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今天的文章就來分析下為什么堂吉訶德模式能被市場接受，并能在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下獲得逆勢增長。

近幾年去日本旅游的人越來越多，除了在風(fēng)景地打卡，去藥妝店、打折店也成了一項(xiàng)重要的旅行任務(wù)。而說到打折店，就不能不提到堂吉訶德。

走進(jìn)堂吉訶德，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的商品陳列亂七八糟，每間店里都塞滿了密密麻麻的商品，廣告單貼得滿場都是，超大號(hào)字體寫著價(jià)格。

習(xí)慣了7-11和全家的人可能會(huì)覺得不會(huì)有人喜歡堂吉訶德，神奇的是堂吉訶德卻名列日本零售行業(yè)第七位，單店日均銷售額600萬日元，最高的門店能達(dá)到1000萬日元（用于對(duì)比：優(yōu)衣庫單店日均銷售額250萬日元）。

甚至在日本經(jīng)濟(jì)減速最明顯的2008年，堂吉訶德銷售額還獲得了爆發(fā)式的增長。

今天的文章就來分析下為什么堂吉訶德模式能被市場接受，并能在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下獲得逆勢增長。

先介紹下堂吉訶德的起源，它的前身是一家郊區(qū)小店，創(chuàng)始人安田隆夫畢業(yè)后進(jìn)入了一家房屋中介做銷售，由于第一次世界石油危機(jī)，10個(gè)月后這家公司宣布倒閉，沒錢、沒人脈的安田隆夫求職四處碰壁，于是他開始以賭錢維生。

1978年，毫無零售經(jīng)驗(yàn)的安田隆夫用他賭博贏來的錢，在東京近郊開了家叫【小偷市場】的商店。

之后“小偷市場”用了一年的時(shí)間擴(kuò)張店鋪，營業(yè)額達(dá)到了2億日元。1988年，堂吉訶德東京1號(hào)店正式成立，安田隆夫從此開始了他的逆襲人生。

突圍期：堂吉訶德為什么能夠存在？

零售企業(yè)能夠存在的前提條件：第一是創(chuàng)造用戶價(jià)值，用戶愿意買你的商品，第二是能從用戶的購買中盈利，畢竟賠本賺吆喝的生意是不能持久的。

那么，堂吉訶德在這兩點(diǎn)上又是怎么做的呢？

1. 創(chuàng)造用戶價(jià)值：拼多多式價(jià)格+延長營業(yè)時(shí)間

雖然堂吉訶德只花了一年的時(shí)間就達(dá)到了2億銷售額，但是拉長時(shí)間軸看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)堂吉訶德的真正爆發(fā)期是在2002年-2008年間。

唐吉訶德營業(yè)額及門店數(shù)增長數(shù)據(jù)

當(dāng)銷售額增長足夠明顯時(shí)，就說明促成這個(gè)商業(yè)模式存在的因子在這段時(shí)間內(nèi)發(fā)揮的作用足夠明顯，這時(shí)候我們才能更清楚的看清什么是導(dǎo)致其存在的真正原因。

一般線下門店銷售增速會(huì)從門店數(shù)量和銷售額兩個(gè)方面來看，堂吉訶德在2002年-2008年間的門店增速是35家/年，銷售額增量是667億日元/年，所以在整個(gè)堂吉訶德的發(fā)展史中這7年都是發(fā)展最快的年份。

對(duì)日本經(jīng)濟(jì)有過了解的人就會(huì)知道，2002-2008年正處于日本經(jīng)濟(jì)下行期。

由于雷曼危機(jī)導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)破裂加上兩次大地震，日本從90年代開始經(jīng)濟(jì)增速放慢，GDP平均增速只有0.53%，基本處于增長停滯狀態(tài)，所以1991-2010年也被叫做“失去的20年”。

在這段時(shí)間內(nèi)人們收入降低，消費(fèi)觀念逐步回歸理性，我在上篇文章《從山姆會(huì)員店看，會(huì)員制商超真的適合在國內(nèi)發(fā)展么？》中也有提到，在日本經(jīng)濟(jì)下行的這幾年里代表性價(jià)比消費(fèi)理念的優(yōu)衣庫獲得快速發(fā)展。

而與優(yōu)衣庫同樣看好理性消費(fèi)趨勢的還有堂吉訶德，并且堂吉訶德把低價(jià)做的更加極致，因?yàn)樗捎玫氖?strong>以收尾貨的方式拿到低價(jià)商品。

安田隆夫在早期創(chuàng)建“小偷市場”的時(shí)候，每天還會(huì)跑大型制造廠商與批發(fā)商的倉庫后門，用便宜的價(jià)格買到停產(chǎn)產(chǎn)品、瑕疵品、樣品、退貨品來售賣。

價(jià)格優(yōu)勢再加上集中售賣，堂吉訶德把尾貨的潛在價(jià)值發(fā)揮到了最大。因?yàn)闆]有消費(fèi)者會(huì)去一個(gè)個(gè)工廠里淘尾貨，而尾貨零散存在于各個(gè)工廠時(shí)價(jià)值為零，只有集中展示這些尾貨才能讓消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自己所需要的，才能讓尾貨得以被購買。

除了采用迎合市場的低價(jià)策略外，堂吉訶德又實(shí)行了“延長營業(yè)時(shí)間”的策略?，F(xiàn)在日本夜間消費(fèi)占日本整體消費(fèi)的50%，但在當(dāng)時(shí)夜間消費(fèi)卻是處于市場空白狀態(tài)。

甚至連“7-11”的營業(yè)時(shí)間也只是到下午十一點(diǎn)，而堂吉訶德卻把營業(yè)時(shí)間推遲到了凌晨3點(diǎn)，成了當(dāng)時(shí)全日本開得最晚的零售店鋪。

由于實(shí)行深夜?fàn)I業(yè)，那些想要在深夜購物的消費(fèi)者自然會(huì)第一時(shí)間想到堂吉訶德，于是堂吉訶德彌補(bǔ)了夜間購物的市場缺口，并得以觸達(dá)到更多消費(fèi)者。

（ps：據(jù)公開數(shù)據(jù)，日本夜間消費(fèi)主力是單身的年輕人、上班族，典型的夜貓子人群了）

那么堂吉訶德在成功引來客流后，它又要怎么用這些低價(jià)商品盈利呢？

2. 實(shí)現(xiàn)盈利：薄利如何多銷

堂吉訶德的商品分成兩類：高毛利商品占比40%（如尾貨商品）和普通商品占比60%（包括爆款商品）。它在定價(jià)時(shí)普通商品的定價(jià)為市場價(jià)的9折，以此作為吸引客流的流量商品。

當(dāng)把消費(fèi)者被吸引進(jìn)門店后，一般不會(huì)讓你一下子找到這個(gè)商品，去過唐吉坷德的人應(yīng)該感受最深的就是它的商品壓縮式成列，雜亂無章。

在找到特定商品之前你可能需要先看到很多其他的商品，這就達(dá)成了通過流量商品帶動(dòng)其他商品（如高毛利商品）曝光的目的。另外除了商品的壓縮排列，堂吉訶德還會(huì)給每個(gè)尾貨貼上POP海報(bào)，用超大號(hào)字體寫上商品的賣點(diǎn)和價(jià)格。

再加上照明和音樂營造出快節(jié)奏氣氛，讓消費(fèi)者沉浸在撿便宜貨的感知里，以此提升高毛利尾貨購買轉(zhuǎn)化率。

所以，堂吉訶德的主要利潤來自尾貨的毛利，而多銷則是靠普通商品打折引流再加上門店奇特的布局方式，來打造沉浸式的購物體驗(yàn)（跟電商app商品瀑布流異曲同工）。

而在獲得盈利后就需要考慮如何持續(xù)增長，畢竟采購低價(jià)尾貨的策略壁壘低，競爭對(duì)手很容易跟進(jìn)模仿。

成熟期：如何保持持續(xù)增長

1. 薄利：如何持續(xù)保持低價(jià)優(yōu)勢

堂吉訶德給消費(fèi)者的定位是低價(jià)折扣，它的原價(jià)率始終在70%以上（原價(jià)率=成本/銷售價(jià)），與優(yōu)衣庫50%左右相比高出20個(gè)百分點(diǎn)，而商品低價(jià)的基礎(chǔ)則是降低供應(yīng)鏈采購成本。

堂吉訶德在創(chuàng)立初期是通過跑各個(gè)工廠來收尾貨，這種采購方式的缺點(diǎn)是效率低。

在2002年-2008年期間因?yàn)橛泻芏嗥髽I(yè)倒閉，堂吉訶德得以收購大批量便宜尾貨，這屬于時(shí)代機(jī)遇，供應(yīng)來源不穩(wěn)定。

為了擁有長期穩(wěn)定且高效的上游供應(yīng)鏈，堂吉訶德從2009年開始自建品牌（2008年一結(jié)束就推出了自有品牌，看來是發(fā)現(xiàn)了好運(yùn)不常在）。

這樣就把產(chǎn)品的成本控制在自己手里。堂吉訶德自有品牌矩陣主要有三個(gè)：

• 第一個(gè)是“情熱價(jià)格”，這是它定位最低的自有品牌，價(jià)格比同類商品便宜；
• 第二個(gè)是 PLUS，低于市場價(jià)格，但品質(zhì)上乘；
• 最后是 Premium，更為綜合考量價(jià)格、品質(zhì)、設(shè)計(jì)。

從數(shù)據(jù)上看，這三類自有品牌的銷售占比為11%，毛利占比為16%?？梢娤M(fèi)者對(duì)堂吉訶德自有商品的接受度比較高，并且自有商品的毛利率比外部采購的商品毛利率高。

2. 多銷：門店放權(quán)經(jīng)營模式+挖掘境外游客消費(fèi)

（1）門店放權(quán)經(jīng)營模式

一般而言，連鎖零售店都會(huì)集中訂貨再分配給各家分店，這能保證各店鋪保持統(tǒng)一的服務(wù)水準(zhǔn)，比如：7-11便利店，店員不必自己思考，只需做同樣的事情，追求效率最大化。

但是安田隆夫的做法完全相反，他按商品分類把柜臺(tái)劃分成不同區(qū)域，各區(qū)域安排一個(gè)負(fù)責(zé)人，采用“一切都交給你了”這種按勞分配的崗位責(zé)任制。

在這種責(zé)任制下，分店負(fù)責(zé)人可以直接負(fù)責(zé)約70%商品的訂購，另外30%是公司統(tǒng)一訂購的“情熱價(jià)格”商品（自有商品要保證門店基礎(chǔ)的利潤），同時(shí)加入“店員battle”制度激勵(lì)一線員工。

所以你在一家堂吉訶德分店看到的商品，可能從陳列到價(jià)格都和另一家不一樣。

比如說：

• 東京新宿店離當(dāng)?shù)氐捻n國人聚居區(qū)大久保很近，所以店鋪內(nèi)會(huì)放很多韓國明星周邊及韓國零食；
• 秋葉原店則因二次元聚集區(qū)，針對(duì)動(dòng)漫游戲周邊商品很多，稱之為“萌土產(chǎn)”；
• 還有澀谷店，因?yàn)槭悄贻p人的聚集地，尤其在萬圣節(jié)和圣誕節(jié)特別熱鬧，店內(nèi)會(huì)陳列著大量cos服裝和道具。

這種責(zé)任制的好處在于即能調(diào)動(dòng)員工積極性，又降低了門店擴(kuò)張過程中適應(yīng)不同地區(qū)消費(fèi)習(xí)慣的時(shí)間成本。

ps：堂吉訶德采用這個(gè)模式其實(shí)是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的規(guī)?；瘡?fù)制的模式并不適合它，安田隆夫發(fā)現(xiàn)大部分員工無法理解自己傳授的經(jīng)驗(yàn)，于是才決定放手讓員工自己實(shí)踐，沒想到卻成為了更適合堂吉訶德的經(jīng)營模式。

由于這種門店經(jīng)營模式的高效性，所以它不但被用于自建門店，而且也被用在了堂吉訶德的收購中。

2007 年，堂吉柯德收購了一家即將破產(chǎn)的地方企業(yè)——長崎屋，在收購長崎屋后堂吉訶德根據(jù)地域市場需要，就地取材，尋找產(chǎn)品，繼續(xù)實(shí)行個(gè)人店長制度。

采購價(jià)格由各個(gè)店鋪的員工設(shè)計(jì)，通過觀察臨近店鋪的價(jià)格變化，靈活調(diào)整本店價(jià)格，選擇最適合本門店的商品組合、價(jià)格。同時(shí)銷售額、毛利額、庫存周轉(zhuǎn)率運(yùn)營直接跟員工報(bào)酬掛鉤，最后使長崎屋扭虧為盈。

（2）挖掘境外游客消費(fèi)

由于近年的訪日游客增加，唐吉訶德發(fā)現(xiàn)晚上是訪日游客的高峰購物期，因?yàn)楦糜螆F(tuán)的游客只有在晚上才能擺脫行程和導(dǎo)游，而挖掘夜間消費(fèi)正是堂吉訶德的優(yōu)勢所在。

所以入境游客消費(fèi)成了近幾年唐吉訶德非常看重的增量市場，它針對(duì)外國客人的營銷開始增多，并和一些旅行社開展合作、發(fā)放優(yōu)惠券。

自2014年10月起日本將食品、化妝品、藥品這類消耗品也納入了可退稅范圍，這更增加了唐吉訶德這類打折店在外國游客中的吸引力。

而且堂吉訶德還開展了針對(duì)海外消費(fèi)者的線上購物途徑，它在2016年面向訪日外國游客提供EC服務(wù)。該服務(wù)主要內(nèi)容：

到訪日本的游客如果在唐吉訶德實(shí)體店注冊為會(huì)員，那么即便回國后也還可以使用堂吉訶德的網(wǎng)站或者APP預(yù)定商品，將商品郵寄到世界各地的消費(fèi)者手里。

堂吉訶德2017年度的免稅銷售額就達(dá)到568億日元，占全體業(yè)績的8.7％，而且據(jù)唐吉訶德宣傳資料顯示，每年1000多萬的訪日游客中，有一半的游客來過店內(nèi)采購。

相比很多暴利行業(yè)，極致低價(jià)、走性價(jià)比路線的堂吉訶德像是在干苦活累活，但這種商業(yè)模式卻是天然抗周期，經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候可能活得比較一般，而經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候卻可以活得非常好，比如拼多多就是個(gè)很好的例子。

特別是在當(dāng)前的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，堂吉訶德的逆勢增長案例值得企業(yè)參考。

#專欄作家#

阿西，微信公眾號(hào)：阿西的筆記，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注用戶運(yùn)營的研究與實(shí)踐，關(guān)注零售行業(yè)。

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