決策過程是一項非常復雜的操作，更難的是，如果我們有另一種可能的決定，通常我們是不可能知道會發生什么變化的。但是，當我們同時使用數據、直覺和創造力這三個步驟思考我們面臨的問題，決策將更加權衡和全面。

50年前，美國積極參與與蘇聯的太空競賽，美國宇航局啟動了一個雄心勃勃的項目：開發一個登陸月球的宇宙飛船。但最大的問題在于沒有人知道月球的表面是什么樣的。它柔軟呈粉狀嗎？它是否覆蓋針狀晶體？或者它是由大型冰川巨石組成的？

以上幾個問題的答案，將會影響機器的重量、制造用的材料以及機器應該如何移動。有些人可能會認為在這種模糊條件下設計車輛是不可能的，但是，它看起來與我們在開發新產品或功能時所做的事情不正是相似嗎？現在，讓我們來看看這個過程。

一、 收集數據

首先，我們需要先定義一下什么是數據。它并不總是意味著“數字”。它只是可以以數字形式呈現的信息，但定性見解也被視為數據。不管我們是編寫SQL查詢或與客戶進行交談，兩者都是在進行“數據收集和分析”這么一件事情。在Facebook、今日頭條等數據驅動型公司，我們已經可以看到，當數據科學家和用戶體驗研究人員一起工作并從不同角度看同一問題時，經?？梢杂幸恍┯腥さ陌l現。

例如，Facebook聯合米蘭大學研究表明任意兩名Facebook用戶之間的距離并沒有傳說中的6度那么遠，而是4.74度。

——《Facebook把人和人之間的關系拉近了1.26度》

數據也不等于“用戶數據”。即使我們的產品尚不存在，我們仍然可以使用各種數據源。有像易觀、阿拉丁小程序指數等這樣的營銷情報工具存在，我們做一些研究工作——例如競品分析或案例研究時，就可以在不構建任何東西的情況下去嘗試分析我們產品的價值所在。

讓我們再回到登月計劃，對于該計劃我們可以收集那些數據呢？
盡管從前沒有人去過月球，但我們都知道登月計劃一旦失敗代價是巨大的，所以即使再少的數據也總比沒有好。我們可以使用月球圖片進行測量，評估月球結構，并對月球的地質構造做出假設?？茖W家們也是通過這樣的方法作出關于月球形成的假設。

但最重要的是，我們需要記住，收集數據并不是僅僅收集就可以了，而是要了解這些數據對結果的影響。我們的目標不是始終做出正確的決定，而是根據其重要性投入適當的時間收集數據，從而幫助我們做出可能的更好的決定。

而在這個過程中，我們要避免落入“分析癱瘓”陷阱，即花費過多的時間和資源來收集不重要的冗余數據，因為過多的數據容易讓你忽略了真正重要的事情，并最終害怕做出任何決定。

有些人會說，那我怎么知道我收集信息要到什么程度最合適呢？其實，這就像是雞生蛋或者蛋生雞的困境一樣，在我們投入資源更好了解問題或者是嘗試解決問題之前，我們很可能不知道收集到的信息是否已經充足。

這也是接下來我們第二步解決的問題。

二、應用直覺

直覺是人們在生活中經常應用的一種思維方式。小孩親近或疏遠一個人憑的是直覺；男女“一見鐘情”憑的是各自的直覺；軍事將領在緊急情況下，下達命令首先憑直覺；足球運動員臨門一腳，更是毫無思考余地，它是人們給予過去的經驗、認知，對于某一種新情況的直接感知或者判斷。

根據獲得諾貝爾獎的行為經濟學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）的說法，“直覺是一種非受控或者無意識的思考模式”。

而這正是我們在開始挖掘數據之前，評估數據影響程度的機制所在。

讓我們簡單的思考兩個例子，構建一個新的產品和更改現有產品中某一個按鈕的顏色，哪一個會對我們的業務產生更大的影響？

毋庸置疑的，新產品可以為我們開辟新的市場，而顏色變化只是對現有產品的一種優化。但這并不意味著我們不應該做現有產品的優化，它只是意味著我們應該投入更少的資源來做出關于這一變化的決定。對于初級產品經理來說，這是一個經典的陷阱：他們會在不同重要性的決策上花費幾乎相等的資源。

那么問題來了，我們要如何培養這種直覺呢？這里有三個建議。

首先，我們需要學習和了解世界上那些已知的規律。

例如以電子商務網站為例，它已經有一套很完備的購物流程，除非我們試圖重構整個購物體驗，否則沒有必要重新發明輪子。我們可以按照行業最佳的模式來構建我們的購物車或者注冊流程。

其次，多做直覺練習。

最后，即時反饋。

盡管世界上有各種各樣的經驗或者規律，但在某些方面我們是無法發展直覺。例如在某些復雜的問題研究上，“你如何幫助人們快速找到互聯網上的信息”或“你如何幫助人們以快速，廉價和便捷的方式從A點到B點”，這些問題有一套相當獨特的限制因素和未知數，而且對于不同的對象不太可能以同樣的方式重復。在這種情況下，沒有我們可以學習的最佳實踐，即使你已經解決了這些問題多年，你也不應該過分依賴自己的直覺。

這是做產品經理常見的另一個陷阱。研究新復雜產品的人們使用他們的直覺，不僅要對解決問題的影響因素做出直覺性假設，還妄想依賴直覺對解決方案本身的靠譜程度進行判斷。而按照丹尼爾·卡尼曼的說法，那正是我們不應該傾聽直覺的時刻。

這并不意味著直覺變得無用了，只是它應該以不同的方式使用。將其視為可能性列表而不是直接的結論：只要它在你的頭腦中“叮當”，就會認識到它是假設還是事實，如果是假設，找到一種方法來測試它。

直覺并沒有給你一個解決方案，但它可以幫助你提出更好的問題，并考慮更多的可能性和風險。

在NASA的登月計劃中，直覺起到的也是類似的作用。但雖然數據和直覺能夠為我們的決策打下一個基礎，但當代價很高且問題極其新穎的時候，我們可能需要另一個維度，來幫助我們更好的思考。

三、培養創造力

數據和直覺使我們了解過去或現在，但如果我們想重塑未來，便需要具有創造性。

創造力有很多不同的定義，在這些定義中，我認為創造力有一些共同的重要的組成部分：

• 謙遜。謙虛是創造性的第一步。它使我們變得脆弱，但它也使我們接受新的信息。它讓我們驚嘆并提出問題。
• 多樣性。史蒂夫·喬布斯曾經說過，創造力“僅僅是將事物聯系起來”。許多發現或商業策略來自兩個先前獨立的區域。這意味著有時候，我們應當往通才一面發展，而不僅僅是專才。
• 勇氣。當你質疑傳統觀點和挑戰常見概念時，你不應該害怕自己看起來愚蠢或者與大眾格格不入，我們應該隨時做好失敗的準備。

在我們的決策過程中，創造力意味著往后退一步，對之前所做的所有假設進行再思考。對此，有學者提出了四個問題，幫助人們更好地進行創造性思考：

1. 對比：什么樣的傳統觀念或者想法已經發展為矛盾？
2. 組合：如何連接傳統上獨立的產品或服務？
3. 約束：我們如何將限制或責任轉化為機會？
4. 背景/類比：不同的行業，想法或學科是如何解決當下我們遇到的問題的？

而在美國宇航局里，登月計劃主任便是通過類比的方式來為輔助自己作出最終的決策。

以下是她對月球表面的描述：“堅硬而且有顆粒狀，坡度不超過15度，散落的小石塊，以及間或有約2英尺的巨石?！彼趺纯赡苤浪械倪@些小細節？很簡單：如果我們仔細觀察，就會發現她所描述的月球表面與地球上西南沙漠的表面非常相似！Phyllis將她之前的研究使用類比與過去的經驗結合起來：她的假設并不比其他人的假設更糟糕，至少工程師知道如何解決這個問題，因此這種假設將有助于加快項目進度。

四、結語

決策過程是一項非常復雜的操作，更難的是，如果我們有另一種可能的決定，通常我們是不可能知道會發生什么變化的。但是，當我們同時使用數據、直覺和創造力這三個步驟思考我們面臨的問題，決策將更加權衡和全面。

單獨依賴數據，我們最終可能會獲得非常有限的決策視角。僅依靠直覺，我們的決定可能會有偏見或過于自信。只使用創造力，我們最終會在幻想和現實之間脫節。即使一起使用它們也不會給你100％的確定性。但他們給你的是更加全面的決策視角。

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