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榮耀標識釘釘的中場戰事：產品的對立、克制與創新
釘釘功能創新與產品邏輯的對應，是基于何種目的，它有何種限制，又外顯以何種形式。
習以為常的劇情，最終會成為故事反轉的中間情節，這往往讓人感到驚奇和無奈。
產業互聯和消費互聯，是這場商業新寵之爭的主角。相比消費應用大談特談模式創新的行事方式，面向企業級的產業服務更能讓我們想起經典定位理論。艾·里斯所創造的定位理論是營銷的心臟，只是，當營銷從企業的戰術變為生死攸關的戰略，產品就很難繼續保持既往的克制與精準。
特別是，那些居于二線的“腰部產品”——它們不比頭部產品要更吸引所有人的注意力，但又不至于在用戶規模的邊緣為生死掙扎，這讓它們的創新能力和產品調性，擁有充裕的發揮空間，從而允許我們進行穩定可信地觀察。
釘釘正是這樣一款產品。
脫胎于阿里失敗的2C社交平臺“來往”，最終定位于2B智能移動辦公平臺，釘釘被賦予阿里整個大集團的戰略重任。
這在某些時候，是否會使得它面對C端用戶時無法始終保持靈活的服務身段？在觀察中我希望尋找到關于它宏大定位與用戶述求在功能層面的最大公約數，看其是否容許高低水位的存在。
而我的感受是——那句響亮的PR廣告語“酷公司，用釘釘”，已經遠脫離了它初始的愿望，與真正的中小企業述求分道揚鑣。
不過，我對于外界批評的其“反人性“方面沒有太多興趣——場景價值下的鮮明選擇，只是釘釘偌大商業愿景故事的一小半，另一大半是，在既定選擇之下，它要做出的一堆錯綜復雜的決策。
所以我更感興趣的是，釘釘功能創新與產品邏輯的對應，基于何種目的，它有何種限制，又外顯以何種形式。
面對產品功能同時存在的諸多矛盾，我們可以發出這樣的疑問：酷公司，為什么要用釘釘？
奧卡姆剃刀
如果可以簡單，就不要復雜。但釘釘既在產品端定位于為中小企業服務的一款產品，又總是對其構想的大戰略心有戚焉，它無法輕快馳騁。
釘釘必然認同的邏輯是，新零售重構了人貨場，形成了虛實一體、線上線下統一的形態，而釘釘就是在用各種智能技術，以智能化方案重構著企業的運營，絕不止于“企業社交”或“辦公”的定位。
關鍵在于：其宏遠藍圖與用戶需求走向有些偏移。
釘釘講的故事，有關于企業運營如何走向數據驅動。在今天釘釘確乎成績亮眼，已經成為移動辦公領域活躍用戶數第一的產品時，其數據價值，卻反倒更像是單方面地附加，為用戶帶來的體驗和直觀收益，已經背離數據優化運營效率提升的初衷。
關于體驗，打開首屏釘釘看一看，那些來自于釘釘系統的提示總是大多數未讀消息的來源，和其它產品——比如微信，有顯著不同，釘釘將屏蔽功能看成自己官方宣傳的特權保障，你無法從訂閱入口找到任何取關、屏蔽的功能按鈕。但與公告等模式不同的是，釘釘自以巧妙地將其信息隱藏在消息流中，讓其成為了消息一級入口（甚至沒有收納）最大的廣告轟炸地。
關于工作數據化透明化，要注意釘釘走的是一條與其它產品不同的路線——以弱社交化代替強商務推銷，內嵌通訊錄版塊允許用戶跨越公司范圍進行跨域交流。雖然這樣得到了用戶自傳播的空間，但這又讓釘釘必須要對工作分離做更多安全屏障，工作與通訊交織顯得有些復雜，不再具備信任的文化，也缺失工作的嚴肅性。
產品邏輯無法自恰的矛盾，讓我們有必要反問，什么是酷？
眾多定義中，我相信至少應該給自由平等、開放包容一些位置。但釘釘并不平權——注意，我無意批判任何關于企業與個人關系的連接功能，而是只說其產品本身的架構設計，充滿的傲慢與偏見。
工作是個人時間管理序列在生產流上的抽象，其構建的服務工具，應該劃分清晰的界線——如有的產品羅列出“上班”“下班”狀態供選擇，其追求的是人這個個體在更大范圍層上的效率最優，而不是像釘釘一樣因占據生產力而接著想要占據更多，其傾斜地服務價值輸出，讓功能傳遞自然變成一項常規事件。
比如，產品主菜單下管理員要讀取的數字化報告，即便你看不懂，它也仍然故我的出現在視覺中心，不給你拒絕、慵懶的權力。而在訊息模塊，社群通知模型也是自動觸發式，創建團隊后群里就會有系統群助理，行使機器人智能，強行通知所有人，要求人們加入一個無法被定義更改的所謂“新人入群”游戲。
自動觸發、信息越權、整齊模塊流、弱社交銜接、強通知中心…..釘釘產品人的克制早已在粗暴運營中遁形。
其實歸根到事情本質，即討論還原釘釘產品在用戶心智中的印象和高頻功能，答案也許更清晰和直觀——打卡和釘消息才是活躍的本源，至于數據內部流動的宏大遠景，往往以二重奏的形式與用戶群體踏出距離——吊詭之處也正在于，釘釘為了強化自身的不同，強加的數據在線概念，讓人感覺到復雜嵌套的意味。
像許多移動辦公產品一樣，想要爭取市場的領先地位，釘釘走的路線極為自負，其喜歡強加效率概念來迎合企業主的歡心，而始終無法準確區分客戶與用戶的區別——在爭議中走向利益格局最大化，讓釘釘在集團戰略和產品服務之間，增加了一種微妙的使命感，即難以掩飾其擁有唯一的信息開火權。
使用釘釘的過程，你無時無刻不感到這種催促。
在阿里構建大中臺小前臺的路線圖中，釘釘成為那個抓手——無所厚非，能夠理解。但貫穿于產品中的某種不適感，也常常提醒用戶它與你存在太大的距離；作為酷公司的主要范圍中小企業而言，常常對釘釘的這種“前瞻戰略”感到無所適從。
為此我特意以朋友的CEO身份瀏覽釘釘界面，其每日頻繁推送的，類似于“企業數字化率”的指標，以運營介入的形式，若提現若警告地推動企業去迎接擁抱釘釘定義的“數字化”。
問題是，類似于企業數字化率多少這樣的數字，究竟是釘釘產品運營關心的KPI，還是企業主們真正想要的管理算法？大家都羞于承認，釘釘真正的高頻場景，不過就存在于打卡與審核等少數區塊內，通過內附企業運營的數字帶不來除了感官刺激之外的高潮。
也所以，當釘釘也在開屏彈窗等頁面內置大量引導，且將關閉按鈕逐漸置灰時，我感到一種與企業工具運營、產業服務完全不同的自我割裂。
是的，我并不否認，功能性、敏捷性和系統性上的種種解讀，具有產品遠期戰略規劃的正當性，但我也同時錯愕于，釘釘正在自恃某種精致的氛圍中，任憑產品精神流浪于荒野，錯失了真正“酷”的基因。
克制
我想求解，釘釘何以至此。
滿屏企業公關軟文的背后，探究釘釘真實的處境，比我們更覺尷尬的，當屬其自身無疑。
應該這樣去假設——如果釘釘團隊能夠獨立行使屬于自己的運營資源，在移動辦公領域獨立存在，也許它會自由得多得多。但依附于阿里，其定位就要優先俯首甘為大行業棋盤上的一枚卒伍。
解構釘釘這樣的龐然大物，我們可以從兩個方面進行對焦。
- 第一，對面的騰訊。
- 第二，心中的阿里。
關于騰訊。微信、小程序、企業微信，已經逐漸成為騰訊布局消費互聯網+產業互聯網的武器矩陣。相比于釘釘重模式依附企業，繼承阿里自成立之初就有的ToB基因不同，企業微信希望以輕量地形式銜接已經創造高頻滲透場景的微信生態，為企業提供更多平等對話，打通C端消費用戶的機會。
騰訊的基因在于通訊，圍繞數億連接構建的信息通訊巨網，創造了商家與用戶互惠的機會，打造的是信息流傳遞的效率。
而阿里一直無法在企業邊界之外擴延出足夠寬泛的用戶池——企業特別是中小企業，最讓他們感覺到安全的，還是最踏實落地的連接潛在用戶，這是阿里必須要在騰訊廣泛的通訊鏈路中尋找差異競爭的原因。
相較企業微信內含社交屬性這種輕量形式的“溝通效率”運營不同，企業微信無非是在加強即時性和商業鏈接性，即不僅僅是企業內部的運營，還包含C端資源途徑的打通。
這對于釘釘來講，形成了從資源供給上就完全不同的一種思路——
資源供給是指：在騰訊提供企業和用戶銜接的通訊橋梁時，釘釘也需要找到讓企業喜歡的High點。阿里電商業務不具備全行業適用的普適性，資源打通扶持電商不是一個通解，阿里還需要擴展非電商領域的話語權，這種動機下，釘釘必須走向重模式——即尋獲數據精細化、規范化，而不是觸達簡單化的中大型企業。
所以，釘釘構建的數據完全能夠完美繼承天貓淘寶支付體系的衣缽，把企業數據傳輸加密和安全保護做到絕對讓人信服的標準。這也是為何當微信和其它OA在做輕量化運營，幫助中小企業快速建立用戶連接時，釘釘在深耕數據運營和規范安全。
原本，達成錯位的競爭沒有高下之分，均走出了適合自己的路，只是釘釘在坐視中小企業暫以“功利”思維尋求快速的企業管理之道時，它也必須在勾勒所謂中國企業數字化運營藍圖之時，盡可能去爭取他們的關注，完成一定量的教育轉化。
其外顯結果是：中小企業主與中大企業主的需求之間有巨大鴻溝，同時提供的類似宣傳和服務，出現了明顯分離——對那些講究快節奏，不求刻板規范，年輕自我的“酷公司”，他們希望釘釘為中小企業主提供便捷簡單的工具，為此完成可以犧牲一些準確和規范。
但釘釘卻正需要對他們進行必要的“引導”，總是給出觸及他們反叛神經的操作與提醒，在為保證基礎活躍和常速增長上，釘釘無法簡單保持產品的克制。
關于阿里，新零售只是阿里態度轉變的一個征兆，是流量體系變化的必然產物，問題是在未來人與貨的關系能否仍然被控制在自己手中。
所以，面對零售行業，釘釘仍然需要給出針對性的解決方案。為不同行業制定的解決方案里，釘釘為零售賽道企業，打通了天貓淘寶店，允許直接進行營銷管理。這讓對外輸出模式創造時，釘釘仍然格局遠大的指向大平臺、大生態，這是他們內心的韜略。
好的一面是，生態構建給予了外部服務商充足的機會，釘釘邀請各方合作，共建從企業培訓到數字化管理的一整套服務——比如去年推出的“春雨計劃”，讓許多ToB服務商得以入駐釘釘，確實完成了齊全豐富的未來企業運營模式沉淀。
壞的消息則是，釘釘再次坐起了阿里喜歡的平臺模式，OA企業藍凌等入駐釘釘一同為企業提供服務，讓其失去了垂直細分服務的精準性。
另一方面則是時間問題，即耗費時力人力財力等待數字化運營的未來，阿里固然有它的理想，但釘釘銜接的企業主們是否愿意一起等待？
許多時候，企業并無意關心更不想成為受灌輸者，他們使用釘釘大多帶有預先目的——考勤和常規OA，只要你簡單易用即可，再多的對他們來講可以說是浪費。
然而，我們也都非常清楚，阿里要做的是“商業操作系統”。形如盒馬生鮮一樣，阿里并不輕易否決重模式的運營邏輯：阿里云和釘釘站在賽道前列，成為阿里考慮服務收入的未來之星。
希望之下，當釘釘一個個紅點推送、提醒，試圖帶領企業主探尋更深的海域時，我們也可以理解為這是一種，情非得已的不克制。
運營心法
釘釘有自己的中場戰事，它既背離著許多基礎奧義，也是另外一群人眼中的超級英雄。對此我并不懷疑。
在從軟件邁步到硬件，從單一工具成長到平臺的路上，釘釘也可能一直在進行著屬于自己的有限空間內的創新。
運營釘釘并不是一門簡單的差事。釘釘就像是當下振動頻繁的股市K線，阿里集團戰略下無法脫離的大中臺生態形成了一條壓力線，外部環境和自身地努力創變則構筑了支撐位。其上下區間波動要如何在市場關切中走出足夠優雅的姿態，尤為重要，這是釘釘對內對外留出期許的運營心法。
下圖是阿里公布的最新財報，釘釘被劃入創新業務單元，其所在版塊即便內含6000萬日活的高德，營收也只有阿里云的五分之一。想要繼續提升營收，重運營模式也許能夠以平臺威力獲得國內企業的簇擁——雖然這樣做會大概率拉低毛利率，但卻能先期提高阿里的營收水平，對外交代阿里商業增長的預期。
釘釘需要有它自己的嚴肅性。而當這種嚴肅性與中小企業的輕便出現對立時，與其擰巴的解釋引導，不如放開一塊新的領地。即嘗試分離流量與利潤兩端——以豐富的中臺為根基，打造緊密的大生態前臺，用重資源與安全效率的大企業成為釘釘所需的現金流伙伴；另一面則擯棄說教干涉，出清復雜功能收縮多樣權限，帶上釘釘硬件商店，以輕快形式重切中小企業市場服務。
產品在數據和流程上的在線，并不妨礙釘釘改良求變。
向大定制化。目前，釘釘已經開放了定制，但只有這三類：軟件內提示的定制（如員工生日提示），軟件背景顏色的定制，另外還包括專有云解決方案?？梢娖洹岸ㄖ啤边€有很大的空間去發掘，開展數據流層次上的企業個性化，幫助中國大型企業實現數字化，也唯有這樣才能實現釘釘說的數字化2.0模式。
向小輕量化。從大到小還原輕模式，讓業務本身而非遠期數據流扮演企業現階段的經營主角，就能重新獲得中小企業的好評。而分拆釘釘并不容易，更合適的選擇也許來自于外部。其實在去年，阿里就曾出資數億元戰略投資OA市場的另一家公司藍凌，只是其合作模式更貼近于雙方在釘釘生態中的業務往來，而非涉及用戶重組的定位區分。
淘寶面對拼多多一戰，淘寶特價版、主搜入口流量成為迎戰武器，雖未落于明顯下風，但畢竟已屬“后”發制人，失去了先機。面對中小企業釘釘想用既定方式完成模塊重組的高度兼容，大概率陷入兩難，集團業務拉升增量的運營手段，還需更適合的作戰主場——兼并拆分出新產品主攻中小企業端，而不是自己雙面兼顧，釘釘也許就能集中定向爆破的火藥資源。
在產品保持克制與平等權利迎合了中小企業的快節奏和反叛精神之后，更多年輕公司會賦予阿里創新業務更大的想象空間，云計算、金融和數字廣告等業務也都足以組合出另一幅雄心勃勃的計劃。
重述一次，中小企業和專業生態服務之間，并不是水火不相容，而是在融合了一些同事關系鏈的新型管理模式中，年輕化的快捷性會被資源壟斷優勢所拖累。
既然釘釘有重塑工作方式的興趣，為什么還不惜犧牲用戶體驗以強制運營手段觸達用戶？
阿里云已經幫助阿里在產業互聯中獲得領先身位，阿里還需要也可以更強。
數字化組織2.0時代當然是很美的愿景，但眼下的問題也應該引起警覺：酷公司為什么要用釘釘？
#專欄作家#
奉政坊，人人都是產品經理專欄作家。金融平臺VENA運營總監，關注互聯網金融、泛娛樂創新。作為數據分析師和產品運營，主導策劃過產業鏈金融、手游等產品運營模式。
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