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“天下沒有難做的生意”，十多年前，當馬云在創建阿里巴巴的時候如是說。今天，電子商務已經成為我們的一種生活方式，無論是身居鬧市，還是地處偏遠，只要上網動動鼠標，我們便能感受到電子商務的便捷、迅速與神奇?；ヂ摼W，正在構建起一個新的商業時空。電子商務，正在開啟一個新的商業時代。

電子商務正在改變中國，而中國的電子商務正在以其獨特的購物體驗、摧古拉朽的偉力，瘋狂地從傳統零售業中爭奪用戶。對于傳統渠道商、零售商來說，這是一個“最壞”的時代，因為人類延續幾千年的商業行為正在發生著前所未有的改變，他們的未來生存空間正不斷被壓縮；而對于制造商、品牌商來說，這又是一個“最好”的時代，因為電子商務的本質是網絡直銷或分銷渠道的扁平化，他們所生產的商品正以一種路徑更為直接、成本更為低廉、速度更為快捷的方式到達消費者或用戶手中。

過去十多年來，互聯網及應用軟件技術的飛速發展與日益成熟，使得商業活動的三要素“信息流（訂單Order）、資金流（支付Payment）、實物流（交付Delivery），中的前兩者已變得前所未有地容易與簡單，從這個角度來看，馬云當初的設想很大程度上可以說已經實現，而相比之下，唯有脫胎于上世紀中葉的傳統“郵購”方式的“電商物流”，正日益成為電商發展的最大瓶頸與難題。

“電商的難點是物流，物流是電商的核心競爭力，是決定電商生死存亡的關鍵”，這句話似乎已經成為今日電商業界的廣泛共識，電商的物流之爭是繼電商價格大戰之后的又一個更為艱巨、更為長期的主戰場。當亞馬遜在全球布局物流中心，要將商品存儲離消費者更近；當京東自建物流，布局全國，將觸角延伸至三、四線城市；當馬云宣布菜鳥網絡，投入高達千億元之巨，誓言全國任何一個地方網購，24小時使命必達、送貨到家的時候，所有已經開展電商銷售或躍躍欲試、正想加入的廣大品牌商、制造商們，乃至各種各樣的所謂“自營電商、垂直電商、平臺電商們”，都可能不禁要暗暗問自己“電商物流，我該如何應對？”

一、電商物流的癥結所在

伴隨著過去若干年中國B2C電商飛速發展的是以“四通一達”為代表的“快遞業”的野蠻成長與快速普及，同樣是在短短十多年間，由一群浙江桐廬幫農民兄弟所開創的“快遞事業”，就走過了西方發達國家近百年的發展歷程，并開始廣泛而深刻地影響著我們的日常生活。然而，當他們在收獲成功喜悅的同時，卻也在背負著各種矛盾的重壓、各種有理沒理的非難與指責。

據統計，有關消費者網購的所有投訴當中，超過70%是與物流有關，包裹的破損、丟失，投遞的延遲與服務態度不佳，是投訴的主要內容。物流已成為消費者網購體驗的最大障礙，也是令一眾電商們頭疼不已，卻苦于找不到有效解決辦法的老大難問題。

據此，有人便想當然地認為：中國快遞行業的管理素質差、整體發展水平低下，與國外快遞業巨頭UPS、Fedex相比差距巨大；中國電子商務增速迅猛，而中國的快遞行業已經嚴重滯后，無法跟上電子商務發展的步伐，是導致電商物流問題的原因所在。

對于以上說法，筆者極不認同，相反，基于本人對物流行業的經驗與研究，得出的結論是：今日電商物流的癥結所在，主要并非是“四通一達”們做得不夠好，而是脫胎于傳統“郵購”方式的電商物流模式本身就是有問題的，從經濟規律角度來看是不合理的。而快遞行業本身的特定屬性決定了其現在、將來都不可能是解決電商物流問題的“鑰匙”，解決電商物流問題的關鍵不在快遞公司，而在于“電商們”自身，在于電商們自身如何提高對快遞、對物流、對供應鏈管理的理解與認知水平，并最終尋找出一套適合自己的電商物流解決方案。

之所以得出以上結論，是因為傳統的商品“多層渠道分銷”模式與電商“網上直銷”模式相比，雖然在信息流（訂單獲?。?、資金流（支付結算）方面處于劣勢，但在“物流通路”方面卻更具有某種天然的合理性。在傳統的商業模式之下，商品是以一定“批量”的“倉到倉”形式從企業到分銷商再到零售商，實物在空間與地域上的逐級轉移，先于消費者的購買行為；而在電子商務的模式之下，商品卻通常是以“單件”的形式，借助“快遞”從企業（賣家）經過多個環節的“集散分撥”才最終到達到消費者（買家）手中，實物在空間與地域上的轉移，后于消費者的購買行為。

兩種商品“物流通路”模式相比較，前者是“化零為整、批量走貨、倉到倉、以空間換時間”，后者是“化整為零、單件走貨、倉到個人、以時間換空間”，稍有物流行業經驗者都會明白“單票貨量的大小對于承運業務實際操作成本與效率的決定性影響”，前者在平均承運成本降低、服務質量控制方面均會大大地優于后者。

此外，即使不考慮長距離的單件包裹遠程快遞所固有的“成本高、時效慢”問題，快遞行業“多環節集散分撥”的作業模式自身，對于快遞過程中因野蠻分揀而導致的商品損壞、包裹破損、甚至被偷被盜等等問題也是防不勝防。這個問題并非簡單強調一句“快遞公司加強內部管理與監控”就能輕易得到解決的。道理很簡單：買家簽收包裹時所發現的問題，最終送貨的快遞員很可能是無辜的。而要向后追溯作業過程，從已經過的十多個很可能分屬不同公司、不同地域、不同利益主體的收發、分揀作業環節、崗位、人員中找出肇事責任者，其成本與代價往往又是快遞公司的不能承受之重。

有關現今電商物流模式（很多人將之稱為“淘寶模式”）所存在的問題，騰訊電商CEO吳宵光在其兩年前的一次內部講話中也曾如是說：“物流體系說難也難，說簡單也簡單，邏輯是很清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何對網絡進行運籌優化，提升體驗降低成本的問題。原有淘寶模式，從物流角度來看是無效的：賣家辛辛苦苦從北京進一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，賣家又辛辛苦苦讓‘四通一達’發回去。未來電商信息化的理想是盡量讓貨不動，就近發給用戶，讓信息化提升整個供應鏈的效率。物流是電商的核心競爭力，未來誰沒有物流能力，誰就不要做電子商務。如果一個電商的物流能力只是靠‘四通一達’，就是這個行業里水平最低的電商平臺。”

因此，無論是從成本、時效還是服務質量控制等角度考慮，理想的電商物流模式都應該是“賣家商品的分布式倉儲（離買家最近）+同城或本地配送（減少遞送環節）。而要真正能夠在全國范圍內（30個省會城市、300個地級城市、3000個縣市）有效實施商品的分布式倉儲（考慮商品分布、庫存控制等等一系列復雜問題），考驗的顯然不是快遞公司“四通一達”們的能力，而是“賣家”對于自身供應鏈布局的謀劃、掌控與管理能力。

二、京東自建物流的奧秘

很多人都認為京東的成功是源于所謂“自建物流”，劉強東也在不同場合反復為其數萬人的快遞員隊伍做宣傳，說他們待遇如何比四通一達的快遞員高、如何敬業、如何服務態度好，買家對京東的物流配送如何滿意等等。言下之意，似乎京東今日能獲得買家認可而獲得的成功，主要就是因為京東沒有象淘寶平臺或其它自營電商那樣，普遍使用服務質量備受責難的“四通一達”的快遞配送，以至于許多電商們也在思索要不要也象京東那樣搞所謂“自建物流”，輿論也一度熱衷于爭論“電商到底是自建物流好，還是使用社會化物流好”。

筆者認為，有關“自建物流”的爭論其實是個偽命題，如果聽信劉強東公開宣傳的那些東西就被他“忽悠”了。實際上，京東所取得成功的本質與奧秘并不在于是否“自建”本身，而是在于劉強東很早就敏銳地認識到了大家所普遍采用的“郵購物流（或曰“淘寶物流”）模式本身所存在的幾乎無解的難題，借助于雄厚資本的強力推動，快人一步、人無我有，以長遠來看或許未必合理，但短期來看能夠迅速、有效的方式，不惜一切代價地勇敢踐行了商品的“分布式倉儲”這一關鍵要素，迅速在全國各地的若干個主要城市同時實現了“讓商品離買家最近”的目標。

劉強東賭的就是：只要商品存儲得離買家足夠近，什么時效、服務等問題統統都會自然而然地迎刃而解，買家的購物體驗就一定會比淘寶好，輔之以京東的價格優勢，消費者沒有理由不會趨之若鶩，而一旦形成買家購物體驗的良性循環，銷售量上去了，前期巨額投入的風險便會迅速降低。劉強東成功了，而更重要的是，京東借此迅速奠定了其“自營電商第一”的江湖地位，高高筑起了行業壁壘，后來者即便有心有樣學樣，面對互聯網行業“只有第一，沒有第二”的鐵律，恐怕也只能望而止步。

作為京東投資人的今日資本徐新，曾經回憶劉強東當初決心賭一把時的情形：那時公司也不是很大，5000萬的銷售，50個員工，拿了1000萬美元投資就要大規模擴張，還要建倉儲物流。那時很虧錢，每建一個城市，要有車，養很多人。當時每天20多單，什么時候能不虧錢呢？要做到每天2000多單，從20單到2000單，有時要虧九個多月，有的城市要虧兩年。當從一個城市擴展到30個城市時，虧錢很多，投資人很不理解，但劉強東就很堅持，作為一個領袖，最關鍵就是洞察力，且能堅持去做，最終證明劉強東是對的。

而有關外界質疑京東物流成本高、一直虧錢的問題，劉強東在今年初接受央視訪談時倒是自有其說法：京東平均每單的綜合物流成本相比其它其實并不高，盡管為了保證服務質量，我們使用自己的配送隊伍在末端配送方面成本相對較高（總成本占比京東是80%，第三方快遞是40%），但我們在“干線運輸”（倉到倉）方面相對于其它快遞公司（城到城）的成本要低（京東占比僅20%，第三方快遞占比60%），所以末端配送成本高一點也并非不能承受。對物流行業有經驗的人能明白，劉的這一說法并非在打誑語，這倒并非是京東的干線運輸成本控制有多高明，而是兩種不同物流作業模式本身的特性決定了后者遠較前者為高。

因此，可以這么認為：京東成功的關鍵并不是什么所謂的“自建物流”，而是“分布式倉儲”這種其實說不上“全新”，但此前卻少有人敢于全面嘗試的電商物流模式的成功。也正是因為基于全國大范圍之內的分布式倉儲，有了“商品離買家最近”這一物質基礎，京東后來才有了推出什么“211 限時達”的可能，有了喊出“一日四送、極速達”的底氣，從而吸引到了更多買家的眼球。關于這一點，劉強東自己也曾經有過類似的說法：“我們為什么不用順豐？因為順豐是純配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的環節，倉儲才是，就是你一定要把倉庫建得離客戶最近。離客戶越近，你配送的成本就越低。順豐強調服務好，強調快，但是它解決不了成本問題?！?/p>

至于說在倉儲物流之外京東自建的數萬人的配送隊伍，未來對于京東到底是禍是福，現在下結論恐怕為時尚早，但可以肯定的是，劉強東目前也意識到了京東在人員管理上所存在的某些難題：京東的管理難度比別的互聯網公司高，它是中國城鄉二元對立的縮影——總部及區域總部1萬人坐在寫字樓里，吹空調，用電腦，學歷大專以上；4萬多名倉儲、配送、客服等環節一線員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不同。

三、阿里菜鳥網絡的困惑

自2013年中，馬云在深圳高調宣布“菜鳥網絡”，聯合多家金融機構以及快遞公司，計劃未來用5到8年時間，打造一張可以支持日均300億零售額，能讓全國任何一個地區做到24小時內送貨必達的所謂“中國智能物流骨干網”以來，坊間關于“菜鳥”形形色色的議論就此起披伏，從未消停過。

有不明就里、似懂非懂，僅僅因為被馬云的偉大夢想所激動、所鼓舞，而跟著搖旗吶喊的歡呼者；有故作高深、自以為是，對阿里的菜鳥網絡接下來將會如何做，煞有介事作條分縷析的分析者；也有自作多情、不辭辛苦，對阿里的菜鳥網絡到底應該如何做，言之鑿鑿、獻計獻策的建言者。當然，更多的人或許是心中存疑，對菜鳥網絡到底會是個什么東西，感到茫然無緒與困惑。

一片嘈雜之聲中，更令事情變得撲朔迷離的是，馬云在多個場合一再強調“菜鳥網絡到底該如何做，我也不清楚”，“直到今天為止，智能物流網到底應該是什么產品、未來方向怎么樣、模式怎么樣，還處于爭論不休的階段?！鄙踔劣谠谝荒曛蟮?014年中，當沈國軍卸下菜鳥網絡CEO之職，接受鳳凰財經的專訪時仍然堅持著同樣的說法：“（菜鳥）沒有商業模式，沒有盈利模式，真是這樣的，我們也不知道什么時候能賺錢”。而作為實際操盤手的菜鳥網絡COO童文紅，最近的一個說法則顯得更為逗趣“你也可以說想清楚了，也可以說沒想清楚”。

到底是有沒有想清楚了呢？事情真的是如臺面上所講的那樣嗎？真相恐怕并非如表面上所講的那樣輕描淡寫、那樣簡單。須知阿里自2010年末推出所謂“大物流戰略”以來，一直動作頻頻、花樣不斷，盡管難免被人詬病為“雷聲大、雨點小”，但基于筆者對阿里過去幾年在物流方面諸多實踐的研究與分析，其物流戰略的實施其實還是一以貫之的，并非無跡可尋，所謂“菜鳥網絡”某種程度上也可以說只是換了個“馬甲”而已。

真相很可能是（姑妄言之，姑妄聽之）：阿里2010年制定的大物流戰略在具體的運營操作層面，過去幾年來的實踐并不成功，其既定的物流商業模式既得不到眾多賣家的積極認可（剝奪了自由選擇權），也得不到物流合作伙伴的全力支持（不能帶來實質性利好）。其既有的物流實施方案與系統運作平臺既無法支持馬云宏大理想與目標的實現，且未來發展也看不到有可能出現突破與轉機的希望；理想很豐滿，現實很骨感，阿里物流戰略在實施操作層面陷入了既不能放棄現有的東西，又不知該如何另起爐灶的進退兩難的尷尬境地。

早在4年前的2010年底，阿里巴巴集團首席戰略官、總參謀長曾鳴就曾表示，阿里巴巴決定要打造一個開放、分享的物流體系生態圈，在這其中阿里物流主要就做兩件事：一是做好物流寶（此即后來菜鳥網絡的所謂“天網”），二是建設倉儲網絡體系（此即后來菜鳥網絡的所謂“地網”）。

所謂“中國智能物流網”實際就是“天網+地網”。就“地網”而言，對于不差錢的“大土豪”阿里來說根本不是問題，無論是拿地自己蓋倉庫，還是花錢租倉庫都易如反掌（據統計，中國各地眾多物流園區的庫房空置率高達60%）；而真正導致“菜鳥”飛不起來的原因是“天網”，是準備承載馬云物流無限夢想的一套IT信息化系統平臺“物流寶”（有不知道“物流寶”是啥的讀者，建議到網上下載其相關資料讀一讀）。

“物流寶”平臺自2010年推出以來，這幾年使用效果已證明其難以滿足“眾多賣家（品牌商/制造商）、眾多物流商（3PL）、海量（SKU）商品、海量（邏輯）倉庫、海量（網上）訂單”的多樣性、復雜性“業務交易處理”場景的管理需要，難以實現與眾多企業、物流商種類各異的內部ERP系統實現互聯互通、可視化、透明化的基本要求，目前事實上已成為阿里大物流戰略的發展瓶頸。

導致出現這一狀況的原因，既有客觀方面的，也有主觀方面的。就客觀因素而言，“中國智能物流網”要打造的物流生態圈其將涉及的業務領域規模非常宏大，用“包容四海、吞吐八方、一網打盡”來形容也并不為過，從全球范圍內過往二、三十年的IT信息化實踐歷史來看，尚屬史無前例，更談不上有什么成功的經驗可以效仿（失敗的參考同樣也沒有）。

就主觀因素而言，阿里發跡于互聯網的新經濟，對屬于傳統行業與知識范疇的供應鏈與物流管理領域IT信息化，嚴重缺乏經驗與知識積累（幾年前失敗的阿里“錢掌柜”或許可視為前車之鑒）。目前承擔“天網”角色的IT信息平臺“物流寶”，其系統總體規劃設計與應用功能架構的DNA水平比較低端（比之KD/UF尚且還不及），難堪大用，難以承擔“中國智能物流骨干網（地網）”的“信息中樞”的重任。

有人或許會質疑，憑阿里的財雄勢大，要錢有錢、要人有人、要技術有技術，難道連一套符合要求的“高大上”IT信息化系統平臺都做不出來？對于這個問題要給出令眾人信服的回答很難，因為這個涉及到了對所謂“高大上”管理軟件如何理解并認識的范疇。目前有關圈內人士基本一致的共識是：高端管理軟件并非有錢有人有技術就能成事的，縱然是IBM、微軟也只有敗績、沒有成功。

但無論如何，馬云構建大物流生態圈的戰略構想，筆者是十分認同的。雖然目前菜鳥在前進的道路上遇到了困難，但假以時日，相信一定會在未來以某種方式實現突破而展翅高飛。若要將阿里的物流戰略與京東的物流戰略兩相比較，兩者在所要解決問題的本質與目標，實際是相同的： 都是商品的分布式倉儲，都是讓商品離買家最近；不同之處在于，馬云的戰略屬于“道”的層面，劉強東的戰略屬于“術”的層面。

誠如馬云所言：“菜鳥起來的核心想法，還是那句話，去支持無數的快遞和物流公司，幫他們成功，只有他們成功了，他們才能去解決電子商務的問題，我們是社會化物流的信仰者”；“這件事我已經想了四、五年，誰都不能保證你一定不失敗，但是萬一被我們搞成了，我覺得今生無悔”。而正是這幾句話，令筆者頓生無限感慨，因為早在十年前，筆者在制定并實施華為公司的區域物流戰略時，就曾萌發過近乎類似的設想。時光荏苒，悠悠歲月，同一個夢想，不同的世界！

四、小米手機成功的啟示

小米手機在短短幾年間的異軍突起，不但令許多對電商鐘情的人士感到驚訝、感到振奮，同時也令包括華為在內的一眾老牌手機廠商感到尷尬、感到汗顏。因了小米的成功，坊間關于“粉絲經濟”，關于“互聯網思維”的熱議一度甚囂塵上、不一而足，好像今日小米所取得的成就，主要都是建立這些虛頭巴腦的名詞與概念之上。

對此，京東劉強東顯然不以為然，他在京東內部早會上就曾說過：大家千萬不要說什么互聯網思維，因為可能會走火入魔；傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發的方式；小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了，降低了成本，這是背后的經濟規律。

劉強東的看法筆者深表贊同。倘若沒有好的性價比（價格當然需要足夠低），倘若沒有好的購物體驗（動動鼠標就送貨到家）那一大幫所謂小米的鐵桿粉絲，還會死心塌地擁戴么？你以為他們真的是一群“腦殘”？因為網絡直銷沒有渠道商的層層加價，出廠價就是零售價，小米手機才有了保持“最低價”的資本；因為在短短三年間便迅速實現了在全國十個主要城市的分倉布局，才保證了小米手機的電商物流能夠迅速送達買家手中?；蛟S這些才是表象之下小米核心競爭力能夠走得長遠的主要組成因素。

反觀華為的手機之路，從早年間因為對自己做渠道分銷沒信心，猶猶豫豫浪費時間好多年，到后來因為要承擔絞殺UT的戰略重任，羞羞答答地做起自己也看不入眼的小靈通手機，再到后來辛辛苦苦、費勁巴拉搭建起各種矛盾沖突與利益糾葛重重的經銷商網絡，小米手機的橫空出世加之內部的一場大窩案，才恍然驚醒：還是（電商）直銷，才是王道。華為手機兜兜轉轉一大圈，還是要回到起家的老本行“直銷”，盡管此“直銷”不是彼“直銷”，但終歸不是任老板一直就很討厭的“分銷（渠道）”。

華為手機電商的起步并不晚（幾乎與小米同時），但因重視不夠、行動遲緩延誤了不少時機。難怪任老板會斥責終端部門思想“太僵化了”，應該“大膽地干，優先發展、猛發展低成本的電商，改變格局”；“電商做好了以后，可以賣紅酒、賣牛肉”，“華為零備件將來都可以拿到網上賣”等等，所有這些依筆者看來，不應當被視為老板“開的一個玩笑”，未來實際也不是沒有可能，因為業界目前已有類似解決方案。還是老板英明吶！

電商的核心是物流，而手機電商物流尤其顯得重要和關鍵。因為手機是高價值物品，幾近硬通貨，長途快遞過程中被偷盜、被滅失、被損壞的風險會成倍增加，試想誰樂意遠隔數千公里，讓賣家通過快遞公司的層層轉遞，忐忑不安地等個好幾天，才等來從網上訂購的手機呢？而這一點又恰恰是當前華為手機電商的一個“軟肋”。

因為好幾年過去，無論是華為手機的官網商城，還是其天貓旗艦店，都還是象當初開張時那樣，不管遠近，只能是通過順豐速運或郵政EMS，由深圳一地發貨全國的網上買家，而這一點相較小米手機僅用了三年，已然能夠從“北京、上海、深圳、成都、武漢、沈陽、鄭州、天津、南京、廣州（重慶籌備中）”10個城市的分倉實現就近發貨，其差距就顯然已經不是一點、兩點。

順豐目前是華為手機物流的主要服務商，不知是因為華為手機分倉太少，而替華為干著急；還是因為被華為逼著搞分倉，無奈要替自己辯解；又或者是因為面對華為倉儲外包IT信息化的嚴苛要求，感到力不從心，其副總裁袁萌在今年初參加一個在深圳坂田召開，有華為相關高管出席的“智慧物流”會議上的一番講話就頗耐人尋味，從中或許我們可以看出一些問題的端倪，得到一點有益的啟示：

其一，物流的所有的快，從物流角度來說只有一個因素，就是距離短，所以快。最快的公司，其實一定不是說有多少架飛機，最快的公司一定是它能把貨物運送到最貼近客戶的那一端。因為再快的交通工具，再快的作業管理，也打不敗距離的優勢。智慧物流的概念，就是做整個物流供應鏈的大整合，用非常強大的IT信息系統，把商品能夠推送到最終端的倉庫里面去。

其二，順豐是一家快遞公司?？爝f和物流是有區別的，快遞是快遞，物流是物流。快遞公司的特征，一是有非常多的網點，二是沒有倉庫?？爝f公司所有的中轉場地，全部是拿來做貨物的快速分撿的，是不適合做倉儲的。物流公司干的是倉儲與干線運輸，它有很大的倉儲和物流用地，以及干線運輸資源。

其三，順豐一直以來非常重視自己的IT系統建設，順豐希望邀請有高水平的合作伙伴參與，一道去提升企業的物流信息化水平，實現高度集成的信息化管理，幫助順豐能夠為終端客戶提供更好的服務。

五、未來電商物流的決勝之道

傳統的“渠道分銷”模式之下，雖說渠道商的層層加價會令零售價成倍于出廠價，但若聽信馬老師“價值規律”的說法“流通環節不創造價值，只參與分配價值”，也確實有些冤枉他們了，因為渠道經銷商實際上也在承擔著“物流”工作，只不過這種“物流”很是低效、浪費，正如早年干過渠道經銷商的劉強東所形容的：“商家經常炒來炒去，今天搬到這里，明天搬到那里，每件物品從出工廠大門到終端用戶手里，平均搬運至少5次以上”。

然而，恰如劉強東曾嘲諷“團購”就是“劫道的”，本質上京東何嘗不也是靠進銷差價生存的（線上）“二道販子”。物流之于京東，不但是“核心競爭力”，更是“命根子”。對于品牌商/制造商寄予更大價值期望的電商直銷來說，筆者認為，所謂“京東物流模式”，從戰略層面來看可學、可模仿，而從戰術層面來看，則既不可學、也不必學。未來以馬云所謂“社會化物流”為基礎的電商物流的根本解決之道應該并將會是：

（一）、基于分布式倉儲，商品出工廠大門之后就被直接送往離買家最近的倉庫，以盡量減少商品在空間上的無效流動、降低成本；而這些倉庫或自建自營、或外包托管，其所存放的商品或自有、或寄售、或VMI。

（二）、基于社會化物流所提供的所謂“云倉儲”服務，N個物流公司在N個城市的N個地點，提供能夠分別適合N種不同商品存儲的N個物理倉庫；每一個物理倉庫又被劃分成N個邏輯子庫，同時為N個電商企業提供時效快、服務有保障的“就近倉儲+本地配送”的“倉配一體”服務。

（三）、每個電商企業（制造商/品牌商）可以根據自己的實際情況，在方便易用且已經多元化的各種公共電商平臺（淘寶、微信等）或私有官網商城（EcShop等）開設屬于自己的N個網店，接收來自祖國各地的海量買家訂單；同時基于具有高度可選擇性的“云倉儲”服務，以低廉的成本、便捷的方式，依據買家訂單來源地的數據分析，迅速實施或調整在N個目標城市的分倉布局，形成一個屬于自己的亦物理、亦虛擬的“立體式”倉儲網絡體系。

（四）、建立在規則算法分析基礎之上的自動訂單調度技術，可以把任意平臺來源的海量網上訂單，實時、自動、準確地推送到距離買家最近的具有“商品可用量”的倉庫；物流公司的倉庫作業人員可以同時為N個電商企業，處理N個平臺來源的訂單，及時、高效、無誤地完成發貨任務。整個訂單處理與物流作業的全過程可視化、透明化，電商企業的相關人員可管理、可監控，出現例外情況可隨時實施干預。

（五）、建立在“業界最佳實踐經驗”基礎之上的現代供應鏈計劃與庫存控制技術，可實時監測市場需求的變化，并及時作出適當的反應，幫助每個電商企業都能輕松應對分倉數量眾多所帶來的管理難度，實現商品“需求與供應”在總量與結構兩方面的最佳平衡，降低庫存風險，提高訂單交付的及時率與滿意度。

以上所展示的未來智能電商物流的藍圖脈絡，限于篇幅，無法一一羅列。它既是馬云的夢想，也是我們每一個人的夢想。誠如馬云所說“中國智能物流網不僅是電子商務的基礎，而且還是未來整個社會商業的基礎”。它最終能夠實現的核心關鍵，是有賴于一個應用現代最新軟件技術成果，體現人類豐富商業智慧，凝結數十年管理軟件應用經驗，具有開放性、包容性的高端IT信息化公共應用平臺的最終建立，并據此形成一個平等、互利、交流、合作的交易方商業生態環境，從而實現如喬布斯所言“讓我們的生活更加美好”的目標。

本文作者為托友會資深會員前華為供應鏈物流總監、IT信息系統專家趙杰夫，目前自主創業，項目為ECP智能物流核心網，聯系方式：zhaojeff@163.com；微信：z130888。

來源：http://www.huxiu.com/article/129264/1.html?f=index_feed_article

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