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榮耀標識還原巴寶莉上海大撤退真相
巴寶莉關閉在上海的門店，與其說是一次大撤退，不如說是一次戰略轉移。在大環境普遍變冷的情況下，奢侈品的日子越來越不好過了，但是關閉門店，并不意味著巴寶莉沒落了。具體背后有何真相是我們不知道的？以下，將由筆者為大家詳細講述。
美國經濟學家凡勃倫有這樣一個觀點：
“消費主義實質上一種囚徒困境……社會整體更加富有，消費者行為日益具有軍備競賽的結構特點。”
奢侈品的消費某種意義上就是軍備競賽。不過，在大環境普遍遇冷的情況下，奢侈品品牌日子也不好過了。
4月初，英國奢侈品牌巴寶莉位于上海尚嘉中心的旗艦店關閉門店。有媒體解讀稱：這是巴寶莉在中國大撤退的標志性事件。某些媒體甚至據此認為：上海尚嘉中心旗艦店見證了巴寶莉在中國由盛轉衰。
坦率說，媒體對此產生了很大的誤讀。與其說是大撤退，我更愿意說這是紅軍在1934年10月開始的“戰略轉移”。
如果去仔細閱讀Burberry集團發布的三季度業績報告就會發現：我們想不到的問題太多了——巴寶莉中國區增長帶動了整個亞太市場的上揚，巴寶莉在中國的數字化革新也取得了關鍵成績。
大環境確實遇冷了，關閉門店也確實是為了成本節約，但是這并不意味著巴寶莉衰落了。甚至，在中國關店的巴寶莉正在“偷著笑”。
在截止至2018年12月29日的三季度財報之中，巴寶莉季度可比門店銷售額同比增長了1%。這個數據低于分析師的預期，但在如今的大環境中已經算是比較不錯的成績。
“雞賊”的巴寶莉在這一年以來割掉了兩顆“毒瘤”。一顆個門店帶來的成本問題，一顆是銷毀庫存問題帶來的社會問題。
在中國這片神奇的土地上，巴寶莉借助微信等社交新渠道，為歐美市場的數字化轉型積累了豐富經驗。
兩顆“毒瘤”
如果去看巴寶莉2018年年初發布的2017-2018年財報就會發現，這家公司面臨的問題比今天嚴重多了。財務風險一大把，社會輿論風險同樣不少。
1. 成本風險
巴寶莉2017-2018年財報中提到，要戰略關閉部門門店，而且提到要在2018-2019財年要實現1億英鎊累計節約目標。
當時財報數據顯示：巴寶莉公司在全球共有495家門店，而上一財年同期的門店數量為517家，該品牌在2017財年內共關閉36家門店，并開設14家新店。
當時巴寶莉在風險報告中也提到：中國市場宏觀環境可能會帶來風險因素。
每一家奢侈品門店都位于城市最核心地帶，面臨高昂的店租成本，外加雇傭成本。對巴寶莉來說，關閉上海門店是公司全球戰略的一部分，目的在于減少表現不佳的零售店?？梢哉f，也是消除風險的一種策略。
2. 社會風險
2018年年初，巴寶莉在2017-2018年財報中寫到了這樣一段，2017年年內實際銷毀的成品成本為2860萬英鎊。
當時此舉引發了福布斯等媒體的口誅筆伐，媒體、股東對巴寶莉這種做法都表示抗議。巴寶莉當時只是提到說：“正在停止以即時效果銷毀不可銷售產品的做法”。
事實上，銷毀商品是奢侈品品牌的“常規操作”。
全球幾乎所有奢侈品品牌都有銷毀庫存的“黑歷史”。銷毀的原因大概是兩點。
- 從奢侈品生產這個維度來看，奢侈品不可避免會產生庫存問題。奢侈品為了保持逼格，會嚴格控制流通，商品不可能完全投入市場，本身就容易產生庫存。再加上時尚潮流一天一個樣，有些商品沒流行幾天就過季了，最終成為庫存品。
- 從奢侈品流通這個維度來看，庫存品通常不會削價銷售。因為讓一個奢侈品走向衰落的不是產量過小，而是“爛大街”。為了保護品牌，奢侈品廠商往往會采用銷毀策略限制流通。
兩個“意外”
事實上，這兩個問題在這一年來得到了很好的解決。而且去看巴寶莉今年的表現，會發現很多現象令人感到相當意外。
1. 營收下滑，中國逆勢增長
2019年1月，巴寶莉財報顯示：截至2018年12月29日，集團零售收入按固定匯率計同比下跌2%至7.11億英鎊，毛利率和利潤等詳細數據則暫未公布。
但是值得注意的是：相比于美洲市場的萎縮、歐洲市場的止步不前。巴寶莉集團中國區表現并不差。財報中提到，亞太地區主要由中國市場帶動，銷售額實現了中位數上漲。
實際上，這和巴寶莉在中國的數字化戰略有很大關系，尤其是微信等社交媒體的營銷策略。巴寶莉在Instagram和微信上新增了超過一百萬名粉絲。
巴寶莉首席財務官兼首席運營官JulieBrown甚至在財報電話會議中將此作為亮點進行闡述。
JulieBrown提到：
“我們在微信上的粉絲增長率超過50%，按月推出、限時發售的“BSeries”營銷活動在微信上傳遞了品牌情緒，讓品牌形象得到了實質性改善。”
可以說，社交媒體讓巴寶莉不再需要那么多線下實體店鋪就可以獲得更好的銷售。
在中國巴寶莉嘗試了零售革新。新零售的浪潮在一家百年奢侈品品牌的身上得到了洗禮——這個過去的皇家品牌微微彎了彎腰，就得到了不俗的市場成績。
2. 庫存清理了，輿論輕松了
美國媒體《新聞周刊》在2018年5月在一篇名為《哪里可以買到打折的巴寶莉產品》中提到：
巴寶莉計劃“再利用、維修、捐贈和回收”未售出的產品，如果打算尋找更便宜的巴寶莉產品，可以搜索折扣網站，如tradesy.com或nordstrom.com。
事實上，Tradesy是一家出售二手設計師服裝的時尚網站。Tradesy的主營業務仍集中在服飾、鞋子及箱包等產品上，通過買賣二手奢侈品的方式找到了利潤增長點。
奢侈品百貨連鎖店Nordstrom則是位于美國西雅圖，以折扣價銷售名牌服裝聞名。Nordstrom的低價折扣店NordstromRack的凈銷售額增長了15％，現在折扣店的銷售額已經超過了該公司在美國的全價商店銷售額。
這也是越來越多奢侈品牌面臨銷毀庫存的社會輿論危機時的通常做法。
對于奢侈品牌來說，占有優勢地位的百貨商店通常會要求他們，在季末回購沒有賣出去的產品。一邊減少百貨公司的庫存壓力，一邊為品牌爭取另一次的銷售機會，品牌通常會選擇將一些產品再放到折扣品商店銷售。
高端百貨公司，比如：BergdorfGoodman、NeimanMarcus、Bloomingdales等，都會在換季之后，將庫存直接甩給類似TJMaxx、Marchalls等折扣商店。這些地方吸引了大量的主婦或者中低層收入的消費者。
奧特萊斯店這種折扣專營店也是去庫存的渠道之一，這類專營店想賣某個品牌的庫存貨就只能去庫存商那里買貨，通常1.8-2折買入，再5-7折出售。
有一種說法是：奢侈品廠商都有專門的庫存代理商，只接待有一定規模的專業資深買手，倉庫選貨有一定的私密性，除了需要信任的人介紹，還規定了一次訂貨量不少于30萬歐元。庫存商針對不同的品牌不同的款式設定了不同的拿貨數量。
為了維護品牌價值，奢侈品和下游經銷商以及折扣店之間形成了不可言諱的默契。
“暗度陳倉”
奢侈品、下游經銷商、折扣店三者正在通過“暗度陳倉”的方式保護品牌、獲得利潤，讓更多經濟條件沒那么好的人獲得相對實惠的產品。
如何去庫存，奢侈品品牌們和中國折扣電商平臺其實可以有更多更好的嘗試。
中國不像歐美在線下有TJMaxx、Nordstrom這種折扣零售店，更沒有tradesy.com這類二手奢侈品平臺。
不過，在中國有愛庫存這類線上TJMaxx，基于微信生態圈的線上平臺可以幫助巴寶莉清理庫存。這種去庫存的低價邏輯是，幫助大廠清理大庫存尾貨和非正常退單。
出于倉庫、資金周轉和維護價格體系的考慮，很多品牌商愿意低價處理給指定零售商，有時甚至低于成本價，商品售價多數在1-3折之間。對奢侈品們來說，把過季、過時的商品扔給去庫存平臺不失為一個好的抉擇。
用愛庫存CEO冷靜的話來說：去中心化為銷售邏輯的愛庫存，利用社交渠道，將不同的貨放到近百萬+分銷商形成的“店鋪”中售賣和輪轉，不僅不會產生額外的流量成本，還會形成一定的杠桿效應，撬動新的流量。
我們可以設想這樣一個場景——巴寶莉的中國營銷商遇到庫存問題，可以把貨物交給愛庫存這類平臺，這樣做優勢非常明顯。
一方面，不需要巴寶莉自降身價，自身出面清理庫存，很大程度上可以保護巴寶莉自身品牌；另一方面，巴寶莉不需要銷毀商品，可以避免社會倫理質疑，而且可以通過這類去庫存平臺獲得額外營收。
巴寶莉真正需要做的事情就是，控制好生產規模。
加拿大記者納奧米·克萊恩于2002年出版了一本名為《NoLogo》（中文名翻譯為《拒絕名牌》）的暢銷書。
克萊恩在這本書中提到：
“現今許多有名的廠商已不再制造、推銷產品，而是購買產品，繼而為其“打烙品牌”，因此這些公司永遠在尋覓有創意的新方法，好打造并加強自身的產品形象……為了便于營銷，需要無止境地炫耀品牌之名，持續更新形象，更重要的是，要用全新的空間來散播品牌本身的概念?！?/p>
奢侈品在消費整體遇冷的情況下不可避免的會面臨“拒絕名牌”的問題。
事實上，從財報來看，巴寶莉遇到了全球性經濟環境的問題。三季度財報之中已經出現了多項關鍵指標下滑的問題。從整個2018年的營收預測來看，巴寶莉也放低了預期。
巴寶莉首席財務官兼首席運營官JulieBrown在財報電話會議中就提到：
“在歐洲、中東和非洲，歐洲客戶的消費仍然受到宏觀經濟形勢（尤其是法國）的影響……中東仍然具有挑戰性，也受到宏觀形勢的影響。最后，美國受到了美國市場更具挑戰性的腳步的影響?！?/p>
度過寒冬也有度過寒冬的智慧，奢侈品都在乎身價，在消費大環境遇冷的情況下，巴寶莉如果在中國市場采用這樣的策略，可以最大程度上可以“暗度陳倉”，獲得品牌和銷售的平衡。
奢侈品此舉無可厚非，這也是人們消費心態的常態。這也正如凡勃倫在《有閑階級論》中提到：
人們對物品所注意的是它所具有的浪費性標志，對一切物品所要求的是它們能夠提供間接的或歧視性的某種效用，這樣的習慣足以導使計量物品效用的標準發生變化。
維持那個不可言諱的平衡，也恰恰正是奢侈品最大的魅力所在。
#專欄作家#
吳俊宇，微信公眾號“深幾度”。獨立撰稿人，人人都是產品經理專欄作家。關注人工智能、移動互聯網以及數碼家電的產業融合。
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