我見過兩類 CEO，一類是產品型的：他們從一個 idea 開始就打造自己的公司，永遠在思考用戶要什么，甚至用戶還不知道自己要的東西，產品是他們的生命；另一類，他們宏才大略、擅長管理、一呼百應或是總能搞定股東和投資人們…總之，他們產品的感覺未必最好，但他們總在一些其他方面做得很棒。也許是由于 Steve Jobs 的成功，現在越來越多的 CEO 是「產品型」的，但他們隨著公司的不斷壯大發展，總會遇到些瓶頸。Ben Horowitz 在這篇文章里稱之為「產品型CEO悖論」。如果你也覺得自己是視產品如生命的人，也許可以看看這篇文章。

我的一名朋友通過堅持不懈地實現自己的產品追求，在極短的時間內將一家一無所有的小公司發展為營收超過10億美元的大公司，靠的就是詳細介入產品規劃和執行的各種細節。這種策略在發展到他有500個員工之前一直非常有效，之后，隨著公司規模的增大，情況開始變得糟糕。他開始拉低了員工效率，阻礙了公司發展。為了解決這個問題從而實現公司的繼續擴張，他開始將主要產品決策和發展方向交給團隊處理。于是他遭遇了產品型 CEO 悖論——比產品型CEO 過度介入產品更具有摧毀性的就是產品型 CEO 遠離產品。

在發展過程中的某個時間點，員工開始抱怨 CEO 過于關注某些員工自己就能做得更好的事情，而沒有向公司其他方面投入足夠的關注。然后董事會或者 CEO 導師就會建議創始人「相信員工，下放權力」。然后隨著創始人的淡出，產品開始失去重心。事實證明這位 CEO 才是這個產品領域的頂尖人物，但他已經從一個優秀的產品導向型 CEO 轉變為蹩腳的普通 CEO，因而公司就認為是時候尋找一名新 CEO 了。

如何避免這種情況？事實證明，幾乎所有產品出身的偉大創始人或CEO在整個職業生涯里都參與產品規劃。比爾?蓋茨直道退休還在出席微軟的每一次產品會議。拉里?埃里森仍然在負責甲骨文的產品戰略。喬布斯最有名的就是經常干涉公司每一個重要產品的發展方向。扎克伯格推動著整個 Facebook 的產品路線。他們是如何做到親自負責產品但又不不把自己的公司搞得一團糟的呢？

隨著時間的推移，他們都減少了對單個產品具體決策的參與，而保留了那些最本質的決策。產品型 CEO 對產品的本質參與主要包括這些方面：

• 維持并推動產品前景。CEO 不用創造整個產品前景，但產品型 CEO 必須按照自己的愿景推動產品發展。只有 CEO 能既看到要做的任務，又能匹配以合適的資源。

• 維持質量標準。產品必須有多好才足夠？這是一個極其難回答的問題。答案也必須與公司文化保持一致，甚至成為文化的一部分。從喬布斯執掌蘋果時的成就不難看出，做好這點將會多么有用。他推動的標準創造了令人驚訝的用戶忠誠度。

• 充當整合者。拉里?佩奇接任谷歌 CEO 時，他花了大量時間讓每個獨立的產品部門去建立一套統一的用戶個人資料系統。為什么？因為他不得不這樣做。如果 CEO 不親自下令，這種事情永遠無法做成。其他人都不會把這種事列為最高優先級。

• 讓員工考慮自己看不到的情況。如今，產品團隊可以從已開發的產品上獲得前所未有多的數據，他們可以根據這些數據優化產品。但他們沒有的數據怎么辦呢？那些需要開發的，連用戶自己都沒想到的產品和功能交給誰做呢？誰應該把這事當成自己的最高優先級呢？CEO。

然而，如果CEO在整個過程中介入產品的程度比這深入得多，如何才能做到以上這些？如何有效得體地退出那些一般性事務但又不后退過多呢？有時候，你必須正式地梳理一下自己介入產品的方式。你必須從親力親為轉型，建立一個流程，既能讓自己做出貢獻，但又不剝奪團隊的權力，不讓他們抓狂。具體流程取決于你，包括你的能力、工作風格、個性，但一般這些方法會管一些用：

• 不要說，要寫。如果你希望產品中有什么東西，就全部寫出來。不要寫個短小的電子郵件，而是寫一份正式文件。這最能清晰地闡明你的觀點，同時限制你的介入程度。

• 把產品會議正規化，然后參與其中。如果團隊知道你會進行例行的產品 review, 檢查產品與計劃的一致性、設計質量、工作進度等。相比直接在走廊里讓他們改變產品方向，這種方式更能讓人他們接受。

• 不要在設立的正式機制以外溝通產品方向問題。臨時與工程師和產品經理單獨談話是可以的，也是必要的，因為你要不斷了解項目的最新進展。但是，不要試圖在這這種情況下更改方向。只通過正式溝通渠道來做這件事，例如上面說的那些。

退出一些不重要的事務但又緊抓重點工作，這確實難以做到。大多數人正是毀于這點——要么事無巨細地管理，要么徹底撒手。如果你覺得自己陷入了這種悖論，那么也許你在考慮換個 CEO。不過別那樣做，你可以學學怎樣做到這些。

作者@Ben ?來源@微信公眾號：九合互聯網創業觀察

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