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因為相比工具流量，社交流量的轉(zhuǎn)化路徑更長，轉(zhuǎn)化率低。

「社交萬能論」在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)一向頗有擁躉，社交的威力也確實經(jīng)歷過實踐的驗證。

但話分兩頭，假設做不成社交，沒有高在線時長，是不是就一定活不好，甚至活不下去呢？畢竟社交戰(zhàn)場格局已成，搶灘社交的黃金期早已過了。

這個疑問，很多創(chuàng)業(yè)者都有，甚至也困擾過很多大公司。我在《創(chuàng)業(yè)者的社交夢該醒了》一文中曾詳細表達過，社交不是創(chuàng)業(yè)成功的靈丹妙藥。但當時還有半句沒說，社交不是靈丹妙藥，那什么才是？

今天不妨分享一個深度案例，看看是否可解疑難。

不做社交反而用戶大增？

要說對社交的執(zhí)迷，當年的支付寶可謂無出其右。微信支付快速崛起，讓支付寶深感「高頻打低頻」之痛，所以執(zhí)迷最深時，支付寶甚至連首屏都和微信極為相似。

但是支付寶的社交戰(zhàn)略極不成功，收效甚微不說，還頻頻踩雷。最著名的雷，便是2016年末的「圈子事件」，大尺度照片問題讓支付寶引來一片口誅筆伐。

圈子事件對阿里震動很大，據(jù)說圈子事件后，甚少來支付寶辦公區(qū)的馬云有一天突然過來開會，沒過多久，支付寶的社交戰(zhàn)略被全面叫停。

2017年開始，社交相關產(chǎn)品大量「關停并轉(zhuǎn)」，雖然「朋友」Tab被保留，但只是和頂部搜索框一樣，作為基礎工具存在而已，已非戰(zhàn)略功能。

吊詭的是，支付寶曾執(zhí)著地認為，用戶量上漲只能靠社交，結果是，放棄社交后，反而用戶量大漲了。

Trustdata的數(shù)據(jù)顯示：支付寶用戶量的穩(wěn)定攀升正是從其放棄社交的2017年開始，2年時間，MAU（月活用戶）規(guī)模翻了一倍，超過6億，在去年12月甚至首次超過手機QQ，成為國內(nèi)第二大App，也是全球最大的非社交App。

QuestMobile針對2019年3月的分析報告中也呈現(xiàn)出這一狀況，在3月份，移動互聯(lián)網(wǎng)App用戶規(guī)模增長排行中，支付寶位列第二，同比增長1.3億，增速為24.3%，竟然比這一年來大熱的拼多多還高出一些，僅次于抖音。

要知道，支付寶并非新產(chǎn)品，大基數(shù)之上要進一步增長，難度是比較大的。

倘若能預見這一結果，想必當年執(zhí)迷于「社交萬能論」的支付寶會更早做出取舍。只可惜時光不能倒流。

「三場景」理論

所以，這兩年發(fā)生了什么值得探究。

在阿里巴巴的2018Q2財報中，曾首次披露一個數(shù)據(jù)，支付寶當時國內(nèi)7億活躍用戶中，有超過70%使用了3項以上的功能。

這個數(shù)據(jù)并未引發(fā)業(yè)內(nèi)太多關注。但事實上，這一指標在2017年后，是支付寶運營團隊的一個核心指標，內(nèi)部代稱「三場景用戶」，原因是，運營數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，單用戶只要穩(wěn)定使用支付寶3個以上的功能，留存率就能超過95%。

這個數(shù)據(jù)讓支付寶意識到，高頻可以留住人，多維也行，而后者很可能更適合自己。

為了增加「三場景用戶」，一方面，支付寶開始擴充功能庫。

17年4月，其去掉了首頁信息流等社交功能，將首頁默認功能由7個擴張至11個，并在首頁下半部分安排推出「惠支付」、「生活服務」等功能模塊，讓整個首頁更加像一個剛需功能工具箱。

另一方面，支付寶試圖使主力功能互相交錯，連成一張功能網(wǎng)。舉個例子，一個新用戶的體驗路徑可能是這樣的：

掃碼騎車 ?獲得支付優(yōu)惠券 ?支付 ?獲得花唄紅包 ?使用花唄 ?獲得繳水電煤紅包 ?繳水電煤 ?獲得支付寶會員積分 ?……

功能網(wǎng)的設計，使得不同的功能之間互相產(chǎn)生攜帶關系。以促使用戶盡快接觸更多功能。

高頻與多維交鋒超級場景

「功能網(wǎng)絡」的效果逐步得到檢驗。典型的例子，是共享單車之戰(zhàn)。

共享單車是單日筆數(shù)數(shù)千萬的超級場景，體量不在網(wǎng)約車之下，支付寶和微信都志在必得。

兩者在共享單車領域的真正較量始于2017年初，起初微信占據(jù)先手，一來微信掃一掃流量約10倍于支付寶掃一掃，再者騰訊較2016年就完成了對摩拜的入股，占據(jù)資本先手。

但是，出乎意料的是，一年后，反而是支付寶2017年下半年才投資的哈啰單車逆襲。阿里合伙人曾鳴在2018年5月湖畔大學的一次上課時透露，哈啰訂單量當時已經(jīng)是摩拜與ofo的總和。后有媒體求證，共享單車單日總訂單大盤是4000萬單，哈啰約為2000萬單。

由于哈啰在北京上海遇到準入障礙，許多五環(huán)內(nèi)行業(yè)人士甚至一度無法相信這一數(shù)據(jù)。

直到摩拜持續(xù)巨虧（根據(jù)美團財報，2018年4-12月，摩拜虧損額為45.5億元），被騰訊賣給了即將上市的美團，且取消獨立品牌，改名為美團單車后，外界才意識到，共享單車一役戰(zhàn)局確已扭轉(zhuǎn)。

哈啰的逆襲，和其進入支付寶的功能網(wǎng)絡不無關聯(lián)。在網(wǎng)絡節(jié)點中，芝麻信用對共享單車的助力最為明顯，哈啰在2018年初先于摩拜開始全國范圍的信用免押金，當時酷奇、小藍等倒閉風潮結束不久，用戶對押金的不安全感極重，哈啰此舉迅速收割市場，3個月就完成了翻盤。

一位哈啰的投資人透露，除了免押金，會員亦是關鍵一步，「支付寶會員業(yè)務以接近市場價的價格，購買了哈啰單車的周卡和月卡，作為會員福利，這為哈啰鎖定了一批穩(wěn)定用戶，并逐步降低了對押金的依賴?！?/p>

在共享單車的較量中，「高頻打低頻」沒有奏效，「多維」的效果反而更好。

這讓支付寶有點大夢方醒，發(fā)覺自己當初選錯了方向，社交的確不是留住用戶的唯一路徑。

大生態(tài)打法

支付寶試圖在內(nèi)部織就一張功能網(wǎng)絡，而阿里則試圖為支付寶織就一張更大的戰(zhàn)略網(wǎng)絡。

事實上，在過去兩年，在拿下許多重要場景和客戶時，支付寶都是得益于阿里集團的戰(zhàn)略網(wǎng)絡。

阿里收購高鑫零售時，業(yè)內(nèi)就曾笑言，因為大潤發(fā)長期不接入支付寶，馬云干脆買下了整個大潤發(fā)。盡管這并非阿里收購高鑫零售的主因，但客觀上，收購達成后，支付寶得以順利接入大潤發(fā)。

這樣的案例不只一個。星巴克2016年與微信合作時，對支付寶進行了長達半年的「排他」，2017年時，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨造訪杭州，逍遙子與其進行了一場面對面深度會談。

逍遙子為其描繪了一幅合作大圖：天貓賣衍生品（如貓爪杯），支付寶做會員體系，餓了么送外賣，盒馬則可以幫助其從寫字樓場景進入社區(qū)場景。這幅大圖讓星巴克回心轉(zhuǎn)意，隨后不久，星巴克接入了支付寶。

阿里在新零售、交通、醫(yī)療等眾多領域的深入布局，為支付寶織就了外圍戰(zhàn)略網(wǎng)絡與護城河。支付寶發(fā)現(xiàn)，ToB的打法和ToC有相通之處，「3場景用戶」留存率就會極高；「3場景商戶」（和阿里+螞蟻的3個以上事業(yè)群合作），留存率也會極高。

逍遙子去年在和媒體的一次對話中說，「我們的打法是大生態(tài)的打法，或者內(nèi)部來講，是集團軍的打法。阿里任何一條戰(zhàn)線，在市場上都能找到非常強勁的競爭對手，但關鍵是，我們所有人加起來，能創(chuàng)造什么樣的化學反應，怎么樣建立一個體系的優(yōu)勢，這個是很重要的?！?/p>

支付寶的反哺

阿里的戰(zhàn)略網(wǎng)絡，支付寶是受益者，亦是必不可少的一環(huán)。

有阿里內(nèi)部人士透露，從去年開始，支付寶已經(jīng)是阿里系內(nèi)用戶體量最大的App，因此整個阿里的新用戶增長重擔，主要是落在支付寶身上，「以前都是淘寶給支付寶導流，現(xiàn)在變成支付寶給淘寶帶新用戶了」。

前述的QuestMobile報告顯示，手機淘寶在支付寶小程序里的用戶規(guī)模已經(jīng)突破1億。

更為重要的是，對于阿里來說，支付寶并非簡單的支付工具。由于淘寶偏重線上商業(yè)，阿里在線下商業(yè)還需要有一個同等體量的陣地，才能和淘寶結成雙子星，互為助力，這將極大擴展阿里數(shù)字經(jīng)濟體的內(nèi)涵和外延。

有數(shù)據(jù)顯示，目前淘票票、飛豬、口碑等和線下本地生活高關聯(lián)的板塊，超過五成的流量源自支付寶。從2017年開始，淘票票的對外廣告，開始不再主推淘票票App，而是大力宣傳支付寶，運營經(jīng)費也大量砸給支付寶。

今年整個阿里戰(zhàn)略方向，就是加強阿里和螞蟻兩大集團的融合，以強化集團軍打法，形成多維網(wǎng)絡。

因為阿里的管理層認為，內(nèi)部更易協(xié)同應該成為阿里的優(yōu)勢。騰訊的投資策略是少量入股，賽馬機制，所以協(xié)同難度會更大，比如京東和拼多多不可能協(xié)同，京東自建支付，和微信支付之間也很難協(xié)同。

社交流量VS工具流量

關于社交流量和工具流量，有一種說法頗有意思：社交流量Killtime，工具流量Savetime，前者經(jīng)營的是「無聊」經(jīng)濟，后者則是為「有用」而生。

這也就能解釋，為什么當初支付寶和社交如此「犯沖」，社交理論上可以為支付寶獲取更高的使用頻次和使用時長；但用戶對支付寶的期待卻是Savetime，而非Killtime。

在沖破「社交魔障」之后，井賢棟曾在一次內(nèi)部分享時說，「支付寶不必追求用戶時長，用戶大可以在社交、游戲、視頻上耗費時間；對于支付寶來說，只要用戶在解決剛需問題的關鍵時刻，能想起我們，就夠了，甚至停留時間越短越好，因為這才代表解決問題的效率夠高?！?/p>

對于更多的非社交類App來說，這一理論也應適用，今天你想選擇的是Killtime還是Savetime？如果是后者，你選擇為用戶解決的問題是什么？

倘若未想清楚這些，純粹希望靠社交圈人，再徐圖轉(zhuǎn)化，很可能適得其反。

因為相比工具流量，社交流量的轉(zhuǎn)化路徑更長，轉(zhuǎn)化率低。舉個例子，支付寶國內(nèi)約為8億用戶，擁有余額寶的大概6億，轉(zhuǎn)化率為75%，微信支付10億用戶，擁有理財通的為1億，轉(zhuǎn)化率為10%。

即使強如微信，在轉(zhuǎn)化效率上亦有所受制，更遑論其他。

汝之蜜糖，彼之砒霜。支付寶的「反社交之路」或許對于更多非社交App是一個啟發(fā)。

作者：指北，微信訂閱號“互聯(lián)網(wǎng)指北”（hlwzhibei），專注于互聯(lián)網(wǎng)文化、營銷、產(chǎn)品。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/wRH8_XAMVkryZ8tj7ZzsUw

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