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順豐優選，嘴里含著金鑰匙，是名副其實的高富帥，然而，一路走來并非順風順雨，倒是歷經波折。電商這條路對順豐來說才剛剛啟程，未來不可預測且路漫漫其修遠。
先看“順豐優選”的成長軌跡：
2010年8月，順豐“E商圈”開始運營，幾乎同時在深證布局便利店業務，嘗試O2O模式；
2011年12月，順豐電子商務有限公司注冊成立，注冊資本1000萬；
2012年3月初，順豐高端禮品平臺“尊禮會”上線；
2012年6月1日，“順豐優選”正式上線；
2012年10月，原CEO劉淼退位，在職僅5個月，集團副總裁李東起上任；
2013年2月26日，順豐優選宣布開通上、廣、深三地配送業務，但僅限于常溫商品；
2013年3月26日，順豐優選新增天津、杭州、蘇州、南京、武漢五大常溫商品配送區。
自順豐觸電以來，幾乎每一個季度都會有相應的戰略調整，實際上“順豐優選”至今尚不滿周歲，在電商界只能算是一位小朋友。
順豐速運卻是一家擁有15萬員工，營業額近200億的大帝國。
為什么一個不差錢的“龐然大物”，卻要急匆匆的踏入電商呢？
兩位CEO的不同解釋
關于順豐跨界做電商的初衷，大家都議論紛紛，莫衷一是。而順豐優選兩任領頭人也給出了答案：
去年10月份，原CEO劉淼多次宣稱“順豐做電子商務的初衷并不是迫于上游下游的擠壓，而是希望做一個銷售健康安全食品的網絡平臺”。
今年3月份，新上任的CEO李東起則公開宣稱“順豐涉足電商做生鮮食品平臺，實際上是為自己涉足冷鏈物流做準備”。
不到半年，兩任CEO給出了截然不同的答案。但果真如他們所說嗎？
首先，王衛不可能以“食品安全”為己任，輕易拋開主業去涉足一個陌生行業。其次，備戰冷鏈物流市場是順豐的長期戰略，但為了將來能在冷鏈物流市場上吃飽飯，而刻意做電商餓三年，如此繞彎子的事情禁不住思量。
在優選上線之前，王衛曾特意從深圳飛到北京給各位高管開會，他再三強調“順豐優選是不能失敗的項目”，可見王衛承受了不小的壓力，那么究竟是什么初衷給他帶來了如此沉重的壓力？
順豐繁榮的背后 ?
2008年中國M2貨幣總量約47萬億，到2012年時則瘋狂增長至97萬億，4年里M2翻了2倍多。同時，我國的GDP由08年的30萬億增長到去年的52萬億，增長了約1.7倍。國家財富的增長速度低于印刷鈔票的速度，經濟虛胖，人民幣的購買力在不斷下降，導致的結果是，地價、物價、人力資源價等均大幅上漲。
“快遞”是一個勞動密集型的行業，人員、地租、房租、車馬費等是其主要成本項目，來看看這些因素是如何影響順豐的。
順豐現有員工近15萬，假如以5000元/人的月工資為核算依據，工資每上漲10%，對于整個集團將是7500萬/年的巨額成本。物流中心和集散中心用地量非常大，而這幾年的房租地租幾乎都是翻倍增長。跑運輸離不開汽油，而油價則是以超過10%的年速度增長，以93號汽油為例，2008年時約5.5元/升，而今天則是8元/升，綜合漲幅超45%。
這些成本，是順豐速運提高盈利能力的直接負擔。
除了被宏觀經濟所累，順豐的同行們也在步步緊逼。
國內有60%的快遞量來自淘寶網（含天貓），而這其中有80%的單量被“四通一達”（申通、圓通、中通、匯通、韻達）分食，順豐僅占10%左右。淘寶網店很少能承受得起順豐的價格，而多數網店也非順豐的時效性客戶，顯然“四通一達”迎合了大眾的低價需求，有如此高的市場份額也不足為怪。順豐要在這個市場里獲取更多份額必定困難重重。
另外，“四通一達”也沒有坐以待斃，也在逐步的逼近高端市場，從它們航空貨運的積極備戰中可見一斑，而且，順豐還不得不抵抗聯邦快遞、UPS兩家外資巨頭的兇猛殺入。
這盤棋對王衛來說是“前有狼后有虎”，他不得不思量下步棋該如何布局。
王衛向來穩健、踏實、勤奮，無論如何他定然不會拋棄自己的核心業務。
正如《公眾風潮》作者JoshBernoff所說“企業發展要認清自己的長處，你的優點決定了下一步的發展方向，如果你的特長是與客戶有良好的關系和互動，那么下一步的重點應該是還可以為客戶提供什么服務，以擴大經營范圍”。
顯然，王衛很清楚自身的優勢，向產業鏈的上游延伸進軍電商業，符合趨勢也是其唯一選擇，后文將展開這個思路，看看他是如何思考這個路徑的。
只是，回頭再看王衛經歷的外部及內部環境，這種產業鏈的延伸不像是主動的自我革命，更像是被逼上梁山，是一種未雨綢繆的戰略防御。
被粽子撞了一下腰
2009年，浙江嘉興順豐區部獲得了一個額外的收獲，賣掉了100多萬的“五芳齋粽子”。速遞員借助端午節契機，將耳熟能詳的五芳齋粽子推銷給江浙滬一帶的順豐客戶，端午節幾乎家家都會吃粽子，這算是剛需，再加上“包郵”吸引，成交率自然會高。
這次誤打誤撞的銷售嘗試，讓順豐敞開了思路，之后便用相同的手法在中秋節賣月餅，在春節賣年貨，就連大閘蟹也如此推銷，都取得了不錯的成績，2010年時一個端午節能賣500多萬的粽子。更令人稱道的是，順豐并沒有承擔太多風險，只是借助自身配送的優勢，建立同客戶的信任關系，推銷顯然自然而妥帖。
上述故事是順豐某位離職員工的親身經歷，并說“賣粽子的成功嘗試直接將順豐送上了電子商務的道路”。
今天，順豐優選把“配送員”特別定位叫“客戶代表”，而“客戶代表”是銷售領域的職位稱呼，說到這兒你便知道“客戶代表”背后的意義了。
推銷粽子的成功經歷和“客戶代表”的由來，給我們帶來啟示，王衛定然會想到他那浩浩蕩蕩的15萬大軍——除了幫人遞送東西，還可以自己賣粽子，當然還可以賣更多產品。
優選的坎坷前世
在成功推銷粽子以后，順豐順勢推出了“E商圈”計劃，并于2010年8月投入運營，主打健康生活網上購物，銷售食品（包含粽子）及少量3C產品。同時并在深圳布局便利店業務，試圖嘗試O2O模式，即網上下單后可到門店自提，也可到門店體驗產品后再回到網上下單，實現雙向互通。
理應這是一個完美的閉循環模式，但該業務并沒有取得如期目標，現今“E商圈”早已關閉了內地業務，收縮戰線至香港。
2012年3月，順豐上線了高端禮品平臺“尊禮會”，銷售各類消費卡、保健品、工藝品等，主要面向中高端商務人士。這其實是“E商圈”的升級版，仍試圖通過O2O的方式鎖定高端禮品市場，然而上線不久便停止了運營，網站至今仍是“測試中”。
無論是“E商圈”還是“尊禮會”都有兩個共同特征，一是從禮品市場切入，復制先前的成功經驗，二是嘗試O2O模式，但均失敗，為什么？
人都有自身的盲點，哪怕他在某行業有絕對的經驗、優勢，而到了另外一個陌生的領域同樣也會茫然、跌跤。
第一，賣粽子的經驗難以批量復制。賣粽子之所以成功是因為有“天時地利人和”的因素，節日性的剛性需求加上送上門的配送、結款服務，是其成功的主要原因?！癊商圈”試圖在終端上架更多日常用品來增強競爭力，以發揮配送員的推銷能力，但現實的競爭環境告訴我們，消費者完全可以去貨物更全、價格更低的地面超市，也可以去已鎖定人們購物習慣的1號店或淘寶消費，歸根結底E商圈并沒有給消費者足夠的購買理由，尤其是在日常生活用品領域。再看看高端禮品市場，很難想象順豐和全國數萬家的禮品公司爭搶生意該是怎樣的情景，更何況“禮品”是一個中國特色的“關系市場”，絕非搭個網站再整合些貨源就算完事了，這塊市場分散且雜亂，消費者更不會因為配送快而選擇你的禮品。
第二，O2O模式的代價太高。如果嘗試O2O，首先要有足夠多的門店，如果只經營常溫商品，消費者的多樣化需求很難滿足，會流失客戶，如果增加生鮮食品，務必要建立冷鏈物流和配送，超市終端也要配置冷藏設備，可以想象這是一個怎樣的資金和資源的投入，何況順豐在冷鏈市場上的耕耘也不是很深入，尚未做好完備的戰略準備，幸虧“E商圈”退守香港，否則將是一個無底洞。
兩個項目相差1年多，但失敗的道理幾乎是相通的，也反應了人性的弱點，我們總是習慣性的過度相信自己的優勢，做出過于樂觀的判斷和嘗試，結果往往是摔跤。
武俠片里經常會有這樣的情景，他若想練就一身絕世武功，要先忘掉過去的武功，甚至要忘掉自己是誰?，F今的商業環境瞬息萬變，紛繁復雜，當我們進入一個全新的領域時，同樣需要以這樣的心態去面對自身和市場。
踏上“正道”
現今，順豐優選定位是“全球美食優選網購商城”，目標相比之前更清晰了。
劉淼在任時曾坦言“原計劃開通北京業務后，將開通上海、廣州等業務，并大刀闊斧的加速擴張，但上線幾個月以來，并沒有得到他想要的成績，我以為憑借順豐的品牌，成績至少不是現在的樣子”。
可見，順豐的品牌效應并沒有延伸到終端的零售市場，電商的本質還屬于零售業，配送優勢不足以構建核心競爭力，完美的配送僅僅是錦上添花。
李東起上任后做了些戰略調整，現在看是明顯有效的。第一，重新定位優選，擴充品類、繼續增加SKU，這無疑豐富了消費者的多樣化需求。第二，加深整合物流和配送服務，到目前優選已共享了順豐航空、干線等資源，其次是強化配送隊伍的“作戰力量”，配送團隊和配送設備獨立運營，標配冷藏車，為了完善售后服務，每位客戶代表標配一臺iPad。
2月26日，優選宣布開通上、廣、深三地配送業務，短短三周內流量大漲近100%，與此同時，其他競爭者的流量卻下滑20-40%，可謂初戰告捷。
然而，順豐優選距離最終的成功還有距離。
王衛的不歸路
王衛曾說過“順豐優選是一個不能失敗的項目”，因此擺在其面前也只有一條路“殺出重圍，絕地逢生”。
而前兩年的跌跤已證明了這條路并不好走，目前仍然問題重重：
第一、定位不清晰，產品無優選。
優選全名叫“全球美食優選網購商城”，從字面理解其意在做一個聚合國內外美食商品的銷售平臺，然而其網站上卻重點推薦了太多和美食無關的商品，很難理解各類奶粉和保健用品和美食有什么關系，尤其“美食用品”欄目里陳列了大量的“鍋碗瓢盆”，和美食關聯的也很牽強。唯一可以證明其欲布局全行業產品，難道他的終極目標是擴充到日用百貨？而1號店在前面一絕騎塵，天貓超市后勁十足，京東仍在繼續跑馬圈地，順豐優選究竟意欲何為。
其次，優選標榜以進口商品為主，但搜遍其網上商品，得知進口商品的比例在逐漸降低，也就是國貨產品的SKU在不斷提高，相應的價格也不再高端而是更加大眾化，從某種角度上看有些類似中糧集團的我買網，這里面又究竟隱藏了怎樣的戰略？
第二、運營無優選。
網站主頁導航里有六個頻道，依次是時令優選、生鮮專區、寰宇美食、健康養生、紅酒廊、雅撲會。
“時令優選”并非是一個和生鮮有關的頻道，而是一個茶葉專區，且是相對高端的禮品茶，單價數百甚至上千，這個頻道徒有其名，更不適合做禮品。
“健康養生” 和“環宇美食”是不錯的命題，只可惜內容多是從其他媒體摘來的“舊聞”，既沒有和商品形成關聯購買，也沒有體現SNS的互動性，價值不大。
“雅撲會”意在傳達一種高品質的生活態度，以期教育消費者，這實屬有些畫蛇添足，教育消費者的最佳武器是“優質商品和優質服務”。
第三、競爭對手豎起“擋箭牌”。
客戶數據是電商企業的核心機密，順豐做電商會讓其他同行格外警惕，因為你掌握了別人的核心數據，客戶信息、購買記錄、消費價格均在你的掌握之中。雖然做電商會帶來業務，這類競業大忌也會讓你失去大片業務，如果今后繼續擴張版圖，和更多同行們爭奪市場，那么將會有更多同行們減少順豐速遞的業務量。
順豐跨界做電商給了我們太多想象空間，所謂“成也蕭何敗蕭何”，這個市場對王衛來說會是進退兩難。
如果是借道優選布局冷鏈市場，那么這個借道成本顯然太高，倒不如直接布局冷鏈更省事、更省錢。如果野心是做綜合的購物商城，那么前方不僅眾敵林立、高手如云，后院還要面對丟失業務的被動局面。如果是想做美食購物商城，那么就需要專注在美食領域深耕細耘，但現在看來顯然不是這么做的。
更何況，隨著各地業務的不斷開放和異地冷鏈計劃的落地，順豐將逐漸把自己推入深水區，整合難度也將加大，如何平衡擴張和穩健、投入和產出，都將是擺在王衛面前的難題。
前方是有一絲光亮，但路途卻一片漆黑，順豐既然已經踏入這條路，也只能走下去。
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