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榮耀標識傅盛：最好的顛覆式創新，全部是找到新賽道和新機會
顛覆式創新并不是簡單的找痛點就可以，而是應該從更大的格局，找到新的賽道去突破。每個行業都有領先者，如果你只是在領先者的賽道去更新某一個痛點，那么你很快就會被對方的資金實力、團隊實力打趴下，甚至成為了對方的“教科書”。
首先很抱歉，我昨天從以色列飛過來，飛機誤點5小時，所以今天可能狀態不大好。我很少在這么多人面前演講，也沒什么經驗，9月份李善友教授邀請我來研習社講課，所以我就寫了一些對顛覆式創新的想法和看法。
不是有痛點就可以成功
有人說創業或者做產品要找到用戶痛點，這句話我相信了十年，但我后來發現不是找到痛點就有機會創新和成功，很多痛點和機會不屬于你。真正要做產品，不是從痛點出發，是從更大的格局出發。
我很早讀過《三體》，延伸出“升維思考、降維打擊”的思考，只在一個點上思考往往是無效的，這才是顛覆式創新的核心思想，你有沒有那樣的思想和格局，有沒有大的格局下重構思想模式，然后再找到一個基本點去切入。
在演講前，我講一個段子：
前些日子，我參加了一個論壇，遇到一個人，他說獵豹是一種創新，他后來加我微信說：“你的國際化業務確實有獨到創新模式，做得很好，算是走出一條自己的路，而不是簡單模仿誰，算是一個新境界?！?/p>
你看，如果你朝著你的目標去，連你最大的競爭對手都有學習你的可能。
經過我們的努力，2014年8月3日登陸紐交所，在去年上市的中概股當中，我們表現不錯，我們有5億的月度活躍用戶，意味著5億臺手機在使用，我們71％的業務來自于海外。
我們用了大概兩年時間，讓月度活躍度提高了10倍以上，月度活躍度代表用戶真正的需求。
我們的用戶增長速度非?？?，更重要的是，中國公司在海外也能收獲大量營收。很多人以前問我們怎么盈利？我們在Q2（第二季度）的50％收入來自海外，年增加800％。我們還是Facebook全球最大的合作伙伴，沒有之一，我們是它們現在流量最大的貢獻方。
這些都是從一個很小的產品開始：獵豹清理大師。我們從2010年開始研發，大概用了3年時間，讓一個產品月度活躍率超過5億。我們通過這么小而輕的產品切入了全球市場，實現用戶規模的高速增長，實現移動業務從0開始成為最大的清除工具。獵豹安全大師從去年上市到現在，月度活躍量也突破1.5億。
很多人說我手機里面都沒用這個工具，你這個數據是不是吹出來的？作為上市公司，所有數據都是第三方調查的。我們因為專注海外，所以反而大部分用戶來自于海外。
當時，我們正是在敵人重壓之下，認識到自己沒那么強大，才能在不同的思維上思考。以前做360，我很輕松帶著幾個人就把產品做到上億用戶，就以為我做什么都會嬴。后來創業遇到困難才發現原來人和時代有非常大的關聯，不是你想一個痛點，就誕生一個市場了。更多的是你運氣好遇到一個大機會而你并不知道。當你局限在一個痛點的思考上，去執著微創新、情懷，你會失去全局。
我一直想到有一個歷史人物，項羽，他沒打過敗仗，力拔山兮氣蓋世，每戰必勝，最后一仗卻是十面埋伏，戰略失敗了。只有先進行更大層面的思考，再找到一個切入點，才是核心。
人具備兩種能力，一種是發現未來可能產生的變局，然后找到領域和領域之間的連接點，從中發現機會。另外一種是找到細小點，做到無人能及，兩者的結合才是一個創業者和企業家要真正完成的，只有一種能力是不夠的，而喬布斯是這方面的完美結合體。
喬布斯經歷過失敗，學會了放棄，學會了妥協，而不是從憤怒變得更憤怒、審美變得更審美。你要既能夠找到單點，又能夠站在格局上思考。
獵豹是為了讓你的手機更安全，運行更快速，讓你的手機像獵豹一樣。當找到單點之后，還要以單點帶體系，因為你站在第一個臺階，就有第二個、第三個臺階。
到底什么是顛覆式創新？
在安全軟件市場，如何在炮火中找到新的方向，全力以赴開始自己的創業之旅？我32歲才第一次去美國，我英語弱到不足以能夠過海關，現在已經開始嘗試英語的脫稿演講，雖然有語法錯誤，但基本保證能讓大家聽得懂。
什么是顛覆式創新？
這個詞匯很早就有了，我認為創新者真正的機會來自于顛覆式創新，不來自漸進式改良。我認為它的核心是：think different（與眾不同和差異化）、think big（大想法）。
- 首先要想想和對手的不同在哪里，我認為今天很多商業理論來自《商戰》這本書的推演。你在做公司的時候，不是在滿足用戶需求，因為今天大部分需求都被滿足了。你只能想出不一樣的點子才能切入；
- 其次，這個夢想要足夠大，只有它在未來成了主流，這個事情才有機會做大，它的盤子足夠大，才有足夠機會創造大的事情。
美國人好像沒有像我們創業這么苦哈哈的，但是為什么大多數創新來自于美國呢？其實不是他們沒有努力，而是他們掌握了一個創新思想的方法論。
一旦起點，他們的事業方向和思路就會很大，這就是美國沉淀產生的東西。以前我們說學海無涯苦作舟，只要努力就會成功。但到了美國，我發現這個事情不是這樣，也許我們比人家更努力，但是人家比我們更成功。格局和視野不一樣，瞄準更大方向的時候，要思考自己一定要去做別人沒有做過的事情，不是從情懷出發，而是從成本出發，想得不同，找到更大的機會點。
漸進式改良，不是顛覆式創新
前者是微創新，微創新在本質上要花很大的力氣，才能比別人做得好一點，但是競爭對手也可以馬上趕上來。我們以前每周發布一個產品，不斷加班，做了很多改進，比如“看片不中毒”，在PC安全領域做了很多創新。我們在安全上的每一個創新開發速度，最快每周，最慢一個月，但是對手都會跟進，而你不可能每周都有新點子。在你傳播量沒有對方大的時候，大家反而會誤以為對方是創新者。
所以，我認為漸進式改良不屬于創業者，屬于大公司對已有公司的不斷彌補。在這塊，你很難顛覆它。
簡單組合，不是顛覆式創新
《國產凌凌漆》是周星馳主演的搞笑片子，里面有個科學家研發各種殺人武器，叫做“要你命3000”，就是把所有武器放在一起，但反而沒辦法更好使用。正如我們做產品，什么創新點都想做，其實，越多的創新會產生越多的認知成本，反而讓用戶要花更多時間學習，這不是創新，對用戶是負擔，對這樣的情形，我的描述就是“功能認知不夠”或者“功能紊亂”。
你不要用更多點的累加完成創新，而是找到深度去創新，只有深到一定程度才能更好地創新。
超級美輪美奐、復雜無比、邏輯層層遞進的產品，在我的印象中，沒有見過成功的。
長期的小眾喜好，不是顛覆式創新
我認為，有些小眾的喜好，未來可能會成為大的點，成為大眾的需求。就像用手機上網，5年前是商務人士的需求，今天一個老大爺可能都需求。但是長期的小眾喜好有用嗎？我看過一些產品設計，他們很強調美學，強調對稱式設計，但是有多少人愿意在一個產品上重復一些按鍵呢？這會影響用戶對功能按鈕的思考。
功能其實應該放在美感之前，喬布斯在蘋果手機發布會之前，他很少提到美感，更多強調功能創新。在做產品創業的時候，一定要瞄準未來的大眾市場。
做到領先者足夠難模仿
顛覆式創新不是比領先者提供更好的產品，而是做領先者很難做到、跟進和模仿的產品。
諾基亞有幾個特點：待機時間長、質量好、全鍵盤，這三個特點很難讓你想出蘋果手機，蘋果的待機時間一天不到，但是蘋果看到人們未來上網的需求會大于通話需求，因此他必須放棄鍵盤，擁有大屏幕。雖然舍棄了鍵盤，但是迎來了新世界，這是諾基亞很難去跟進的事情，后來諾基亞組織了一個小組去開發屏幕產品，但是你一個小組怎么和蘋果、喬布斯的大團隊力量去比拼呢？完全不占有優勢。小組和整個公司的對抗之中，諾基亞的機會就流失了。
總結顛覆式創新的幾個特點：最好走新賽道，而且必須是大趨勢，它能夠長期是主流的新賽道，而不是羊腸小道。找到新賽道和大趨勢之后，要找到足夠小的、不復雜的破局點，極簡切入，簡化成一件事情，只要做一件事情，直到這個事情不行再想下一個事情，然后傾巢而上，全力以赴。
為什么要做顛覆式創新？
最好的超越，不是情懷，而是成本。為什么美國創業者顯得比我們有逼格？我后來讀《從0到1》這本書的時候，看到背后的哲學，原來偉大的商業不一定是由愿景來驅動的，而是成本來驅動的，他們的項目不一定一開始要一大群人做，在硅谷，4個人就可以做火箭發射項目。
當然，他們的人力成本很貴的，但是人力非常精確，完全精確打擊，美國人干不了追趕式打擊，或者一旦遇到追趕式打擊就會屁股尿流，只好去做一個新的東西。即使英特爾這么偉大的公司，在自己開創的領域被亞洲公司追趕的時候，也是屁滾尿流，轉型CPU。福特在德國和中國的打擊面前，也幾乎瀕臨危險，于是只有靠不一樣的思考完成新價值的構建。
在硅谷，沒有多少人想去做成熟產業。今天再去硅谷看，沒有創業者在做智能手機，都在做生物科技、火箭發射、人力眾包，極少量在做智能硬件公司，這些新模式的本質是不想去在成本上產生太大投入，如果是3、5人來做，一定要做別人沒有做過或者比較少競爭對手的事情。
我們在創業或者做產品的時候，常常陷入一個思維，就是我們更努力。雖然你很努力，但是你的競爭對手可能更會努力，領先者比你更聰明、更有資源、更允許犯錯，可以跟你全力以赴地打仗，全力進攻。
在米聊和微信打得最激烈的時候，微信團隊半夜還在上班。領先者即使沒有比你更努力，它的人力數量也許是你的十倍。創業者一定要走出思維的困局，因為領先者一定能有比你更好的機會找到比你更好的人，他更有能力找到沒有太多冒險意識的領先人才。也許你單點可以比拼，但是整體也許無法比拼。
我們常常以為領先者是傻瓜，這個思維是很可怕的，人家可以從一窮二白到成為領先者，是有本事的。領先者不僅努力，還有體力。你真以為領先者每天打在高爾夫嗎？他們開在更快的高速上，他們的雄心壯志更強烈。
領先者可以多出兩次犯錯的機會，它可以有犯錯后再補救的機會。比如百度，在移動互聯網的剛開始掉隊了，它說手機屏幕這么小，很難發展搜索，但是后來追趕上來了，并且也拿到了門票，可見，時間上造成的差距，它可以用資本去追趕，它現在意識到了，屏幕雖然小，但是還可以下拉。
在同一個賽道上，領先者最簡單的問題就是可以模仿創業者的產品。它為什么要模仿你？因為你來到了它的賽道，即使你是領先者，你也會這樣做，這無關道德。帆船理論決定了你無法超越競爭對手。創業者不要成為領先者的教科書，否則就說明你的切入點錯了。顛覆式創新可以把領先者的優勢變成缺點。
案例A
Snapchat（一款由斯坦福大學兩位學生開發的一款“閱后即焚”照片分享應用，估值160億美元），我建議所有創業者都去用這個產品，這是一款神奇型產品，打開它的時候，第一打開的是照相機，然后拍照發給朋友，因為90后是視頻和圖像的一代。
這款產品看似是界面的改造，但其實是即時視頻和圖片分享的概念，而Facebook（臉書）要完成拍照分享，就不是一步到位的事情，需要多個動作，這個時候，很多精彩的瞬間就錯過了。
那么，Facebook（臉書）要不要改變成這個功能呢？它一改，原來的40歲、30歲用戶就不答應了，所以只有再做一個產品去狙擊Snapchat。很多顛覆式創新都是建立在宏觀格局上去做。
案例B
超越幾乎來自于新機會：過去50年，汽車工業的前幾大品牌沒有變動過，難道沒有人勵精圖治嗎？不是，只是因為賽道成熟了。
為什么特斯拉能崛起？為什么電動車可能真正取代汽油車？因為汽車工業過去的優勢：發動機、變速箱、底盤等等，都在電動車時代失去色彩了，所有的積累蕩然無存，因為電動車只需要電池、電動機。
傳統汽車不可能放棄原來的優勢，因為最大的收入和利潤來源來自原來的優勢。當一大批特斯拉企業起來的時候，傳統廠商品牌可能就失去優勢了。汽車工業到了拐點，從一萬多個零件到幾百個零件，裝配的簡單性變強了，工業復雜度急劇下降了。最好的超越全部是新機會。
移動互聯網時代是人腦的大航海時代，遍地都是新機會。昨天張泉靈和我說，航海時代為什么都是從歐洲開始的？哥倫布最大的貢獻是超過鄭和的，人類的整個格局被改寫了，以前社會財富是靜態的，不怎么增長的，認為黃金時代屬于過去，所以要向過去的先哲學習。
但是，科學的進步帶來了新的可能，人的思維模式發生改變了，然后不斷投入新的技術。移動互聯網時代更是讓信息、人腦的大航海變得無與倫比。大家喜歡頭腦風暴是因為能夠迸發出idea，移動互聯網就是把全球的人鏈接在一起，進行信息交換，找到更多的新機會。以色列800多萬人口，每年有幾千個新創業公司，因為人口比較少，他們要在美國找到市場，或者賣給美國公司。
我們要著眼于未來，開始創新創業。中國目前缺少好的創業孵化訓練營，錢當然重要，但最重要的是找到方向和目標，需要實戰派的導師給大家真正的輔導。
本質上，每個人的成功也是時代的成功。為什么在以前那么少創新？因為相信，人們相信過去。相信非常重要，如果相信未來的美好，這個力量是極其強大的?，F在很多人說“沒有工業，互聯網什么都不是?！?/p>
但是，所有能夠讓我們吃飽穿暖的不是生產，而是認知。通過語言構建想象和相信，相信是虛擬的東西，但是非常重要。
移動互聯網大時代，很多人之間的認知會高度一致，它帶來的機會是無限的。我們可以小步快跑實現夢想，這種可能性都是這個時代帶來的，也許本質上還是生產制造，但是插上互聯網的翅膀可以飛得更高更遠。
怎樣做顛覆式創新？
這是一個很難的話題，但是有幸的是，在我遇到行業猛烈炮火攻擊的時候，我就認知到思維和方法論的重要。我最近寫了一篇文章講了戰略三部曲：預測－破局點－All in，這個對我們的新創業和國際化有幫助，幫助我們有意無意中完成了一次壯舉。
我們應該把足夠多的時間放在尋找和思考上，而不是一上來就是在執行上花了太多的時間。我創業的第一步，是我用我的經歷打動了投資人。2008年正逢全球金融危機，投資人有錢也不投資初創公司，我當時經歷的創業早期困難，遠遠超過現在。
那時我每天回去都要看經濟新聞，因為在困難中，VC也拿不到資金來源，所以融資非常困難。當時年輕無畏，就把口袋中的錢拿出來，把車賣了，用這些錢付工資、租房子。當時經緯資本投資人問我為什么這么堅決？如果是今天，我就不會這樣做。當年，我是做過1100萬下載產品的人，我當時靠過往的經歷、堅決和勇氣打動了投資人，投資人因為我這個人而投了我。
當時我也不知道未來要做什么，沒有考慮太多方向，我認為找到痛點就可以。當時我想了好幾個方向，這個時候開始，我的思維有了點變化，當時有想過做美化版安卓，不過最后還是走向了安全。安全行業很大，我不一定做第一，我可以做第二，同樣獲得行業影響和生態，接著得隴望蜀。
把這個事情想清楚之后，我決定做免費安全。我思考別人怎么做、我怎么做，更多去思考。不管是戰略、創新、方向，我覺得思維的重要性都遠遠遠遠大于執行。
我提出一個公式：戰略＝（方向*10）*執行力。不考慮風口去談創新，就是過度的自信，甚至我認為執行也是戰略的一部分，好的戰略不依賴好的執行力。
你能以一抵十、抵百，抵千呢？帶領普通部門也能打勝仗的才是名將，韓信即使再怎么使用不如楚軍的部隊，但是依然最后打贏了。
在隊伍不斷擴展的情況下，士兵的差距不是那么大的，你在不重要的一個點沒有做好，是沒有關系的，要允許這個錯誤，但是你要這樣想，即便沒有找到優秀的人才，你這仗怎么打？你的創業怎么可以光依賴一個產品經理就可以成功呢？一個好的CEO是要把所有關鍵性的事情解決掉。
優秀的戰略就是在開戰之前就有七分勝算。因此，有些時候的成功正好在那個機會點上面。凱撒說：“我來了，我看到，我征服。”但如果思維局限或者風口不對，來了也沒用。方向和思考的重要性，是不容忽視的。你能不能在做之前，思考這個仗怎么打？
創業者的使命是找到戰略創新點，從而讓你的投資人去支持你，就算你的隊伍斷裂了，還可以再找一個團隊執行，你還是有能力完成它。
預測的重要性是什么？如何預測？
那么，預測的重要性是什么呢？
剛需是否一定會嬴？努力是否一定會嬴？努力不一定成功，可能機會被別人抓走了，所以要多花時間，構建一套新的思考模式和方法論，去預測下一個大風口是什么？把這個事情想清楚了，你會輕松很多。
如何預測呢？
你堅信未來會發生什么？
堅信某個事情一定會發生，穿越到未來看現在，進行升維思考。在移動互聯網時代，中國公司的全球化一定是主旋律，移動互聯網會讓所有的傳統行業升級；
我認為凡是能被傳播的，都有規律所在；
因此，抱有空杯心態很重要，你覺得對方有好的，就去學習，不能過于依賴自己的經驗、判斷和方法論。
移動互聯網的時代，要懂得用外在的世界去改變內在的世界，去更新自己的認知，而不是用自己的認知反推過來。我認為空杯是創業最重要的心態，不斷地否定自己，喬布斯說：保持愚蠢、保持饑渴，就是把自己當作傻瓜，當你什么都不知道，你才能什么都能知道。
科學的前提就是設定不知道，而以前所設定的圣人是萬能的，科學就是承認自己不知道，以不知道滿足自己不斷向前，不斷證明自己的目標，去預測、去學習。
你要以偵察兵模式，不斷獲取未來的機會。
如果你沒有足夠的資源怎么辦？就是快！小步快跑、快速試錯去找到巨大的機會。微店就是用8天的時間上線，就是認為在手機上開店是個巨大的機會，現在已經是40億美金的公司了。
預測有什么準則呢？
- 創造新市場，不要在過去的市場糾纏，我當時做產品的時候，就想這個產品是否能夠做成全球第一？
- 邊緣切入，垂直市場第一，甚至壟斷。
- 不仰攻，不依賴執行力。
如何找到破局點？
這個時代，單品帶體系，做好一件事情就能改變世界。工業時代，你必須先建好工廠、倉儲體系，不然你怎么做手機？但是互聯網時代，你可以利用社會化資源快速切入。當一個英語老師（羅永浩先生——筆記俠注）都可以做手機的時候，說明單點和單品是最好的機會，一旦這個單點起來的時候，就可以用單點沖擊體系。
這個時代，難道就沒有人比羅輯思維更猛烈地推送音頻嗎？不一定，但是他現在的圖書售賣不比當當卓越差。核心是什么呢？羅輯思維從脫口秀開始，獲得用戶和流量之后開始搭建內容平臺，現在他是可以組織內容的生產者，而這就是從60秒音頻的單點開始的。
所以，破局點就是：極簡、差異化、自增長。極簡是一個非常重要的點，微信的支付體系就用一個紅包打開了，這是一個多么簡單的點，過去騰訊在在支付建設商花了多少精力去做支付體系，但是微信只用了20多個人的團隊。
如何All in呢？
移動互聯網和互聯網的壁壘是什么呢？沒有壁壘，如果說有，唯一的壁壘是認知，而不來自于資源、政策，認知的差異是移動互聯網最大的差異，所以你的精力和時間是最寶貴的資源，思考自己的模式和競爭對手，你的能量就開始超越別人了。
戰略方向要浪費，戰術執行要節約。當我們上市的時候，投資人就問兩個問題，第一個問題是：工具類產品有什么壁壘？我說，我們的壁壘是搭建一個體系，然后用幾百人的團隊就做一個產品，我們可以回復全球任何用戶的疑問，每天、每周都在解決，你在這個星球上，沒有一家公司能夠做到我們這樣在戰略上的全力以赴。
那么，有幾種創新形式呢？產品創新、渠道創新、商業模式創新。
我如何做獵豹的決策創新？
我自己喜歡分析很多案例。首先是獵豹自己，如果你想進攻領先者，你知道痛點沒有用，因為你可能打不嬴，因為不知道形勢的重要性。其實形勢比人強，于是我首先把PC安全宣布免費，由于免費和騰訊的幫助，我們的用戶量漲了7倍，360大概在1.5個億。我們追到4000-5000萬的時候，已經接近他三分之一的市場規模了，這時候360開始阻擊我們，我們漲到5000萬的時候我們漲不動了，我覺得PC這場仗沒有機會顛覆了。
這個時候我們發現移動端的機會在上升，所以我開始做移動了，但是360、騰訊包括百度都在全力廝殺。你怎么做呢？你去跟手機預裝，手機廠商被騰訊和360拿下了，市場推廣也不行，產品創新，人家已經聚集200人團隊，我們才30人的團隊。當時我就覺得移動互聯網這場仗會輸。當時我們做殺毒產品做到競爭對手1／3用戶規模的時候，我們發現很難再上升了。
后來我們想了幾個點：純移動、國際化、泛安全。
如何國際化呢？
- 首先，中國公司的全球化是個機會，所以我們去了美國。當時我發現谷歌play讓全球的分市場變成了統一市場，任何一個App可以被全球的使用者下載；
- 其次，硅谷招人難，但是硅谷工程師的那些技術，我們的工程師也會做，我們在中國好招人；
- 第三，免費是中國公司獨有的商業模式，在美國，安全工具軟件就是做得不怎樣，做得稍微可以的，還可以收費。
國內的形勢，360剛剛推出它的搜索，既然推出了PC搜索，那么在PC瀏覽器和PC安全上不能減少投入，還要加大投入。因為當時騰訊打了3Q大戰以后，每天都在推騰訊電腦管家。這就是領先者的優勢，又是領先者最難克服的弱點，所以我認為360在移動端不會投入一流的人。
考慮到競爭對手不可能把全部力量放在移動端，我們開了一個廬山會議，決定全部團隊去做移動端，投人、投錢、投vp，做Clean Master（清理大師），在戰略上放棄PC，離開競爭對手的核心市場。
我認為360很難在移動端聚焦最核心的人，尤其是到了海外再去聚焦一個最核心的人，我離核心戰場的核心戰場還要遠。為了能夠做到國際化和純移動，開始第一年的時候是沒有發中文版的，就是不讓對手知道我們要干什么。
一年之內，我們沒有任何公關文章，不讓對手知道我們的行動。最后，在移動端的安全模式沒有起來之前，盈利都是來自于企業，讓企業買單，成為企業安全市場的領導者。我們去年3月決定在臺北辦公司，到現在已經有100多人的團隊了。
如何泛安全呢？
如果360不跟進，大公司也不跟進，全球的幾個大公司，我們發現很多人都在往企業服務走，因為當PC安全在衰退，移動安全新的模式沒有起來以前，這些公司的收入都來自于企業的。我說這個太好了，微軟也會變成一家企業級公司，因為在個人市場最后還是站不住。
如何純移動呢？
在移動時代，當時安全不是最核心的需求，沒有在手機上被偷過密碼、丟過圖片，但是因為安卓的碎片化，整個安卓的CPU過熱，卡、慢，沒有空間，是用戶的核心需求，所以清理掉更多的空間，讓CPU變得更快，反而變成了當時最大的一個需求。
所以說，純移動、國際化、泛安全是獵豹的三個顛覆點。其實我們還有一個點，是我們的推廣思路，我們的硬指標是每個用戶能夠帶來一個用戶以上，且留存率要高。
還有就是Clean Master（清理大師）怎么去掙錢？也是找到了移動廣告網絡。后來我們也是用All in的策略，在移動廣告平臺上大力投入。我們買了一家法國的移動廣告公司，在整體的移動廣告平臺投入，我們現在正在硅谷建研發中心和大數據的廣告平臺。我們認為這就是下一個真正的破局點，在收入上完成整個公司的核心價值的構筑，大家一定不要瞧不起這個收入模式，很多有用戶的公司就是沒有在商業模式上找到自己的破局點，最后隕落掉了。
我從谷歌、Facebook想到一個點，就是要不斷找到商業模式和收入模式的后續點，只有這樣，才可以讓你成為一家偉大的公司。
最后分享一個案例：
Facebook相對于谷歌，是一家小公司，正因為谷歌的大、復雜，現在人才正在慢慢流失。Facebook從單點打起，它不做搜索，而是在自己核心戰場上不斷加強，而谷歌現在的統一戰略上有很大障礙，所以現在谷歌也做了架構改變。扎克伯格還是Facebook的產品經理，他在核心戰略和顛覆點上花了很多心血。它在短短的三年時間內有300多萬廣告主，它會給廣告主提供各種建議，它的廣告網絡也采取不一樣的打法。
以上是我的框架分享。希望大家多在方向上做思考，多在顛覆式創新上做思考?？纯搭I先者遇到什么困難，這個困難在未來會不會是個大機會，在系統思考上不斷推演，然后把創業這個無比艱難的事情，向前推進。遇到困難沒事，用不斷的錯誤去達到成功，承認自己是一頭豬，不是因為風大不大，而是能夠以空杯心態去學習成功的人，去探索新的思維模式，在移動互聯網時代成就自己的夢想。
謝謝！
演講：傅盛（獵豹移動CEO）
筆記：筆記俠（微信公眾號：Notesman）
- 目前還沒評論，等你發揮！
