原本星巴克對外賣不屑一顧，在中國市場和阿里嘗試用餓了么送外賣“一時爽”之后，回到美國也開啟外賣模式，決定“一直送外賣一直爽”。

英國哲學家赫伯特·斯賓塞提到過這樣一個觀點：社會好比有機體，一個社會組織應該像生命組織一樣符合進化的要求。

企業同樣也是如此，“進化”無可避免。

對星巴克來說，它在的進化可能就是基于數字化轉型的一系列新嘗試。

去年9月開始，阿里和星巴克之間開始基于貫通天貓、淘寶、支付寶、餓了么、盒馬等多個核心業務在內，展開數字化消費者運營平臺的對接，星巴克的數字化轉型起步。

外賣是雙方合作的第一步。

星巴克送外賣上癮了——在中國市場和阿里嘗試用餓了么送外賣“一時爽”之后，星巴克決定“一直送外賣一直爽”。

3月20日，在星巴克召開的一季度股東大會上，星巴克美國總裁Roz Brewer宣布美版“專星送”外賣服務已拓展到全美1600家店，很快也會進入西雅圖。

回到美國老家送外賣，既是中國經驗的成功復制，也美國市場戰略調整的結果。

中國的“一時爽”

去年9月，星巴克決定聯合餓了么在中國市場上線外賣業務。

當時上線外賣的原因很簡單：

一是本土競爭者層出不窮。

包括咖啡、茶飲、果汁在內的各路競爭者憑借便捷的外送服務、更低的價格、靈活的營銷搶奪了部分市場份額。瑞幸、喜茶、一點點這些品牌都是星巴克的競爭者。

我們可以看一看星巴克和幾個茶飲品牌的價格對比。這個問題便一目了然。

二是2018年下半年以來中國經濟增長穩中有變。

整體消費增長乏力，星巴克作為中高端的咖啡代表經營面臨不確定性。

我們去看星巴克在2018年的中國區同店銷售額同比增速以及營業利潤率就會發現一些問題：

“2018年Q3，星巴克中國地區同店銷售下降2%，受此拖累的整個亞太市場毛利率由26.6%下降至19%，達到了10個季度以來的最低水平?！?/p>

不過，在宣布和阿里合作，聯合餓了么送外賣之后，星巴克中國同店銷售已經連續兩個季度止跌，銷售額與利潤率同樣回到了正常水平。

可以說，星巴克一時送外賣一時爽。

在后來的星巴克2018年Q4財報和2019年Q1財報之中，都體現了外賣業務的短期提振效果。

不僅如此，星巴克的亞太地區營收還在大幅增長。星巴克2019年Q1財報顯示：公司在亞太地區的營業額同比大幅增長45%。

雖然這種增長固然和星巴克在中國的門店擴張有重要影響，但是外賣業務的引入也或多或少起到了重要作用：

根據長江證券的測算，外賣業務對星巴克的單店營業利潤提振作用明顯——外賣收入如果增長5%，那么營業利潤提升比例將達到16.3%。

星巴克甚至打算2019年繼續在中國新增600家門店，以此慶祝入華20周年。甚至還有這樣一個瘋狂的計劃——計劃到2022年9月前把門店開到6000家，從現在覆蓋的141個城市增至230個，相當于每年新進入20個左右的城市。只要人口在400萬左右的城市星巴克都要覆蓋。

要知道，這一舉動這在美國零售關店潮之中顯得很不尋常。

美國商業媒體BUSINESSINSIDER在3月13日報道稱，美國零售業的一場大災難正在來襲，2019年預計將關閉5300家有零售商門店。

我根據BUSINESSINSIDER這篇報道繪制了一份表格：

星巴克在這種大環境之中，顯得一家獨秀。中國區似乎成了星巴克的重要引擎。

美國的“一直爽”

對星巴克來說，美國市場同樣面臨戰略調整。

在星巴克2019年Q1財報中，營業額增長僅為8%，遠遠低于亞太區的45%。在這種情況下，營業利潤率還同比小幅下滑。對星巴克來說，美國市場顯得不那么樂觀。

出于美國市場相對成熟的原因，營業額增速放緩并不奇怪，但利潤率的下滑顯然是一個非常值得重視的信號。

為此，星巴克試圖把中國區的外賣成功經驗運用到美國市場，一直送外賣一直爽。

事實上，幾年前星巴克一度在美國嘗試過外送，但最終放棄。正是在中國幾個月前和阿里的全面合作，激勵了星巴克在美國重新推出外賣業務。

之前星巴克放棄外賣的原因，其實和幾年前常說的“美國人不懂O2O”的邏輯基本一致：

1、美國市場地廣人稀，送外賣并不是最好的選擇；

2、美國人力成本極高，配送費可能是中國的3-5倍；

3、美國一些州和城市（如馬里蘭州、紐約、西雅圖、華盛頓和明尼阿波利斯）禁止聚苯乙烯泡沫容器。企業需要使用綠色材料，外賣外送成本高；

此前好奇心日報曾經分析過美國市場的外賣成本結構。好奇心日報以美國版“美團”GrubHub舉例：

美國大部分餐廳、配送平臺的配送費基本在3-5美元（還沒算上小費）。送餐先是跟餐廳抽15%到35%的服務費，然后要求顧客繳納配送費，基礎3美元，再加上每一英里加0.5美元，以及額外小費。

這種收費方式，把GrubHub的成本壓力都轉嫁到了店家和顧客身上，這樣GrubHub就有了盈利的空間，而且毛利率還很高，上市第一年就贏利。GrubHub傭金占交易額的18%-20%。

不過，此時在美國市場推出外賣的原因很簡單：因為環保問題解決了，外賣也變便宜了。

1、環保問題得到了很大程度的緩解

星巴克從去年開始就在美國市場驗證環保材料。這次一季度股東大會中星巴克就提到說要貫徹“Greener Cups, Fewer Straws”（更環保的杯子，更少的吸管），以此應對環保界的壓力。

2、外賣問題得到了UberEats的支持

2018年9月，星巴克在佛羅里達州邁阿密附近的112多門店就在和UberEats展開試點。

今年年初，星巴克繼續和UberEats在美國、紐約、舊金山、波士頓、芝加哥、洛杉磯和華盛頓哥倫比亞特區等六個主要城市正式提供咖啡、小吃等食物外送服務。

要知道， 因為UberEats的送餐模式并不是一次一餐，而是拼團送餐。

如果顧客離餐館的距離越近，費用自然也就便宜。2美元起步，如果用戶和其他用戶共享一個位置的送餐服務之后，還能夠訂單獲得折扣。這種模式讓用戶訂餐價格可以得到最大程度降低。

根據美國媒體The Verge在3月19日的報道，UberEats的價格在幾家外賣服務中是最低的。

這篇文章的作者Shannon Liao在《Uber Eats rolls out confusing new fees》一文中提到：

Uber Eats pays the lowest of the major food/delivery services (Postmates, DoorDash, Caviar, Amazon Flex).（Uber Eats讓食物的快遞費變低了）

不僅如此，事實上，美國外賣市場正在發生一系列的變化。

UberEats和Doordash的崛起，讓整體送餐費用都在降低。

GrubHub的股價甚至在不斷下滑。

星巴克在美國的業務外賣業務迎來了“最好的時代”：

根據第三方研究公司Edison Trends周一公布的數據，Doordash在消費者支出市場份額上擊敗了傳統的領導者Grubhub，如今已成為頂級食品配送服務商。

Doordash擁有27.6%的市場份額；其次是Grubhub，而且市場份額還在穩步走低，占26.7%。Uber Eats占據了第三個市場份額的25.2%。

這種激烈的市場競爭讓美國外賣市場的價格不再像過去那樣，配送費+服務費就直接超過餐費本身，外賣服務的平民化趨勢越來越明顯。

對星巴克來說，美國市場的外賣服務同樣可能會提高同店營業額，甚至提高利潤率。

轉型起步

一時送外賣一時爽，一直送外賣一直爽。

星巴克在如今低迷的美國零售市場堪稱一股清流。

2月14日，美國商務部12月零售銷售數據顯示，去年12月美國零售銷售額環比下降1.2%，創下2009年9月以來最大跌幅。我們可以看一看幾個細分數據：

百貨公司的銷售下滑3.3%，網上和郵購零售額下降3.9%，為2008年11月以來的最大降幅。

手辦商店、樂器店和書店的銷售驟降4.9%，為2008年9月以來的最大降幅。

消費者支出的前景也并不樂觀：

紐約聯儲的一份報告顯示，第四季度，美國人背負的總債務小幅上升，至創紀錄的13.5萬億美元。

要知道，12月是圣誕假期銷售季，零售數據出現大幅下滑是一種不太正常的現象。

全美最大的零售商業地產商西蒙地產CEO David Simon指出，2019年零售業仍然在苦苦掙扎，可能會有更多零售店關門甚至倒閉。

不過，星巴克在中國市場面對競爭被迫展開數字化轉型，嘗到甜頭之后迅速在美國本土市場試驗自己的轉型經驗。

除了送外賣之外，會員的深度經營也成了重要的一環。

星巴克今天在中國市場已經擁有700萬會員。而且有傳聞稱，今年4月份阿里和星巴克的會員體系將被打通。會員的打通很大程度會提高星巴克用戶黏性。

星巴克為了改善美國市場的經營狀況，也打算在美國市場加強會員體系建設。

在過去兩年，美國星巴克會員增長了25%以上，達到了1600萬，而這1600萬會員占星巴克美國市場銷售額的40%。從4月份開始，星巴克決定改善積分體系，讓1600萬會員在兌換積分時有更多靈活選擇。

星巴克CEO Kevin Johnson在一季度股東大會上就以《How we’re building an enduring company》（《我們如何建立一個可持續發展的公司》）為題介紹了中國區的新零售經驗。

Kevin Johnson在這個演講中提到：

The company will showcase opportunities where it is uniquely positioned to serve as the catalyst for future “new retail” innovations and announced commitments aimed to create meaningful societal impact.

星巴克對自身和周邊的人貨場進行重構，知曉用戶畫像，提高用戶粘性，自身運營效率的一系列“new retail”舉措正在展開。

對美國更多零售商來說，“New Retail”可能會成為一個重要新風潮。

#專欄作家#

吳俊宇，微信公眾號“深幾度”。獨立撰稿人，人人都是產品經理專欄作家。關注人工智能、移動互聯網以及數碼家電的產業融合。

本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議