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過去單一、強勢的媒體為品牌建立了巨大的壁壘（比如：只有全國性品牌才能登陸央視）并且產(chǎn)生巨大的洗腦作用，而現(xiàn)在媒體的力量被大幅度削弱，信息多元；每個人發(fā)一個公眾號都能做品牌，壁壘降低，而且消費遺忘加快。

消費者認知更容易了：

過去消費者面臨很大的信息不對稱，只有通過品牌才能判斷商品的質(zhì)量，現(xiàn)在通過朋友推薦、搜索評價等方式很容易知道產(chǎn)品質(zhì)量，品牌削弱信息不對稱的作用在降低。

消費者購買更容易了：

過去媒體和賣場分離，消費者看了電視廣告后過幾天再去超市購買。所以，所有的營銷手段（比如簡潔的logo和生動的slogan）都是為了讓人產(chǎn)生記憶（避免把廣告給忘了）；而現(xiàn)在用戶即時性購買，不需要真正去記憶一個品牌也能完成購買。

消費領(lǐng)域過去的商業(yè)模式，不論是做消費品品牌還是開品牌連鎖店，都還是可以做。同樣，我們每年也都能看到各種新品類和新人群的機會（比如：寵物需求、電子煙品類、老年人旅行）。

但這里最大的難點就是：

過去的模式都面臨了更明顯的天花板，小而美公司很多，卻很難做大（我們很難想象現(xiàn)在的一個消費品品牌能靠品牌本身就做成可口可樂，更多的是迅速做起來后一年幾個億的銷售到頂了）。

那么，消費領(lǐng)域未來5年還會出現(xiàn)百億美金的公司嗎？

我認為會，前提是除了渠道、品牌和生產(chǎn)外，加入新的維度，拓展新的模式。

二、消費企業(yè)未來的Alpha

在當下，新做任何一個百億美金的生意都非常難，畢竟巨頭已經(jīng)建立了很多基礎(chǔ)設(shè)施，讓事情既變得容易做也變得壁壘降低。

但是，我仍然非?？春孟M領(lǐng)域，這里面有很多被低估的機會。

目前我看到的模式都還在摸索期，就先不具體分享了。但這里先分享一下，我認為未來能做到百億美金的消費類公司，可能具備哪些新的維度。

在這個方面，我經(jīng)常問自己的一個問題就是：什么是已經(jīng)做到極致和過量的，什么是不足的。

首先，過去40年，我認為國內(nèi)迅速的工業(yè)化和互聯(lián)網(wǎng)化，已經(jīng)把“實物商品的規(guī)?；a(chǎn)和流通”這件事做到了極致，不論是大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)降低了生產(chǎn)成本（我們可以造出幾毛錢的打火機和幾十元的充電寶），還是一輪輪的創(chuàng)新促進了商品流通（比如電商平臺大幅度提高了商品流通的效率），還是各種物流網(wǎng)絡和高效的物流公司。

剛剛說了過去消費企業(yè)已經(jīng)把生產(chǎn)、渠道、品牌&流量做到了極致，那么接下來什么是那個“不足的部分”，真正能夠持續(xù)產(chǎn)生壁壘的模式？

一句話概括：我認為過去能夠做大的消費企業(yè)，本質(zhì)上是生產(chǎn)制造公司、渠道公司和品牌公司，賺的是生產(chǎn)制造的錢、渠道管理的錢和品牌及流量運作的錢。

而未來的消費企業(yè)，本質(zhì)上是策劃公司和咨詢公司，賺的是策劃的錢、優(yōu)化分發(fā)的錢、咨詢的錢和用戶關(guān)系的錢。

當然這并不意味著這些企業(yè)不做生產(chǎn)制造、渠道管理和品牌，只不過這些環(huán)節(jié)不再創(chuàng)造Alpha（超額收益），變成了標配，人人都會做的差不多，而能夠創(chuàng)造Alpha的，一定是來自于新的維度。類似于日本蔦屋書店也有品牌，但是它本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的策劃公司和咨詢公司。

下面詳細說一下我認為未來的消費企業(yè)要有持續(xù)競爭力的話，應該具備的幾種屬性（我認為至少應該具備一種以上屬性）：

1. 策劃的屬性

消費領(lǐng)域的公司，首先要發(fā)現(xiàn)消費者的需求，那么以下兩類，你覺得哪一類是消費者最找不到方案的？

1. 空調(diào)制冷、更快的跑車、吃晚餐。
2. 變健康、變美、帶孩子。

很明顯，對大多數(shù)人來說，第一類是需求都有了非常明確的選擇，比如：空調(diào)直接買格力。但是，第二類需求則不明確。

關(guān)鍵的區(qū)別是什么？

最重要的區(qū)別就是：制冷是僅僅用硬件產(chǎn)品就能滿足的，但是變美僅僅用產(chǎn)品是滿足不了的——你還需要接受服務，還需要被提供建議，還需要定制化的方案。

如前面所說，我認為過去40年的工業(yè)化進程，已經(jīng)把實物商品的生產(chǎn)和流通做到了極致，很難有巨大的空間。

如果是僅僅通過實物商品本身就能滿足的需求，我認為很多都已經(jīng)被滿足了。但這并不代表在需求端沒有機會，從消費者端來看，有很多是不能簡單地通過實物商品購買滿足的需求，而這就是“策劃”的價值。

比如：對減肥來說，按照過去的品牌營銷模式，就是類似于碧生源減肥茶，開發(fā)一個產(chǎn)品，然后通過廣告+渠道的方式去賣出去。

但其實這樣很難滿足用戶的需求——減肥是一個系統(tǒng)性工程，單純吃一個產(chǎn)品是不可能奏效的，最終因為消費者生活習慣問題、堅持程度問題，仍然很可能減肥不成功。

要解決這一類的需求，就需要從一個產(chǎn)品公司變成一個“策劃公司”，給消費者提供完整的提案去解決他們的問題。

一般來說，我認為一個公司要策劃消費者的價值，有這3個方面：

1. 硬件：也就是產(chǎn)品，工廠生產(chǎn)出來的能夠幫助消費者解決問題的產(chǎn)品；
2. 軟件：也就是服務，公司給用戶提供的及時性的支持；
3. 濕件：凱文凱利提過，這里指用戶關(guān)系，讓用戶形成關(guān)系去解決用戶的問題。

比如：同樣是減肥，國外有一家公司叫Weight Watchers，就是綜合利用硬件、軟件、濕件，去策劃消費者的價值。

1. 硬件：能夠幫助消費者減肥的健康食品；
2. 軟件：幫助消費者制定個性化的減肥食譜和飲食計劃；提供在線的卡路里記錄工具等；
3. 濕件：組織每周一次的會員線下經(jīng)驗分享、減肥課堂等，會員建立關(guān)系，互相鼓勵激勵，共同完成減肥目標。

有時企業(yè)沒有真正滿足消費者的需求，往往不是因為產(chǎn)品（硬件）不夠好，而是沒有提供足夠的軟件和濕件去幫助消費者解決問題。

比如：一個在線教育公司，只提供最好的課程往往并不能真正幫助用戶學習，用戶沒有完成學習可能是因為缺乏軟件和濕件。

比如：一個美妝的公司，只提供產(chǎn)品并不能真正幫助消費者變美，他們可能不知道自己適合什么。

再比如：一個健身房公司，只提供硬件設(shè)施很難真正幫助人健身。人有的時候不健身是因為缺乏方案和帶動作用，那么像超級猩猩這種提供團課和方案的公司，就是額外通過軟件、濕件創(chuàng)造了價值。

就連蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭也說過：他做的本質(zhì)上是一家策劃公司。

那么，到底給消費者做策劃的公司和做產(chǎn)品的公司什么區(qū)別？

很簡單：過去的公司是滿足消費者需求的公司，而策劃公司是滿足消費者需要的公司。

需要（Need）是人產(chǎn)生的某種缺乏（比如：需要被認可，需要變美），而需求（Demand）則是在需要的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了具體的目標物，并且感覺自己有能力獲得（比如因為渴了而產(chǎn)生對具體礦泉水的需求）。

賣化妝品的企業(yè)滿足的是需求，而幫助人變美的企業(yè)則是滿足需要?，F(xiàn)在很多人都在抱怨需求多變，但是其實人基本的需要是不變的。

所以，消費公司未來能夠創(chuàng)造的額外價值，就是去賺策劃的錢，通過整合硬件、軟件、濕件，去滿足人的需要。（篇幅所限，這里不詳細說明硬件、軟件、濕件的構(gòu)成和配合關(guān)系了）

2. 優(yōu)化分發(fā)的屬性

越來越多的企業(yè)通過數(shù)據(jù)驅(qū)動去優(yōu)化對用戶的推薦和服務。

比如：服裝公司Stich Fix，把自己定義為數(shù)據(jù)驅(qū)動的時尚公司，跟用戶建立長期關(guān)系并且根據(jù)用戶的風格不斷迭代它對服裝的推薦。

再比如：蔦屋書店，通過用戶的借書證（t-card）產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，優(yōu)化每個門店的書籍、影片、CD的推薦。

這些都是賺優(yōu)化商品分發(fā)的錢。

為什么消費企業(yè)未來應該具備這個屬性？到底什么叫做優(yōu)化分發(fā)？

很簡單，如何利用數(shù)據(jù)讓最合適的產(chǎn)品流到最合適的消費者和最合適的場景中——我認為這是在資源和流量不能創(chuàng)造額外價值后的必然趨勢。

一開始，大部分行業(yè)都是資源導向，誰掌握資源是為王，比如：音樂領(lǐng)域拿到版權(quán)或者生鮮領(lǐng)域拿到了最好的產(chǎn)地供給。

后來很多行業(yè)資源過剩產(chǎn)品過剩后，稀缺就從供給側(cè)轉(zhuǎn)移到了需求側(cè)，誰拿到了流量誰就掌握權(quán)力——比如：互聯(lián)網(wǎng)的流量經(jīng)濟、線下側(cè)的渠道為王、媒體側(cè)的建立品牌等。

但隨著占據(jù)認知的選擇越來越多，很快會進入“認知過剩”的局面——消費者根本不再想做選擇，或者沒有能力做選擇，最終一定會進入“優(yōu)化分發(fā)”為王的時代。（認知過載，所以我們也看到，越來越多的公司開始跟消費者建立會員制，建立長期信任關(guān)系后，在封閉群體內(nèi)提供有限的選擇）

我認為未來能夠做大的消費公司，也應該具備有化分發(fā)的能力：不僅僅是像過去那樣掌握稀缺供給（比如：造個好產(chǎn)品），或者拿到流量（比如：品牌認知），更是需要根據(jù)消費者的需求，形成一個讓好的產(chǎn)品自然流向消費者的機制——頭條的崛起不是因為掌握新聞內(nèi)容資源也不是因為擁有最多的流量和品牌，而是形成了一個讓合適的內(nèi)容自然流向用戶的機制。

比如：有個美妝公司Ulta Beauty，通過會員忠誠計劃等手段積累大量的會員數(shù)據(jù)和用戶長期關(guān)系，再通過智能派樣等方式不斷給用戶推薦更合適他們的美妝、護膚產(chǎn)品。

但現(xiàn)在消費公司做的仍然非常不夠，我認為有巨大的升級空間。

3. 咨詢和賦能的屬性

我在之前講蔦屋書店的案例時，曾經(jīng)說過：蔦屋書店的母公司，本質(zhì)上是一家咨詢公司，它賺的其實是賦能別人的咨詢費用。它吸收大量的用戶數(shù)據(jù)，形成強大的中臺并且不斷強化自己的策劃能力，通過對外賦能來收取費用。

一方面賦能大量的加盟門店，通過中臺積累的數(shù)據(jù)幫助每個門店做策劃選品；另一方面利用積累的數(shù)據(jù)和積分體系，連接了100萬家日本本地的其他門店（比如消費者在全家便利店也可以使用蔦屋書店的T積分），幫助這些門店也優(yōu)化他們的效益，并且收取費用。

再比如：現(xiàn)在有很多消費類企業(yè)已經(jīng)開始招募一些用戶顧問，幫助用戶去解答他們的問題，然后企業(yè)本身收集數(shù)據(jù)并且提高對各個用戶顧問的賦能能力，幫助他們更好的去服務用戶。

我認為將來真正能夠做大的消費公司，一定有咨詢公司的屬性，它可以通過整個體系產(chǎn)生的知識去幫助別人成功，并且獲得持續(xù)的價值（比如：積累了針對不同場景的產(chǎn)品策劃能力，可以針對場景去策劃新品牌新產(chǎn)品；比如：通過積累的用戶數(shù)據(jù)去幫助別人提高服務用戶的能力）。

4. 用戶關(guān)系的屬性

過去我們講護城河的時候，經(jīng)常說的是“進入成本”，也就是競爭對手進入你這個行業(yè)的成本——比如可口可樂在可樂領(lǐng)域建立了品牌、形成了規(guī)模，競爭對手很難進入這個行業(yè)。

但現(xiàn)在既然是經(jīng)營用戶的時代，我們更多講的是“退出成本”——也就是單個用戶離開你的體系的成本（比如你對微信的退出成本是非常高的）。

提高用戶的退出成本，最重要的一種手段就是形成長期的用戶關(guān)系——一個是用戶跟企業(yè)的關(guān)系（比如成為會員后，更加難以離開這個體系）；另一個就是用戶之間的關(guān)系（用戶之間建立了關(guān)系，形成了網(wǎng)絡效應）。

一旦建立了這種關(guān)系，用戶離開一個品牌，就相當于離開了一個社群。比如：度假地產(chǎn)項目阿那亞，基于用戶的共同價值觀形成了社區(qū)（人們很關(guān)心自己跟什么人住在一起），這樣就建立了用戶的網(wǎng)絡，可以獲得遠超地產(chǎn)本身的價值。

畢竟我們都知道網(wǎng)絡效應非常強大，前面我說過傳統(tǒng)的品牌策略受到很大的沖擊，但是有些本身自帶網(wǎng)絡效應的品牌仍然可以非常強大。比如洗發(fā)水品牌不帶網(wǎng)絡效應，我自己不用不影響其他人；但是茅臺卻自帶網(wǎng)絡效應，我不喝茅臺，影響的不光是我自己，還意味著退出了一個圈子。

三、結(jié)語

我花了很長時間去思考：未來10年應該去賭什么？

我認為：對我來說，最重要的就是去賭中國的消費。一方面本身中國的消費基本盤還有巨大的升級空間，另一方面消費領(lǐng)域又一定會誕生新的商業(yè)模式。

如果說過去最成功的消費公司，是抵抗變化的公司——比如可口可樂，那我認為未來成功的消費公司，一定是有能力利用變化的基礎(chǔ)設(shè)施公司——它仍然生產(chǎn)產(chǎn)品、打造品牌，但最終賺取的是策劃的錢、分發(fā)的錢、咨詢的錢、用戶網(wǎng)絡的錢。

當然，這仍然在早期階段，很多公司僅僅是具備了一點點雛型，我自己也還在摸索和研究的道路上。

#專欄作家#

李叫獸，微信公眾號“李叫獸”（ID: Professor-Li），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，本名“李靖”，清華大學經(jīng)管學院管理碩士，互聯(lián)網(wǎng)營銷顧問。出人意料的商業(yè)分析，用科學方法而不是主觀判斷來分析商業(yè)問題。

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