，全面超過星巴克。
甚至連星巴克都有些相信了。
在2月接受路透社采訪，被問及瑞幸的趕超宣言時，星巴克CEO凱文·約翰遜答復是：“我認為這不太可能（unlikely）”。
然而，兩家本就是兩股道上跑的車。
星巴克的重點是堂食，次重點是自取，直到去年9月才和餓了么攜手推出“專星送”外賣服務。
瑞幸的重點則是外賣。盡管其有旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房四種店型，但外賣廚房20%的重配比下，以及對自身App刻意強化，都讓外賣咖啡這一屬性變得極為強烈。
甚至于兩家被外界頻頻對比，被認為是相似的戰略構想，其根基也完全不同。
星巴克的“第四空間”不過是傳統的邊界延伸。即從過去的生活空間、工作學習空間線下零售門店的基礎上，再創造出一個線上零售平臺，補充的意味明顯。
瑞幸咖啡的“無限場景”則是大數據模式。遠景是通過線下、線上結合的方式打破咖啡消費的邊界，但說白了就是通過規模擴張，快速健全用戶在瑞幸手機APP中留存的咖啡下單品類、輕食品類、消費頻度、消費時段等數據，為用戶精準畫像，進而為后一階段的精準營銷、運營管理、智能調度創造條件。
凱文·約翰遜自己也做過對比，瑞幸的很多門店都是“小門面”，不能與星巴克門店提供的全套服務相提并論。所謂的小門面，是指瑞幸咖啡大部分門店為Pick up門店（快取店，支持到店自提和外送），不提供堂食的環境和服務。
兩種蔓延生態決定了兩家咖啡的路線以及覆蓋人群的同而不同，一個休閑，一個快消，或許以偏概全，卻也能說明道不同不相為“謀”（攻）。
喝的不是咖啡！喝的全是咖啡？
3月前后的網紅爆款貓爪杯，扎實的吊打了瑞幸咖啡。
這個星巴克計劃之外的“饑餓營銷”，真正展示出了一個咖啡巨頭的肌肉：消費者在星巴克喝的不僅僅是咖啡，還有文化。
這個文化里有情懷、有場景，還有其他。這也是星巴克一直以來著力營造的品牌形象。
對于瑞幸咖啡來說，這些都是它所沒有的。它的指數級擴張，在建店上是靠融資燒錢，在引流上是靠補貼燒錢。燒字決下，瑞幸咖啡的所有根基都建立在了錢字上，以至于它被一些業內人士戲稱為2VC（相對于toB、toC的模式，專門迎合風投的模式）。
瘋狂的擴張也有不得已的苦衷。作為主打外賣、兼顧自取、極少量堂食的“反向星巴克”運作模式，瑞幸咖啡所面向用戶的內容都簡化為咖啡二字。而簡到極致的門店，與其說是前店、倒不如說是后廠。
于是擴張的速度被決定了，不是瘋狂，而是產能。
在媒體報道中，多次提到瑞幸開店為何密集到500米高度覆蓋的關鍵：由于咖啡機做出的杯數是有限的，所以只要一個門店的訂單量達到一定數字，就會在旁邊再開一家，線上訂單也會根據門店實時單量進行匹配。
瑞幸創始人錢治亞此前說的“碾壓星巴克”，其實就是如此的不得已。
“一杯廉價的好咖啡”，成為了瑞幸通過燒錢的方式獲得的唯一品牌形象。
在這一點上，它與瘋狂擴張而陷入僵局、卻一度用獨特造型與新穎的出行體驗而獲得認知的ofo，都不可同日而語。倒是和早前曾火熱終被證無效、主打白領創業孵化氛圍、以期和星巴克的過于閑適的小資白領環境差異化的互聯網咖啡，有些說不清、道不明的古怪味道關聯。
或者說，與其說是外賣形態的互聯網咖啡，倒不如說是資本請寫字樓白領們“喝咖啡”。
錢治亞自己也是如此去思考的。她多次在公開場合表示：瑞幸咖啡的目的是希望讓中國消費者能消費得起性價比非常高的咖啡，面向受眾是更加普惠的大眾市場?！昂玫臇|西并不貴，或者說利潤率要控制在5%，這些是比較符合我的經營理念的?！?/p>
創最快上市記錄？最急上市記錄！
但如果喝的全是咖啡，一味主打不靠譜的性價比，將會如何？
或許另一家類似模式的連咖啡，將是鏡子的另一面。
2月27日，它就被爆出在春節前后關閉了北京、上海多家門店，且因拖欠咖啡豆供應商貨款出現資金鏈困難。而在此之前不久，它卻還在高調宣布，要在北上廣深杭等一、二線城市的核心區域陸續開設50至60家形象店……
只不過連咖啡的落寞在于，同質化競爭下，它盡管是前輩，卻沒有瑞幸聲勢浩大，也就在資本二選一中，落選了而已。
再進一步想，如果沒有了資本輸血，瑞幸咖啡將會如何？
或許，這才是其急匆匆謀求IPO，并被外界誤讀為要刷新中國公司上市時間最短的記錄的真相所在。但瑞幸咖啡并非一無是處，它本就是要通過資本咖啡的方式，來解鎖其口中的無限場景。
這一點，倒是和ofo們有著太多的相似，只是關鍵看沉淀下來的數據怎么用。
“我認為我燒出去的每一分錢都是能換來用戶的，所以對我們來講，我認為是值得的?！泵鎸揞~的虧損，錢治亞一貫都表現的非常淡定，可不淡定又能如何！
咖啡不是資產！數據能成資產？
作為經歷過網約車肉搏戰的老將、前神州租車和神州優車的COO，錢治亞在將網約車“瘋狂鋪量、燒錢補貼、狙擊對手”的老一套帶到瑞幸咖啡后，清楚的明白，自己的瑞幸，還需要再燒一段時間錢來穩定規模，才能有機會去解鎖現在還是謎一般的“無限場景”。
品質不是發力點和決勝點，至少現階段。
知乎上的便利店博主汪惟在接受媒體采訪時分析，瑞幸的咖啡機和7-11便利店的型號一模一樣，豆子略優于后者而牛奶差一些。7-11的美式咖啡每杯是10元，拿鐵每杯是12元。且短期內在咖啡的品類和性價比上達成質的提升或創新，顯然不大現實，光靠燒錢也無法企及。那將是瑞幸實現幸運活下去后的后話。
數據才是關鍵點和存活點，至少對資本市場來說。
瑞幸咖啡之所以在外賣市場中引人注目，就在于它沒有依托外賣平臺來賣咖啡，而是自建了一個平臺。
于是，燒錢補貼用戶，成為了平臺能夠引流的快捷催熟方式。保持門店不斷增長，則成為了越燒越虧、越虧越要擴大規模、尋求增量市場填補虧損的互聯網+模式最常見的生死路。但天花板很快都會觸及，屆時瑞幸手中的牌，就只剩下其專攻寫字樓白領而獲得的龐大數據庫。
這倒是之前無人貨架想達成、沒達成，ofo、Uber和各個外賣們想精準、精準不了的“好故事”。
數據變現或者說場景變現，將是瑞幸活下去的關鍵。自建平臺所能達成的精準分析，顯然遠高過依托別家外賣平臺的有限數據更為實用，但也僅限于此。
關鍵問題在于瑞幸如何解鎖“達芬奇的密碼”：寫字樓內喝咖啡的白領們，其口味習慣、價格取向，到底能無限延伸到哪些場景里呢？尤其是那些和咖啡弱關聯甚至無關的腦洞場景中。
這個問題，暫時沒有解答。而能否給出答案，將決定留給瑞辛咖啡的幸運，還剩多少。
#專欄作家#
張書樂，微信公眾號：?，人人都是產品經理專欄作家。關注互聯網和游戲產業，專注產業分析與網絡營銷，著有《實戰網絡營銷》《榜樣魔獸》等書。
本文由 @張樂樂 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
人工智能
瑞幸咖啡有抗風險能力嗎？資金鏈出哪怕一點問題怎么辦？真是富貴險中求啊
在我看來又是一個互聯網泡沫，吹著吹著就破了
不要動不動就用“吊打“這個字眼。雖然走的是兩根道，但難免不相互影響，不得說隨著生活節奏的加快和國內真正咖啡愛好者的增加，對于咖啡性價比的追求在逐步增大，而堂食的這部分人從消費頻次來說相對降低了，這就給了外賣咖啡極大的空間。其實兩種消費模式大多數時候是服務的同一個用戶群體，有閑想去坐坐就喝星巴克，沒空在公司加班就點瑞幸，但是相對于過去單一的堂食模式，忙起來的咖啡愛好者們有了更高性價比的選擇，所以很難說今后的瑞幸咖啡不會超越星巴克，雖然還達不到“碾壓”的程度。
很在理