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在最好的時(shí)間把握最好的時(shí)間點(diǎn)，才是正確的。

長石資本汪恭彬最近撰文認(rèn)為，大眾點(diǎn)評(píng)發(fā)現(xiàn)了閃惠的秘密，給了美團(tuán)的團(tuán)購一次有力的回?fù)簟Ｎ艺J(rèn)為，更準(zhǔn)確的說法是：因?yàn)橹皥F(tuán)購市場足夠成熟，剛好可以達(dá)到實(shí)行閃惠的條件。

后來者都是踏著前輩們開拓的疆土和道路前進(jìn)的。前輩的失手一般都是源自沒能及時(shí)洞察——隨著時(shí)間的推進(jìn)，自身和外部的變量不斷調(diào)整，導(dǎo)致市場已經(jīng)出現(xiàn)了全新的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候，作為局內(nèi)人，能否準(zhǔn)確的根據(jù)整體局勢(shì)的變化，發(fā)現(xiàn)更新的機(jī)會(huì)？這也涉及到另外一個(gè)問題，顛覆自己是需要勇氣的，怎樣權(quán)衡現(xiàn)金牛和明星類產(chǎn)品？再進(jìn)一步而言，很多企業(yè)追求公司效率，導(dǎo)致每個(gè)崗位的人戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，但變通力差，這又會(huì)進(jìn)一步帶來人力資本的問題。怎么辦？

不要把參戰(zhàn)人數(shù)視為戰(zhàn)斗格局。

看真人秀，6個(gè)人沿著各自方向拉繩子，夠自己想要的東西時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，如果其中一個(gè)人開始沒有參與戰(zhàn)斗，等到其余5個(gè)人已經(jīng)基本平衡以后，哪怕剩下的是一個(gè)小姑娘，也可以輕易的帶動(dòng)整個(gè)局勢(shì)。

有些創(chuàng)業(yè)者容易把競爭者視為對(duì)手，然后根據(jù)這些對(duì)手做出自己的反饋，事實(shí)證明，這個(gè)想法本身就是錯(cuò)的。但這個(gè)想法太容易而且具有可視化，所以很難被人杜絕。

贏得競爭不是因?yàn)楦偁帉?duì)手，而是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品贏得用戶。但用戶是被市場教育出來的。某個(gè)小公司的小產(chǎn)品做到了用戶最難的一環(huán)，都可能立刻獲得追捧，雖然用戶數(shù)量微小到你看不到，但用戶可能讓格局一夜改變。

競爭格局的改變只是表象。我們要不斷地研究不同產(chǎn)品對(duì)用戶的教育程度，以及在解決過去的痛點(diǎn)以后，用戶（包括產(chǎn)品的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的參與者）最新的痛點(diǎn)或者需求。

以點(diǎn)評(píng)的閃惠為例。閃惠的出現(xiàn)，顯然不是大眾點(diǎn)評(píng)憋出來的大招，恰恰相反，它是大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)在此前市場教育下，日漸成熟后才有的一個(gè)全新的可能。而大眾點(diǎn)評(píng)抓住了這種可能。美團(tuán)就沒有。

為什么會(huì)是這個(gè)時(shí)間點(diǎn)？因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)習(xí)慣了團(tuán)購。商家可以獲得推廣，用戶可以獲得實(shí)惠，團(tuán)購企業(yè)獲得了流量?？雌饋硎且慌e三得，但這個(gè)趨勢(shì)形成以后，就會(huì)帶來新的痛點(diǎn)。

比如，對(duì)商家而言，團(tuán)購力度過大利潤有限，力度太小效果不顯，而且商家容易失去控制權(quán)；對(duì)用戶而言，要么團(tuán)購產(chǎn)品縮水，要么使用有各種權(quán)限或不便……諸如此類。這也是為什么后來電影票成為團(tuán)購主力：標(biāo)準(zhǔn)化，而且費(fèi)心的事比較少。

這個(gè)時(shí)候，閃惠出來后，借助原有的習(xí)慣和優(yōu)點(diǎn)，但又解決了商家和用戶的麻煩，讓流程簡化、直接，而且無須事先鋪貨，規(guī)則修改起來也更加容易簡便，直接見到錢的同時(shí)，有幫助點(diǎn)評(píng)完成了閉環(huán)。

在我看來，這就是對(duì)局勢(shì)的準(zhǔn)確把握，從而做出的創(chuàng)新。如果就是硬碰硬的拼團(tuán)購，最后只會(huì)把整個(gè)生態(tài)做壞掉，而且沒有贏家。

想做到這一點(diǎn)，沒有聰明的辦法，就是一次一次的把自己清零，然后誠實(shí)的意識(shí)到自己產(chǎn)品的作用，認(rèn)清楚環(huán)境的變化帶來的新機(jī)會(huì)和新痛點(diǎn)，再耐心的等待機(jī)會(huì)——用創(chuàng)新的好產(chǎn)品一舉干掉對(duì)方。

現(xiàn)金牛很重要，但一定會(huì)成為瘦狗類產(chǎn)品。

護(hù)城河這東西不怎么靠譜，唯一靠譜的就是不斷創(chuàng)新。

而創(chuàng)新就有兩種選擇：一是把原有產(chǎn)品持續(xù)升級(jí)，把最新的用戶需求裝進(jìn)去。二是重新再來，開發(fā)新產(chǎn)品顛覆過去。

前者比如iPhone支持移動(dòng)支付、支持人工智能、支持流媒體音樂；后者比如蘋果用iPhone蠶食iPod，在iPhone和Mac之間，開辟新品類iPad。

二者常有發(fā)生，如果不允許二者發(fā)生，那么就一定會(huì)被外部對(duì)手干掉。

怎么權(quán)衡？在我看來，首先要思考的問題就是：這是我公司必須要占領(lǐng)的市場嗎？應(yīng)該選擇哪種方式？

選擇第一種方式，就必須要確保漸進(jìn)的進(jìn)化方式。蘋果在推出移動(dòng)支付之前，用了幾年時(shí)間，先后布置指紋解鎖、獨(dú)立芯片、NFC系統(tǒng)等等。每次都保證在原有體驗(yàn)更好的基礎(chǔ)之上，逐步增加功能。這樣，新功能就不會(huì)很突兀的傷害老用戶，而且也不會(huì)影響用戶的使用習(xí)慣。

這里需要注意的問題是，看起來這種創(chuàng)新是在增加功能，但創(chuàng)新者實(shí)際要做的，是做減法。是減去更多的無用功能，或者重新整合。每次都清零，重新思考，然后修訂過去存在的問題。這樣才能不斷的優(yōu)化。

選擇第二種方式，就要確保，在彼此蠶食的過程中，是自己的新產(chǎn)品取代了過去的舊產(chǎn)品，而且還要確保這種取代是有序的。而不是大家立刻就放棄了過去的舊產(chǎn)品。最好的辦法當(dāng)然是構(gòu)建價(jià)格傘——讓新產(chǎn)品成為時(shí)髦的“高級(jí)貨”，而老產(chǎn)品依然是熱愛它的那些人的“好選擇”。讓蠶食緩慢、而且被自己的新產(chǎn)品取代。這樣，老產(chǎn)品還可以起到為新產(chǎn)品輸送用戶。

必要的時(shí)候，可以推出一個(gè)隸屬司令部的作戰(zhàn)小分隊(duì)去創(chuàng)新，哪怕挑戰(zhàn)整個(gè)已有團(tuán)隊(duì)都沒關(guān)系。

如何構(gòu)建具有創(chuàng)新和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？

這個(gè)問題的本質(zhì)是另一個(gè)問題：如何讓整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)具有創(chuàng)新文化和創(chuàng)新能力？

什么是創(chuàng)新文化？就是公司管理的職責(zé)分配中，并非職級(jí)主導(dǎo)，而是創(chuàng)新主導(dǎo)。創(chuàng)新意味著打破舊有框架，但如果公司的各個(gè)地方已經(jīng)框死，創(chuàng)新就很難迸發(fā)出來。

什么是創(chuàng)新能力？過去，工業(yè)化最高效的辦法是，每個(gè)人是某一個(gè)熟練工，他無需洞察大局，就把單位效率做到最高就可以。但是，這種高效最無法適應(yīng)創(chuàng)新，因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)需要轉(zhuǎn)向時(shí)，這些人，或者說這樣出來的整個(gè)團(tuán)隊(duì)，可能都無法適應(yīng)新的方向，更不要提創(chuàng)新了。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)新能力時(shí)，即便上面偶然有好的想法，整體也落不了地。

我認(rèn)為，整個(gè)創(chuàng)新中，這是最關(guān)鍵、最核心，也是最難落地的部分。往往企業(yè)的創(chuàng)新都死在這里。在這個(gè)方面，我沒有任何參考答案可以提供，唯一想說的是，創(chuàng)新時(shí)代，每個(gè)人都要給予多種可能性空間，而且要形成創(chuàng)新主導(dǎo)的企業(yè)文化，把公司的管理由原來的人的管理，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新導(dǎo)向的目標(biāo)管理，每個(gè)人都是創(chuàng)新的主體。團(tuán)隊(duì)未必越扁平越好，但團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的信息流一定要100%的充分，每個(gè)人都有足夠的發(fā)言權(quán)。而且判斷標(biāo)準(zhǔn)并非來自主管，而是來自產(chǎn)品；產(chǎn)品同時(shí)也是評(píng)價(jià)主管的唯一準(zhǔn)則。

作者：趙博思

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