越來越多不婚族的出現，離婚率不斷攀升，人口老齡化態勢加重……在當前這種市場背景下，母嬰市場該如何突圍呢？

年輕人越來越不愿意結婚了。

前不久公布的一項數據讓不少人大跌眼鏡：2018年我國結婚率僅為7.2‰，創下了2013年以來的最低值；與之相應的是持續走高的離婚率，2017年突破了3.2‰。

如果再考慮到近幾年表現不佳的出生率，那么國內母嬰市場的前景似乎正在被蒙上一層陰影。

不過，要說少子老齡化，一水之隔的日本遠遠要比我們嚴重。在經歷了40余年的人口出生率走低后，日本自2016年起已經連續三年新生兒不足100萬。然而即使在這樣的大環境下，日本仍有一家母嬰公司做到了連續20年營收增長，堪稱逆風飛翔的典范。

這家公司有哪些成功之道？能給我們帶來哪些啟示？在此不妨先來認識一下它。

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這家成立于1956年的公司名字叫做西松屋，1999年在東京交易所上市，是目前日本店鋪數量最多、營業收入規模最大的母嬰專賣店。據公開資料顯示，2018財年西松屋共擁有門店數量981間，實現營收1373.09億日元。

回顧西松屋的發展歷程，它自1997年前后邁出向全國快速擴張的步伐以來，幾乎一直處于日本人口出生率持續下行的通道上（參見圖1），其間甚至還連續數次遭遇重大意外事故的影響。

可令人稱奇的是，西松屋幾乎一直保持著穩定的增長態勢——1998~2018財年，營業收入CAGR（復合年均增長率）高達10.64%，遠遠超過日本GDP的年均增速；門店數由不到200家增至近1000家；市占率也常年保持在6%左右。

按照廣證恒生的研究報告，西松屋在1998年以后的發展歷程，大體可以分為四個階段：

（1）1998~2007年，西松屋的營收與凈利潤保持著兩位數的高速增長，CAGR分別為20%與30.11%；（2）2008年，受國際金融海嘯影響，日本經濟持續低迷，西松屋的營收放緩至5%左右，凈利潤出現上市以來的首次下滑，不過2010年恢復了利潤增長；

（3）2011年3月的東京大地震引發了福島核泄漏，日本部分區域物流停止，西松屋當年有119家門店被迫停業，導致2012財年凈利潤腰斬；

（4）2013~2018年期間，西松屋經歷了2014年的消費稅上調與2016年的福島大地震，不過其營收仍在增長，并逐步實現凈利潤的恢復。

總結起來，西松屋的發展之路可以用下圖2表示。在新生兒數量接連下降、經濟形勢低迷與天災人禍的頻繁沖擊下，西松屋仍然能快速扭轉頹勢，保持正向營收增長、不斷拓展門店與修復凈利潤，當中必然有其過人之處。

那么，西松屋是如何逆風而上的？筆者認為，最為重要的因素是西松屋自身強大的經營能力。在此，我們將從“開源”與“節流”兩方面加以闡述。

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先來說“開源”，即想辦法提高或穩定單店營業收入，關鍵在于兩個指標——客流量與客單價，而這也是提升母嬰專賣店單店營業收入的重點與難點。

我們知道，母嬰行業專門滿足母嬰消費群體的購物需求，相比于一般的商超，母嬰店能提供的商品更為垂直，因而SKU數量和種類不占優勢。西松屋將自己定位于平價、高性價比母嬰產品提供商，走的是親民而非中高端路線。如此一來，西松屋的品牌效應也并不像CK、LV等中高端品牌那般，能夠給人留下極為深刻的印象。

不過，西松屋的高明之處在于揚長避短，選擇推行區域集中開店的地域壟斷方式，以此放大在消費者心智中的品牌效應，進而實現競爭分流，這便是西松屋針對客流量的打法。

所謂的區域集中開店，是指新開門店盡量圍繞已有門店，這樣便在固定的區域內實現了門店的高密度分布。根據廣證恒生的研究報告，西松屋將業務重點鋪在了關東、中部、近畿等核心區域，并常年在此開設大量的新增門店，這樣就潛移默化地增強了核心區域的客戶黏性。

除了核心區域長期集中開店外，在爭奪其他地區的市場時，西松屋同樣也是將集中布局作為殺手锏。比如，在1998年進軍九州地區時，西松屋連續7年大量開設新店，使得其在九州的新增門店數量占總新增門店數量的1/5。2001年進軍東北地區與2003年布局北海道市場時，西松屋也采取了同樣的開店策略。

在客單價方面，西松屋的做法是為消費者提供更豐富年齡段的產品，同時發展多類型單店模式，進而提升客單價水平。

自1999年上市以來，西松屋的擴張步伐明顯加快，這固然離不開資本的支持，不過更為關鍵的可能還是在于西松屋一直致力于滿足更廣泛的消費者需求——一方面是擴大消費年齡群體，提供更高年齡段的產品；另一方面則是圍繞已有群體提供更多的周邊產品。

從2018年西松屋的營收結構來看，與新生兒直接相關的是0~6歲嬰幼兒及孕婦用品，不過這一板塊僅僅占公司全部營收的13%；而更多的收入來源是6個月以上兒童的服裝、鞋帽、玩具、家具、兒童用品等，營收占比達到了87%。這從側面反映出，西松屋的經營早已擺脫了對新生兒數量的依賴，換言之，即便是日本新生兒數量再怎么減少，也暫且不會對西松屋的經營帶來實質性影響。

此外，西松屋還不斷發展多類型單店模式，以適應更高消費年齡段的品類擴張。為了在原有基礎上向更高年齡段的消費群體拓展，西松屋于2012年起升級了門店策略，側重于在擁有大型停車場的獨立購物點或者綜合性購物中心的地帶新開設1000㎡以上的門店。久而久之，西松屋的門店類型更為多元化，這也間接助力了客單價的提升。

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再來說“節流”，即節約產品成本與運營成本，這直接關系到公司的凈利潤率能否得到改善與修復。

針對產品成本的節約，西松屋的策略是建設自有品牌謀求差異化運營，同時推行規?；少?。

具體而言，西松屋自2013財年起，開始推出自主育兒產品品牌Smart Angel以及童裝服飾品牌ELFINDOLL，并將其經營得有聲有色。到了2018年，西松屋的童裝品牌在全日本的市場占有率達到8%，位居頭部。

此外，西松屋還大力推行全球規?；少?，積極與中國、孟加拉國、柬埔寨等國家的商家進行接觸尋求交易，以降低采購成本，效果也是極為顯著。公司財報數據顯示，2001~2018年期間，西松屋的采購成本一直不斷下降，這也是其凈利潤能夠在遭受重創后逐漸修復的重要原因。

除了產品成本外，西松屋還在經營上不斷創新，以求提高效率、降低成本。最直接的例證便是公司推進的“超級店長制度”。

門店的快速擴張，客觀上要求西松屋擁有大量的店長儲備。然而，西松屋卻創造性地支持一個店長管理區域多個門店，考核要求也以區域總業績為準而非某一家店面，這就是所謂的“超級店長制度”。于是，店長的工作熱情被完全激發出來，并且讓公司減少了對于店長人數的需求，提高經營效率的同時也節約了人力成本。

不僅如此，西松屋還推行了“總部集中耗時作業制度”，即耗時費力的作業集中在總部處理，這就能讓商品以快速陳列的狀態進貨到門店，比如將服飾與衣架裝備在一起、按類別配送等。

此外，西松屋還采用統一的商品陳列方式，這就使得門店的工作內容標準化與簡單化，其好處在于門檻較低，便于西松屋雇傭成本更低的兼職員工來完成，優化員工結構。受此影響，西松屋對于正式員工的需求數量逐漸減少，即便是門店總數早已于2007年超越正式員工總數，也不妨礙其業務的擴張。

做個簡單總結，西松屋的致勝之道在于以下幾方面：

第一，搶占存量市場，在特定區域內集中開店以提升當地的品牌影響力，增強客戶黏性；第二，拓展增量市場，擴大受眾范圍，尤其是較高年齡段客戶的需求，并不斷發展多類型單店模式；

第三，建設自有品牌，謀求差異化運營，推行規?；少?；

第四，強化機制創新，基于超級店長與集中耗時作業等制度來提質增效。

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西松屋的發展經驗無疑是值得我們借鑒與學習的。

自2015年“全面二孩”放開以來，我國的母嬰行業迎來了發展新機遇，而國人的消費升級大勢也讓越來越多的母嬰用品消費人群對于商品的品質有了更高的要求。尤其是考慮到母嬰用品的特殊性，其質量的好壞與材質的優劣很可能會直接影響母嬰的健康與安全，這就讓更多的消費人群愿意在上面投入更高的花費。

也正因為如此，越來越多的商家看到了母嬰行業背后潛藏的巨大商業價值，除了業內的老牌勁旅外，巨頭們也紛紛有所動作。比如阿里注資寶寶樹，蘇寧收購紅孩子等等，行業的前景理應是一片星辰大海。

然而，國人的生育意愿持續下降卻是不爭的事實，新生兒數量的逐漸減少，似乎正在成為制約母嬰行業高速發展的攔路虎。不過，如果讀完前面的文字，或許你會深刻感知到：在外部環境不景氣的日本，仍有西松屋這樣的母嬰巨頭做到了逆風飛翔，那么我們是不是也應該對國內的母嬰行業充滿信心呢？

此外，我輩需要清楚的一點是：在很多時候，內因比外因重要得多。誠如當年日本國民經濟的由盛轉衰，其中固然有來自美國的因素，但真正將其推入“失去的二十年”深淵之中的，卻是本國的房地產泡沫崩潰。這似乎也印證了一句話：命運線總是掌握在自己手中。

“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”，只要我們自己不斷創新，勇于進取，縱然再怎么艱難，總能夠闖出一片天地。

我想，這才是西松屋給予市場的一個極為重要的正面啟發意義。

作者：付一夫，朱麗娜

本文由 @付一夫、朱麗娜 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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