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燒錢擴張、普遍虧損、被迫關(guān)店，成為近幾年新零售狂潮的主旋律。在生鮮這座被巨頭看上的圍城中，不免血腥紛爭和暗藏的殺機，想要生存下來，就需要堅守最本質(zhì)的規(guī)律——把握好供應(yīng)鏈、消費者需求和商品品質(zhì)，而盲目地?zé)X擴張定是最不可取的。

生鮮賽道一波未平一波又起，本以為新零售熱度在逐漸消退，沒想到“社區(qū)賣菜”這一風(fēng)口卻悄然在年初被引爆，一時間，阿里、蘇寧、美團等資本巨頭紛紛涌入，以搶占先發(fā)優(yōu)勢。

自新零售狂潮以來，被巨頭看上的生鮮賽道，一刻也沒寧靜過。在巨頭們的博弈下，這個賽道一度充斥著擴張競賽。

到底誰才是真正的“行家里手”？一切未可知，生鮮賽道的戰(zhàn)爭遠未結(jié)束，最終贏家的懸念也遠未落幕。

生鮮新零售變天

新零售風(fēng)口到來后，生鮮賽道迎來了一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭和資本巨頭。

于是，生鮮賽道上開始出現(xiàn)了各式各樣的打法，有的快，有的慢。不同的基因和不同的打法下，生鮮賽道如今也形成了兩類特色鮮明的玩家。

一類是互聯(lián)網(wǎng)派系，比如：盒馬鮮生、7Fresh、超級物種、小象生鮮等。在巨大的資本加持下，作為新零售先行者的他們被推到聚光燈下，跟蹤消費者購買行為，借助數(shù)據(jù)展開營銷管理，成為傳統(tǒng)生鮮的改革者。

另一類是線下實體派系，比如家家悅、地利生鮮、誼品生鮮等。他們起家于線下的實體門店，以多年行業(yè)經(jīng)驗解讀生鮮消費的規(guī)律，追求穩(wěn)扎穩(wěn)打和合理的區(qū)域化布局，比如：家家悅目前主要布局在山東地區(qū)；地利生鮮立足東北，布局華北、華中、西南；誼品生鮮誕生于合肥，目前足跡已經(jīng)遍布其他13個省市。

不同的派系決定了生鮮賽道玩家的多樣化，但讓人始料不及的是，如今生鮮賽道卻正在悄悄變天。

“新零售黑馬”地球港是最鮮明的例子：從快速在全國布局到5家門店團滅，地球港用了不到一年的時間，不禁讓人唏噓。盒馬這類新零售先鋒們的高資本投入、高成本運營模式是大部分“追隨者”難以逾越的鴻溝。

但更壞的消息是：門店關(guān)閉只是一方面，不少生鮮玩家的大批門店依然盈利無望，卻是更為殘酷的事實。目前來看，很多依然陷在虧損泥沼里的玩家，仍然還在頂著擴張的壓力繼續(xù)生存。不得不說，很多玩家曾經(jīng)信心滿滿的新零售物種，現(xiàn)在卻成了一個爛攤子。

面對現(xiàn)實的拷問，對所謂“風(fēng)口”的盲目入局和對行業(yè)的膚淺理解，換來虧損和收縮的雙重痛苦，是因為沒有搞清楚生鮮零售的本質(zhì)，也沒有充分遵循行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

但，這并非生鮮玩家們的全貌。

穩(wěn)中有進的生鮮玩家

反觀傳統(tǒng)生鮮零售領(lǐng)域，立足山東市場的上市公司家家悅、從東北走向全國的地利生鮮、合肥起家的誼品生鮮都是深耕區(qū)域、精耕細作的典范。本篇以地利生鮮為視角，來一窺傳統(tǒng)生鮮零售們的玩兒法。

據(jù)筆者了解，2014年誕生于東北的地利生鮮定位于“社區(qū)全品類生鮮連鎖超市”，經(jīng)營覆蓋40多個品類，背靠地利集團成熟的生鮮供應(yīng)鏈。地利生鮮目前在全國已擁有了近400家終端銷售門店，這些門店遍布了東北、華北、華中、西南等多個地區(qū)的核心城市。

經(jīng)深入走訪發(fā)現(xiàn)，地利生鮮用五年時間由區(qū)域走向全國，這個低調(diào)的“追趕者”已在經(jīng)營模式上形成了競爭優(yōu)勢。

第一，社區(qū)化的人群精準定位

品牌定位于社區(qū)范圍一公里內(nèi)的目標消費人群，以社區(qū)人群消費結(jié)構(gòu)特點決定門店定位。

從門店選址來看，地利生鮮都在社區(qū)周邊以及居住區(qū)中心位置，比起商業(yè)中心距離社區(qū)消費者更近；從人群定位來看，社區(qū)消費者對于生鮮的需求是剛性且高頻的；從品牌定位來看，固定的社區(qū)化選址有助于地利生鮮在市場上形成長期的“社區(qū)生鮮”品牌認知效應(yīng)。

地利生鮮的社區(qū)全品類定位主要是為了貼合社區(qū)消費者的日常需求，全品類、一站式、價格親民是地利生鮮的特有屬性，所以其門店面積大多集中在500平左右。比起盒馬定位三公里生活平臺的上千平，它選品更聚焦于社區(qū)高頻剛需；比起百果園專注果品的幾十平，它又囊括了社區(qū)必需的全品類，有著明顯的差異化定位。

第二，“千店千面，因人而變”

因為經(jīng)濟環(huán)境、人文環(huán)境等方面存在較大的差異化，地利生鮮針對各個區(qū)域城市的門店規(guī)模、營銷等也都做了差異化的適配，以滿足存在需求差異的各地消費者。

比如：在東北地區(qū)，由于氣候原因消費者多習(xí)慣一站式購齊，所以地利生鮮在東北的門店經(jīng)營面積普遍較大，且品類布局清晰，全品類生鮮的SKU約為3000左右。對此地利生鮮采用了多點式收銀，即買即結(jié)賬，充分做到了一對一服務(wù)。

而在北京、天津、成都、鄭州等地，零售業(yè)較為發(fā)達，消費者對于消費的體驗和品質(zhì)要求很高。為適應(yīng)消費分層，地利生鮮在規(guī)模、品類、設(shè)計、營銷策略等方面都做了適應(yīng)性差異化調(diào)整。

高消費地區(qū)門店除了基本民生品，還覆蓋澳洲水果、歐洲肉品、美國帝王蟹等。根據(jù)不同的商圈和消費群體，地利開出了不同模式的店面，有瞄準家庭主婦和中老年的全品類標準店，也有瞄準年輕消費群體的生鮮小型店。

地利生鮮之所以能在不同維度實現(xiàn)“千店千面”，主要歸功于其在各線城市所積累的本土化經(jīng)驗。

第三，商品的品質(zhì)與性價比優(yōu)勢

地利生鮮背后依托的是地利集團在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域的雄厚資源，這也給了地利生鮮在采購環(huán)節(jié)進行最優(yōu)價采購的可能性。

據(jù)了解，地利集團在全國范圍內(nèi)擁有10多個各級農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場，每年交易量上千萬噸，是國內(nèi)生鮮交易主要的價格形成中心，其價格指數(shù)已經(jīng)成為國家認可的官方指數(shù)。

通過資料對比可發(fā)現(xiàn)：地利農(nóng)批市場與地利生鮮的地域布局有極大重合，這意味著地利生鮮的采購團隊可以同步獲取當(dāng)?shù)嘏l(fā)渠道采購價格數(shù)據(jù)，并與產(chǎn)地、基地直采價格進行實時比對，以及價格趨勢的研判，由此采取最佳采購策略。上下游產(chǎn)業(yè)鏈條的聯(lián)通，保證終端價格在市場競爭中始終保持性價比優(yōu)勢。

另據(jù)相關(guān)人士透露：在終端銷售環(huán)節(jié)，地利生鮮升級了菜場銷售模式，島式單點收銀快進快出、果蔬周轉(zhuǎn)日清，高效率的周轉(zhuǎn)降低了損耗。平均門店經(jīng)營損耗率為1.5%-3%，遠低于5%-10%左右的行業(yè)平均水平。

正是因為采購端產(chǎn)地和自有批發(fā)市場信息的比價體系、以及銷售端損耗的控制，地利生鮮得以更低的成本、更高的品質(zhì)在生鮮零售業(yè)激烈的市場競爭中穩(wěn)步前行。

區(qū)域化深耕背后的秘密

地利生鮮的社區(qū)定位、千店千面和商品性價比毫無疑問是地利生鮮獨有的基因，但能夠驅(qū)動這些優(yōu)勢基因表現(xiàn)出來的，則是地利生鮮身上流淌的“血液”——大區(qū)合伙人制度的運營架構(gòu)。

這一模式由其總部戰(zhàn)略管控、大區(qū)分權(quán)管理，形成了強區(qū)域、弱總部經(jīng)營模式，讓更多管理職能權(quán)限下沉到大區(qū)。因此，各大區(qū)根據(jù)不同的經(jīng)營特點精細化匹配管理模式，使得大區(qū)合伙人對經(jīng)營風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享。

大區(qū)合伙人制度不但能夠充分調(diào)動積極性，發(fā)揮生鮮行業(yè)“靈活性”、“及時性”、“快速性”的優(yōu)勢，還能及時進行策略調(diào)整，有效進行風(fēng)險規(guī)避。目前這一制度已成為地利生鮮實現(xiàn)本土化運營和供應(yīng)鏈有效整合的推手。

反觀直營模式擴張的生鮮品牌，本土化能力不足往往是其面臨的最大的也最難以克服的風(fēng)險。而地利生鮮在北京、天津、鄭州、成都、哈爾濱等城市門店在規(guī)模、選品、營銷等方面的不同，都得益于大區(qū)合伙人制度在本土化方面的自由度，比如大區(qū)合伙人擁有采購自主權(quán)，不但降低了價格，還節(jié)約了運輸成本，使產(chǎn)品銷售價格具有較高的競爭力。

地利生鮮只需要限定從供貨到運營的標準化環(huán)節(jié)即可，其他的營銷、商品采購等等，地區(qū)合伙人都可以自由操刀，如此最大化實現(xiàn)地區(qū)生鮮市場供需匹配效率，不僅能夠保留品牌效應(yīng)，還能提高消費者的綜合消費體驗。

另一方面，大區(qū)合伙人制度下，地利集團的供應(yīng)鏈優(yōu)勢能夠得到充分整合，地利生鮮對區(qū)域化供應(yīng)鏈的把控能力也因此得到提高，使地利生鮮在不同區(qū)域依然擁有同樣質(zhì)量的標準化、高效化供應(yīng)鏈。

地利集團有10多家大型農(nóng)批市場和30多個遍布全國的倉儲物流中心，因此自有供應(yīng)鏈輻射東北、華北、西南等地區(qū)，從原產(chǎn)地到倉儲到物流，地利生鮮的供應(yīng)鏈是區(qū)塊化分布的。

但在大區(qū)合伙人制度下，依據(jù)地區(qū)門店對于商品的需求，地利生鮮已經(jīng)很好地將這些區(qū)塊化的供應(yīng)鏈資源進行了協(xié)同整合，并形成了非常高效的區(qū)域化生鮮供應(yīng)鏈運營結(jié)構(gòu)。

無論是本土化的運營能力，還是區(qū)域化供應(yīng)鏈資源的按需整合，都是大區(qū)合伙人制度運營架構(gòu)為地利生鮮帶來的不可復(fù)制優(yōu)勢。而這一制度的優(yōu)越性，為地利生鮮帶來了最牢固的供應(yīng)鏈“護城河”。

生鮮這座“圍城”里的生存之道

燒錢擴張、普遍虧損、被迫關(guān)店，在新零售大風(fēng)狂吹生鮮賽道的這幾年，盲目、不理性、急躁，已然成了賽道上絕大部分玩家的性格標簽。生鮮這座誘人的“圍城”，給了失望，也給了希望。

換言之，在非理性的生鮮新零售時代，披著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和新零售等光鮮外衣的玩家們，雖然賺足了眼球，但付出的代價很大，而且事實證明這種玩法并不適合所有玩家。

而供應(yīng)鏈方面的短板是不少玩家難以克服挑戰(zhàn)的根本誘因。《2018中國社區(qū)生鮮報告》中提到：75%的社區(qū)生鮮品牌有自己的物流中心，但是生鮮的加工品、半成品銷售只占到生鮮銷售的7.15%。有生鮮行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士認為，“強供應(yīng)鏈支撐及重資金投入是這個領(lǐng)域的門檻，這也是之前一大批生鮮電商失敗的原因?！?/p>

相反，地利生鮮這種依托自有供應(yīng)鏈來設(shè)計生鮮經(jīng)營模式的生鮮打法，才是生鮮賽道持久戰(zhàn)的正確生存之道。因為生鮮不同于其他的零售商品，其核心的競爭力在于對供應(yīng)鏈的把握程度，供應(yīng)鏈決定了生鮮品牌面對消費者時的最終話語權(quán)。

所以說，即便生鮮賽道充滿血腥的競爭和隱形的陷阱，在生鮮這座“圍城”中，只要堅守最本質(zhì)的規(guī)律——把握好供應(yīng)鏈、消費者需求和商品品質(zhì)，任何基因的玩家都有機會闖出自己的一片天，成功出走生鮮圍城，完成華麗蛻變。

#專欄作家#

劉曠，微信公眾號：liukuang110，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，海南三車網(wǎng)絡(luò)科技有限公司董事長、購團邦資訊創(chuàng)始人、知名自媒體。國內(nèi)首創(chuàng)以禪宗與道學(xué)相結(jié)合參悟互聯(lián)網(wǎng)，把中國傳統(tǒng)文化與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，以此形成真正具有中國特色的互聯(lián)網(wǎng)文化以及創(chuàng)新精神。

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