互聯網下半場，隨著網絡效應的遷移，建立網絡效應的難度也越來越大了，成本也倍數提高，要想復制那種建立在用戶側的網絡效應的高性價比，已經不太現實了。

網絡效應一直是互聯網產品最引以為豪的特性之一，服務更多的用戶卻并不需要付出同等比例的成本，而且在用戶之間也能形成互動節點，這是過去的非互聯網產品所做不到的。

因為互聯網的本質就是一張信息網絡，所以互聯網產品才普遍有網絡效應。在網絡效應強的領域，寡頭效應也更明顯。這已經成了大家的共識，其中社交產品最典型，大的只剩下1-2家，信息類產品比如資訊新聞，其實也就4-5家比較大的。

網絡效應大體上有這么幾個特點：

• 隨著核心業務的擴展，邊際成本不斷降低，邊際收益不斷提高（比如騰訊和百度等公司服務更多用戶收入提高的同時，相關成本并不需要同等提高）；
• 連接效率提高，這個連接效率包括用戶和用戶之間，用戶和平臺之間，以及平臺和平臺之間（比如美團的外賣、酒旅和電影之間的業務協同）；
• 達到規模臨界點前后的差異巨大（比如淘寶上的買賣雙方數量不達到一定規模之前，是獲得不了網絡效應的好處的，還會顯得越做大就虧得越多的感覺）；
• 規模大且密集的網絡效應可以吃掉小而疏散的網絡效應（比如微信陌陌等社交產品吃掉用戶體量不夠的，比如只做某個城市的打車平臺肯定干不過滴滴）；
• 網絡效應并不只在社交網絡里發生，網絡效應也不只發生在海量用戶的領域里。

但是二十年過去，在純線上產品和線下元素不斷融合的過程中，網絡效應所帶來的“效用”也在不斷被稀釋，起碼全國性的網絡效應被稀釋了，只剩下本地性的網絡效應還存在。

比如：北京的外賣送不到上海，也不能在深圳叫上海的出租車過來接。所以這類本地屬性較強的互聯網產品，相對傳統線上產品在很大程度上獲客、運營和服務的成本都在增加。

但你不能因此說這類公司因此就是一個傳統公司了，它們的網絡性被稀釋主要發生在前端用戶側，而在中后臺的職能、架構和系統里，其實誕生出了新的網絡效應，也可以說是網絡效應被遷移了。

比如：滴滴的車輛和乘客的匹配調度系統，當然不能把北京的車調到上海去，但是理論上滴滴全國都可以采用一套差不多的底層架構和算法，再根據不同的城市去微調。這也是為什么Uber鼎盛的時候可以用一套產品架構全世界擴張，因為它的中后臺都還是一套東西，只是每個城市需要新的城市經理組一個運營團隊。

（不過打車平臺的城市和城市之間也是可以有網絡效應的，只是很弱，而滴滴據說快復活的順風車業務本質上也是可以擴展同城用戶間的網絡效應的，盡管也很弱。）

前端用戶網絡效應強的產品，壟斷性極強，比如：微信，在只有2000多員工的情況下擁有10億日活，靠的就是通過海量用戶可以通過自己的互動來產生網絡效應，而不需要微信來提供新聞和電影視頻，也不用微信提供地推和配送。

微信只是提供一個工具，網絡結構完全在用戶之間產生。

但是因此，這個網絡結構連微信自己也無法輕易搬到其它地區和國家，因為這取決于中國人本身和世界其它國家人群的互動率。從結果看，這個互動率肯定遠遠不如Facebook，語言只是因素之一，更多的是商業和文化上的原因。這些都是美國人的先天優勢，背后其實Facebook本身能起的推動力量很小，所以在許多國家其實也都有自己的社交工具。

所以換一個角度來看，微信和臉書也是最有可能一夜之間分崩離析的產品，馬化騰多次表達過當年很怕拿不到移動互聯網船票的焦慮也來源于此。

實際上，可能只要有20%的用戶關系因某種原因離開微信，這些關系被抽離后這張網絡很可能就開始飛速地“自崩潰”，正如它當年飛速地“自增長”。

但是中后端網絡效應強的公司，在起初階段可能要花費更多的時間和金錢去搭建系統，但它也很難說一夜之間就崩潰了，因為廣州失守了還有上海，深圳失守了還有北京。因為本質上這些崩潰，相互之間是不直接影響的，中后臺的策略和架構可以繼續在另外一處提供服務。

直到因為前端業務縮減或者投資人不看好導致現金流不夠用了，那此時整個中后臺的系統才可能停止工作。因為本地服務的戰爭，說白了和軍事戰爭類似，糧草沒了才什么也不用打了。但只要還保留最后一個山頭，理論上革命的火種就不算熄滅。

一、頭條：App工廠的本質到底是個啥？

頭條系的產品，相對微信來說，在前端用戶側的網絡效應都很弱，今日頭條App有規模但沒啥網絡效應，用戶不但不互動連注冊登錄都不太配合。

其網絡效應并沒有強過過去的門戶，所以陷入騰訊新聞、新浪新聞和網易新聞等的包夾之中，數據顯示其活躍用戶甚至可能正在下滑。抖音的社區氛圍算是有一定網絡效應，但遠不夠強大，所以始終面臨快手、微視和百度好看等產品的競爭長期無法擺脫。

但是頭條的核心是在中臺的算法、用戶增長和商業化，這三者之間并非三個獨立部門而是相互關聯，這三者也同時和頭條所有的產品打通。

所以無論做多少個App，其實成本對頭條來說都差不多，因為可能就是改改前端交互界面的事?？梢哉f，頭條并非押寶某一個App去獲取用戶端的網絡效應，而是把中臺的網絡效應發揮到了極致，或者說，頭條讓這些App之間形成了網絡效應，這可能也是它被打上App工廠標簽的原因。

騰訊的問題如前所述，微信強大的時候無人能敵，但崩塌起來可能很快，但騰訊內部其實并沒有一套很好的社交產品方法論來打造一個合適的中臺，也就是所謂的“微信的成功無法復制”。

甚至，騰訊在做微博和短視頻這樣的社區類產品的時候也是屢戰屢敗。其中部分的原因可能是，前面提到的大網絡效應吃小網絡，有時候在公司內部也會發生，有了微信的騰訊會覺得微博這樣的產品無關緊要了，所以當年才會主動關停了騰訊微博和騰訊微視。

所以我們看到騰訊做了10多款短視頻產品依然不見起色，而頭條這邊拋開抖音的巨大成功不談，西瓜和火山的體量其實都超過了騰訊旗下一干視頻產品。

話說回來，騰訊其實有比較強網絡效應的中臺是在游產品這邊，既有成型的方法論和系統支撐，同時也通過多個部門之間進行相互配合，所以騰訊的游戲可以不斷打造出爆款。

（騰訊確實有無窮無盡的流量可以不斷推廣自家游戲，但百度在PC時代也有無窮無盡的流量，卻沒見能打造出游戲產品的矩陣，而網易流量不如百度卻總能爆出精品，這背后是有類似的東西在支撐的。）

另一邊快手的DAU在被抖音超過后，也嘗試做出App產品矩陣，一年多時間推出了超過10款產品，但至今成功的還是只有快手App本身。

原因也可能類似騰訊的微信，在前端產品策略層面，快手社區的養成并無一定方法論可以追溯，而快手在打造新產品時沒有足夠完善的中后臺的網絡和系統去支撐，每款產品的成功率其實和創業公司從頭來過差不多，甚至因為路徑依賴可能更低，這自然無法高效率地打造出產品矩陣來。

二、美團：生活服務平臺的統一性？

美團的網絡效應肯定也不在用戶側，當年美團外賣有個用戶之間可以互偷紅包的產品還有一定網絡性，然后大眾點評作為社區會有互動屬性，其他的時候美團大部分產品基本沒有前端的網絡效應。

但是類似頭條的是，美團也有一個強大的中臺體系，里面包括配送員的調度系統，商戶的供應鏈服務和地推員的管理系統等。這些系統相互之間并不是獨立的，它們之間會形成很深入和多元的聯系。當然這些系統需要根據每個城市進行微調才能應用，但整體上，它們是在和美團前端的吃喝玩樂出行等一整套產品一起去服務用戶。

比如：不同城市的BD在地推系統配合下拓展完周邊餐廳后，可以繼續拓展同一條街上的酒店和其他商店。同樣的配送員在每日的正餐送完后，根據調度系統的指揮可以在下午配送水果生鮮。

美團的中臺網絡性和頭條有所類似，但本質上和社交網絡的網絡性又是不一樣的，如下圖，整個網絡結構里分成幾個大塊區域，區域內的節點的聯系會非常緊密（比如：某一獨立業務，團購、外賣或者酒旅），但是大塊中的部分節點和其它大塊的部分節點之間還有非常多元的聯系，因此在美團的吃喝玩樂業務之間（包括像滴滴的專車快車業務）會產生相互協同的網絡效應。

（一個由無數小業務匯聚而成的一個大業務網絡）

這個協同有幾個層面，用戶的協同、商戶的協同、地推的協同、供應鏈資源的協同、配送的協同，覆蓋了前中后三端，也覆蓋了線上線下。

這樣的一個網絡本質上確實符合生態鏈戰略，但也因此美團（包括滴滴Uber也一樣）的前期投入肯定要比微信陌陌等社交網絡更大，而只有搭建這樣的一站式服務平臺才能讓用戶、商戶、配送員和平臺本身的整體網絡效率發揮到最高，當吃喝玩樂的協同作用發生后，邊際成本會更低，運營效率會更高。（比如2018年，美團酒店業務超過90%的用戶來自于外賣等現有業務。）

頭條的中臺邏輯和這個是類似的，在擁有中臺的算法推薦、增長團隊和商業化團隊后，如果不多嘗試各個領域的產品，那其實這個中臺的網絡性就算是被浪費了，這一點對美團來說也一樣。

美團之所以能后發先至外賣業務超餓了么（2018年美團餐飲外賣收入381.4億元，同比增長81%），酒店的間夜數超攜程（2018年達2.8億間，同比增長38%），且兩項業務合并后也就是美團的主營業務（餐飲、到店及酒旅）已經盈利，就是因為美團在做團購業務最苦逼的時期（利潤率很低）打下了一個中臺的基礎，而這個中臺其實就是比單一的餐廳或者酒店業務更豐富的一個地推網絡。

整體來看，2018年美團實現了營業收入652.3億，同比增長92.3%，繼續保持近翻番的增長勢頭。同時美團為消費者及商家提供新服務品類以滿足消費者對多元化生活服務不斷增加的需求，并提高商家運營效率。2018年新業務實現交易金額為560億元，同比增長近100%，新業務的的收入為112.4億元，同比大漲450.3%。

美團的虧損也許也需要換一個角度去觀察，因為摩拜單車業務虧錢多的問題王興他們在收購之前肯定做了盡調（2018年美團整體經調整的虧損凈額為85.2億元，但第四季度已經收窄至18.6億元。），然而這個業務實際上卻對美團現有的業務擴充網絡性會有更大價值。

很多人嘴里說的互補其實就是這個意思，只不過去年美團剛收購摩拜的時候大家的討論角度都集中在美團的“到店”業務和“到家”業務之間會因為摩拜的連接而更高效更有想象空間，其實這個所謂的想想空間本質上還是美團的中臺系統里有了更多新的網絡節點能夠發揮效用。

三、拼多多：統一檔口的集體供貨？

乍一看拼多多的平臺生態會和淘寶有點像，尤其是早年的淘寶，都是主打低價海量商品去搶占盡可能多的用戶，只是拼多多在流量玩法上偏向社交增長。

這其實首先就在用戶端多了一層網絡效應，因為過去只有淘寶和京東的時候，大部分時候我們買一個東西的價格和行為和另一個人之間毫無關聯，大部分人是相互獨立的購買者，而拼多多把購物這件事通過微信的單聊+群聊配合拼團+砍刀的玩法有機結合起來了。

而淘寶和拼多多這樣的雙邊交易平臺的網絡效應，體現在當兩邊的買家賣家數量接近一定閾值的時候，它會形成一個新的生態。買家覺得這里商品性價比高且應有盡有，商家覺得這里開店生意不錯且賣什么都可以一試。其實傳統線下的農貿市場或者集市也有類似效果，但單個地域性的市場其網絡效應和淘寶相比無法相提并論。

然而實際上拼多多和淘寶有個很大的區別是，在生產端它反向聚合了微型供應商為它制造指定商品形成新的網絡效應，這些微型供應商也相當于形成了一個有網絡效應的中臺。

而淘寶的本質還是讓商家自己上來直接開店，商品是商家自己搞定，但拼多多往生產端走深了一步，它是聚合了一系列的小商家，或者叫檔口更合適，反向定制某一個特定商品，平臺來統一售賣，這樣就把成本打到了最低，迎合極度追求性價比或者說是愛貪小便宜的用戶。

今天拼多多在很多層面做了許多區分的玩法和設置（比如主打只在意便宜不在乎品質的用戶），因為它畢竟要先避開淘寶和京東相對強大的市場。但是毫無無疑的是，拼多多在商戶供給端的網絡聚合效應比淘寶要更密更強，這其實恰恰就是外界看來拼多多更下沉更low的本質原因。

四、結語

互聯網下半場，隨著網絡效應的遷移，建立網絡效應的難度也越來越大了，成本也倍數提高，要想復制那種建立在用戶側的網絡效應的高性價比（比如微信和陌陌），已經不太現實了。

新經濟時代下的互聯網公司，相對以前傳統的公司，在效率上還是有很大的優勢，這其中有很大部分就是網絡效應帶來的。當然有可能隨著時間推移，未來互聯網行業肯定也會慢慢變成一個傳統行業的。

而在此之前，還在拼命爭搶網絡效應的公司肯定處于持續的虧損中，他們需要經受住質疑并證明自己能不斷增強公司在多個維度上的網絡性，并熬到網絡效應徹底釋放出最大價值的那一天。

#專欄作家#

柳胖胖，微信公眾號：一個胖子的世界。11年起有過兩年O2O創業實戰經驗，現在互聯網金融社區做產品，長期對互聯網產品保持觀察，對商業模式和實戰案例有自己獨到的見解。

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