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導(dǎo)讀：美團(tuán)，一個(gè)每個(gè)月要燒掉6億的公司，而且還沒什么優(yōu)勢是別人沒有的，品牌沒優(yōu)勢，規(guī)模沒絕對優(yōu)勢，效率沒優(yōu)勢，外賣地面團(tuán)隊(duì)還面臨‘餓了么’、百度外賣和‘達(dá)達(dá)’的前后夾擊，這樣的公司如果投資人都燒的沒信心了，試問除了等死還能如何？

前幾天很多朋友一起討論了互聯(lián)網(wǎng)燒錢的問題，有人冷不丁問了一個(gè)很有挑戰(zhàn)性的問題，這些燒錢的公司里誰會(huì)最先死掉，我的答案是：美團(tuán)。今天又傳出美團(tuán)和點(diǎn)評合并的傳言，看起來，委身點(diǎn)評對美團(tuán)而言可能是最好的出路，也許‘被并’是王興的宿命！聰明有余，而機(jī)變不足，狠勁不足。

美團(tuán)作為上個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代-PC末時(shí)代的贏家，他在那場萬團(tuán)大戰(zhàn)中活了下來，但是他沒有把自己的勝勢轉(zhuǎn)化為勝果，沒有去IPO，也有可能是IPO不了，但總之美團(tuán)的節(jié)奏感一直就不對。敲不敲鐘還是有區(qū)別的，既是一個(gè)結(jié)果也是一個(gè)開始，是一個(gè)變化的節(jié)點(diǎn)。我很佩服王興的野心，美團(tuán)試圖借O2O來謀一個(gè)更大的局。所有人都看到了O2O這個(gè)機(jī)會(huì)，在這個(gè)機(jī)會(huì)里所有的消費(fèi)都會(huì)被電商化，這個(gè)數(shù)字邏輯上看是實(shí)物商品電商規(guī)模的10倍；更誘人的是，這個(gè)業(yè)務(wù)的營業(yè)額將被全額計(jì)為收入，而不像SEC(美國證券交易委員會(huì))在針對團(tuán)購模型時(shí)只有傭金部分計(jì)為收入gross margin（這個(gè)傭金和交易額的比例在美國Groupon是45%，而在中國是5%，甚至更少），所以收入計(jì)算模型將直接影響到公司的賬面規(guī)模。于是美團(tuán)早早的積極投入了“O2O的消費(fèi)戰(zhàn)場”，王興也是大膽的喊出了2015年1000億規(guī)模，2020年10000億規(guī)模的目標(biāo)。但美團(tuán)現(xiàn)在看顯然沒有為這場戰(zhàn)爭做好準(zhǔn)備。

1、美團(tuán)忽視了手機(jī)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對競爭格局的改變，競爭的核心在于新模式的效率有沒有比傳統(tǒng)模式更高！很多人津津樂道于美團(tuán)的運(yùn)營和管理能力，但關(guān)鍵問題是，管理那么多的人本身可能就是個(gè)錯(cuò)誤，為什么不能通過系統(tǒng)來提升人的效率，甚至取代運(yùn)營中人的作用。在擴(kuò)張的過程里，美團(tuán)借助城市自主運(yùn)營，城市自負(fù)盈虧的辦法，迅速把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到近千個(gè)城市；規(guī)模是在擴(kuò)大，但說到底還是人海戰(zhàn)術(shù)。這種擴(kuò)張過程帶來的是管理成本的急劇提升，以及管理人才的儲(chǔ)備不足。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)思維的核心，應(yīng)該是效率的提升，而不是簡單的擴(kuò)大規(guī)模，巨額融資可以幫助企業(yè)用3年時(shí)間完成過去10年、20年企業(yè)發(fā)展才能達(dá)到的規(guī)模，但不一定能帶來效益的提升。根據(jù)最新的審計(jì)結(jié)果，美團(tuán)每個(gè)月要燒掉6億人民幣，其中團(tuán)購燒掉3億，外賣1.5億，電影票5000萬，酒店業(yè)務(wù)5000萬，其他還有些差不多加起來5000萬，沒有效率提升的規(guī)模只會(huì)是燒錢的無底洞，沒有效率提升怎么可能擠壓出利潤空間。

2、沒有形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。美團(tuán)沒有核心技術(shù)，作為平臺(tái)，他沒有因?yàn)樵蕉嗟挠脩?、越高的使用頻次、越多商戶而讓他的產(chǎn)品本身更懂得每個(gè)用戶，更了解每個(gè)用戶，產(chǎn)品沒有變得更好用；美團(tuán)越來越像是一個(gè)沒有生命，只有越來越多SKU的大倉庫。美團(tuán)更加沒有幫助商家提供出更好的產(chǎn)品和服務(wù)（這也是我認(rèn)為MAGIC模式為啥沒戲的原因）。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶和服務(wù)者可以非常直接的連接，所以規(guī)模不是核心優(yōu)勢，提供什么樣的服務(wù)，獨(dú)特的、有價(jià)值的服務(wù)和口碑才是競爭壁壘。所有O2O公司都在遇到的問題，人的需求不可能被無限擴(kuò)大（比如一天只能吃三頓飯、不會(huì)頻繁的做美甲、每周去理發(fā)），所以無法刺激出更大消費(fèi)需求，出路只能是提高單次服務(wù)的品質(zhì)和體驗(yàn)。更多時(shí)候O2O更像是巨額補(bǔ)貼下的零和游戲?；ヂ?lián)網(wǎng)公司只關(guān)注怎么用補(bǔ)貼幫助A干死同行業(yè)的B，戰(zhàn)爭的結(jié)果就是平臺(tái)要么自己成為某個(gè)垂直品類的商家，獲得小成就；要么融資燒完等死。

3、美團(tuán)早期的優(yōu)勢是對手造成的，因?yàn)閷κ痔俊?/strong>糯米、窩窩、拉手等等對手要么因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者無心戀戰(zhàn)，要么因?yàn)闆]有強(qiáng)大的融資支持，早早的退出了戰(zhàn)場。留下的對手“大眾點(diǎn)評”最初在移動(dòng)端的反應(yīng)簡直是業(yè)余級的，2013年底，我問數(shù)位點(diǎn)評的中高層，竟然沒人能準(zhǔn)確說出點(diǎn)評的日活數(shù)。點(diǎn)評做為大多數(shù)人手機(jī)的首屏應(yīng)用，本來不應(yīng)該把自己拖入團(tuán)購的交易戰(zhàn)爭（比交易規(guī)模檔次太低），如此高頻的一個(gè)應(yīng)用，可以有很多想象空間（現(xiàn)在依然有）。但當(dāng)騰訊入股點(diǎn)評后，明顯看到點(diǎn)評策略的轉(zhuǎn)變，點(diǎn)評本身的底子就好，有用戶，有粘度，有頻次，現(xiàn)在還有了支付，這些一構(gòu)成閉環(huán)，美團(tuán)的日子眼看是難受之極，年老色衰無人問，老大嫁作點(diǎn)評婦！所以如果真發(fā)生兩家合并，我認(rèn)為應(yīng)該是美團(tuán)委身點(diǎn)評。