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榮耀標識優衣庫 vs ZARA，俺們不一樣
兩家公司都通過采用SPA 柔性供應鏈的模式，成為了行業的弄潮鵝。而有趣的是，揭開表象，優衣庫和ZARA使用SPA的內核完全不同。
優衣庫是日本最大的成衣連鎖店，ZARA所屬的Inditex集團是世界最大的成衣企業。
這兩大暢銷品牌有很多相同點，比如：多子品牌、巨頭、低價策略等。更為著名的相同點是“自產自銷”，兩家公司都通過采用SPA 柔性供應鏈的模式，成為了行業的弄潮鵝。
SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）是一種企業全程參與商品設計、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。
而有趣的是，揭開表象，優衣庫和ZARA使用SPA的內核完全不同。
本文導讀：
問題一：ZARA和優衣庫SPA的進化路徑？
優衣庫是從零售門店起步，ZARA是從制造業起步。
問題二：為啥SPA成為暢銷服裝品牌的標配？
服裝是一種“生鮮”商品，SPA可以幫助解決價值鏈的問題，對抗季節性。
問題三：優衣庫和ZARA 為何在SPA的落地模式上完全不同？
優衣庫的SPA的目的是保障暢銷品，ZARA的目的是保障滯銷品。
問題1：ZARA和優衣庫的SPA的進化路徑？
1. 啥是SPA？
首先，我們回顧一下大名鼎鼎的SPA，又叫柔性供應鏈。
SPA的銷售模式，是由美國服裝巨頭GAP公司從快速消費品行業的經營模式中提煉出來，這一模式從上世紀六七十年代始就成為GAP公司業務發展的根本體制，并于1986年在公司的年度報告中正式定義SPA模式。
到了上世紀80年代末90年代初，憑借著這種新業務模式，GAP公司在美國本土和國際市場成功擴張，這種 GAP式的SPA在世界范圍內也開始得到廣泛認可。
——整理自網絡
2. 優衣庫和ZARA的進化路徑
優衣庫和ZARA，都是采用SPA作為解決方案的企業。
優衣庫是從零售門店起步做SPA，也就是從前往后做。柳井正從事多年定制化男裝后，受到歐美自選購物方式啟發：“能不能開一個唱片店一樣的服裝店，采用歐美的顧客自選方式，讓顧客隨心所欲的挑選、購買服裝”。
優衣庫在1984年開設了第一家門店，進入21世界后，開始自己進行商品設計和商品管理，完成了從零售門店到SPA的切換。
ZARA是從制造業起步做SPA，也就是從后往前做。ZARA的前身是GOA，一家成衣生產商。當時公司的業務涉及到買布料、縫制、批發商品，但是沒有涉及零售業。
公司生產的衣服會銷售給零售業，零售業再銷售給顧客。然而在和零售業采購員的接觸過程中，GOA發現采購員并不了解消費者，總是提一些不著邊際的需求。于是決定，自產自銷。
1975年，Zara的第一家門店在西班牙拉科魯尼亞開設。
OK，故事前情描述完畢。
問題2：為啥SPA成為暢銷服裝品牌的標配？
關于SPA有一個普遍的看法：SPA通過整合上下游，賺得更多的利潤。
這么簡單的原因，真的可以支撐全世界最大的兩家成衣企業么？
Young and simple，利潤不是關鍵。SPA對于服裝行業最大價值是“柔性”，讓公司有了更多的預算，形成良性循環。
柔性為何對于服裝行業這么重要？下面我們仔細聊一下，這致命的“柔性”。
1. 服裝是季節性商品
季節性商品是指在生產、收購和銷售上有顯著季節性特點的商品，如：農副產品、夏涼商品、冬令商品等。
季節性產品在銷售周期內會有1次或者2次達到銷售高峰，它又可以分為三種：
- 第一種是產品在銷售高峰期時，價格上漲，在銷售低谷期時，價格下降，如服裝；
- 第二種是產品在銷售高峰期時，價格下降，在銷售低谷期時，價格上漲，如蔬菜、瓜果；
- 第三種是產品在銷售高峰期和銷售低谷期時，價格無變化，如雪糕、冷飲。
——整理自網絡
服裝是季節性產品，春夏秋冬，一個季節是3個月，這是時裝的有效期。消費者一般會購買馬上穿或者一個月可以穿的服裝，所以服裝原價銷售的周期一般設定為兩個月。兩個月后就會降價，所以服裝也叫做“生鮮商品”。
2. 服裝行業的痛點
優衣庫和ZARA都是走相對低價的策略，去除成本后，剩下毛利潤率是低于行業平均水平的。
優衣庫最早注意到多數顧客無需猶豫，就可以購買到1900日元商品這個現象，于是就把1900日元定位自己的價格點。而ZARA的定價策略，也是偏向價格為傳統服裝的5折左右。
威脅服裝毛利潤率的元兇，是商品價格的波動。
服裝作為一種季節性商品，它的定價具有不同于一般商品的特征——季節性商品不能完全依照邊際成本定價，或者平均成本定價進行統一定價。
其原因在于季節性商品的需求具有規律性的巨大波動，但是季節性商品又具有不可儲存性，不能依據存貨進行供求調節，而只能即產即銷。因此，如果按照邊際成本或者平均成本統一定價，那么可能在高峰時期，商品可能是供不應求。反之，在低谷時期可能是供過于求。
所以，季節性商品的定價必須根據市場需求的規律性波動制定相應的多重價格。
因為服裝的需求具有波動性，經常會造成暢銷品缺貨和滯銷品積壓等問題，服裝的價格也具有波動性。服裝行業為了保鮮，每季都會將當季的商品進行清倉，把當季的庫存變成現金，然后投入到下一季新品的采購中。
服裝的降價會將整體毛利潤率縮水。通過對比可以看到，優衣庫和ZARA都是通過的控制商品的降價率，從而減少了毛利潤的縮水。
SPA是如何控制商品的降價率呢？
實現供應鏈端的“柔性”，有效的對抗了暢銷品缺貨和滯銷品積壓等問題，從而消化來自需求端的波動。波動越小，降價率越小。
“柔性”，是優秀的風險控制。
小結：服裝是一種“生鮮”商品，SPA是可以幫助解決價值鏈的問題，對抗季節性。
問題3：如何“柔性”？
暢銷品缺貨，滯銷品積壓可以同時解決么？
從優衣庫和ZARA的解決方案來看，不行。兩家公司并沒有找到兩者兼顧的方式，而是分別采取了“保大或者保小”的方案。
為了解釋這個問題，我們需要對比下ZARA和優衣庫的經營理念和用戶購買場景。
1. ZARA和優衣庫經營理念
（1）優衣庫主打不區分用戶的年齡性別、不受到潮流影響的基本款服裝
服裝原本是沒有個性的，只有通過某個人巧妙的穿著，才會展示獨特的個性魅力。
基礎款服裝是零件。
（2）ZARA的經營理念主打時裝
為顧客進行風格提案，顧客在享受風格提案的過程中發現了自己中意的商品并決定購買。
時裝是通過外套、上衣、下裝的搭配才能展現出來價值。時裝的核心是設計。
兩家公司經營理念的不同，導致了用戶去優衣庫和ZARA購買場景不同。
2. ZARA和優衣庫的購買場景
（1）優衣庫人找貨模式
優衣庫基礎服飾的款式少，每年的款式也相對固定。造成用戶群固定，每年的需求量也相對固定。
在如此“固定”的優衣庫內，有著非常多帶著具象和清晰購買目的的用戶。比如購買“一件普通搖粒絨”“一條直筒牛仔褲”“一件純白T恤”。
舉個栗子：去麥當勞，有的人是模糊的需求，比如“我餓了”，有的人是具象的需求“我要吃雙層吉士漢堡”。
而對于這部分用戶最差的體驗，就是這個非常具象化的需求落空。優衣庫每一個品類下用戶可選的款式不多，一旦用戶的需求落空，極有可能找不到其他的替代品完成購買。
為了保住用戶的最優體驗，避免最差體驗。
優衣庫風險控制最大的難點就是——保障暢銷品不缺貨。
（2）ZARA的貨找人場景
在ZARA，流行風向每一天都在變化。
用戶會帶著非常模糊的目的來到ZARA，比如購買“下裝”。而ZARA的核心價值是，針對模糊的需求提供N種不同的時尚提案。而對于用戶最差的體驗，就是所有的提案用戶都不滿意，用戶都覺得丑。
為了保住用戶的最優體驗，避免最差體驗。
ZARA最大的難點是——如何生產用戶真正喜歡的服裝？
3. ZARA和優衣庫的SPA解決方案
（1）優衣庫的基本面——保暢銷品不缺貨
為了保障暢銷品不缺貨 ，優衣庫的模式是“采購10→賣出8”，確保基礎款貨品的備貨充足、碼數充足。對于滯銷品，再通過限期降價減少庫存。
優衣庫需要的最核心能力是“銷售量預測能力”。
SPA模式如何幫助優衣庫的呢？
優衣庫利用SPA，控制款式設計、控制款式數量、控制店鋪銷售環節，通過控制賣什么怎么賣，從而獲得了的“銷售量預測能力”。
所以，在這種模式下，優衣庫無需像ZARA一樣擁有生產環節。他不需要非常迅速的制造能力。通過單一基礎款的大額采購，就可以完成對于生產環節的控制。
（2）ZARA的基本面——保滯銷品不積壓
為了保障滯銷品不積壓，ZARA的模式是“生產8→賣出10”，確保滯銷貨品不積壓。
ZARA需要的最核心能力是“最小的周轉時間”。
SPA模式如何幫助ZARA實現的此目的的呢？
ZARA從生產到銷售全部自己掌握。具體來說，Zara每件新時裝從設計師提出創意、設計，到打版、制作成衣、店鋪上架，最快2周即可完成，而每次追加只需要3周的時間。所以ZARA在SPA的支持下，只生產3周的商品，通過門店反饋不斷更改設計，追加銷量，保障了滯銷品不積壓。
ZARA的理念是：
如果不把商品擺放在貨架上，就不能明確顧客想要什么樣的商品，明確顧客想要的商品之后，再根據顧客的需要追加生產也為時不晚。
小結：優衣庫的SPA解決方案是保障暢銷品，需要SPA賦予的核心能力是“銷售量預測能力”； ZARA的解決方案是保障滯銷品，需要SPA賦予的核心能力是“最小的周轉速度”。
#專欄作家#
姜太公公，微信號公眾號：grandpa_jiang，人人都是產品經理專欄作家。產品老流氓，終身學習者。致力于研究產品方法論，解決小白PM的疑難雜癥。
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這是我看過說的最明白的了
H&M呢？
和優衣庫是兄弟