回看百度近20年的發展歷程，頗有一種“先揚后抑”的感覺。這20年，也是其頻繁更換戰略的20年，在這期間，百度收獲了鮮花，也收獲了淚水。

從2000年成立到2005年登陸納斯達克，憑借搜索、貼吧、百科等明星級產品，百度被推向了歷史的“高光”時刻；而后來，伴隨著電商、社交、游戲等一系列產品進入“死亡全家桶”，百度也開始陷入了迷茫與焦慮。

“在人生選擇道路上，我好像沒有很不順利的過程，只是面臨著一些選擇”，這是百度CEO李彥宏在公司最輝煌時的得意之言。很顯然，當時的李廠長還沒能意識到，互聯網下半場的戰爭會來得那么突然和殘酷。

彼時，百度與阿里、騰訊并稱為“BAT”， 一同屹立于中國互聯網金字塔的最頂端。如今，A和T風光依舊，且不斷加筑著各自的壁壘；B則黯淡了下來，無論是規模、生態還是口碑，似乎都與另外兩家拉開了距離。

關于百度的“掉隊”，業界有各種解讀版本——有人將其歸結為錯過了移動互聯網時代，有人認為緣于日益嚴重的派系斗爭，而搜狗CEO王小川給出的答案則更為直接：“一年換一個戰略，不覺得有什么好怕的……”

的確，百度發展的這20年，也是其頻繁更換戰略的20年。在這期間，百度收獲了鮮花，也收獲了淚水。

百度戰略20年

從時間軸上看，大概可以將2009年作為一個節點，分為“前百度時代”和“后百度時代”。

所謂前百度時代，是指百度從無到有、由弱及強的時期。這一時期，也是PC互聯網高速發展的黃金期。而后百度時代，則是百度逐漸掉隊、惶恐追趕的時期；這一時期，移動互聯網開始唱起了主角。

接下來，我們將“前、后百度時代”關鍵節點的重要戰略逐一梳理，還原出一個更加清晰、豐滿的搜索帝國。

前百度時代（2000-2009）:

1. 從幕后到臺前，搜索巨頭誕生
2. 打造內容社區，終成流量帝國
3. 多元化進軍，跨界中的得與失

后百度時代（2010-2019）：

1. 推出框計算，重塑搜索壁壘
2. 布局移動入口，續寫PC傳奇
3. All in AI ，壯士斷腕的決心

不同階段的戰略制定，構成了百度跌宕起伏的發展線；而各個戰略下的項目推進，則是讓人引發思考、回味無窮。

下面進入正文部分：

從幕后到臺前，搜索巨頭誕生

1999年，Google網站在美國上線，互聯網世界的入口開始從導航和門戶轉為搜索引擎。同年底，在硅谷做了8年搜索業務的李彥宏回國，他帶著剛融來的120萬美元，在北大一間賓館內開啟了創業生涯。

2000年1月1日，李彥宏的搜索公司成立，在中國互聯網公司熱衷于采用Sohoo、eLong等中英夾雜的名字時，偏愛儒雅的他從宋詞中選取了“百度”二字。

那是一個海歸浪潮翻滾、互聯網創業噴涌而出的草莽時代。風口之下，百度的定位也非常清晰：做向B端收錢的生意。彼時，網易、新浪、搜狐等國內門戶霸主是百度的重要客戶。

憑借強大的技術壁壘，百度成立僅半年就迅速占領了中國80%的網站搜索技術服務市場，成為最主要的搜索技術提供商。

百度首頁早期

但很快這種2B模式就陷入了增長困境。一方面，在占據了絕對市場地位之后，百度并沒有實現真正的盈利；另一方面，趕上了互聯網第一波泡沫破裂期，無數網站被關閉，百度的客戶數量驟降。

焦慮的百度需要變革，轉型迫在眉睫……

2001年，李彥宏做出了百度生涯中第一次史詩級的戰略部署：在擁有中國80% B端市場份額的情況下，終止與門戶公司的合作，推出了自己獨立的搜索服務網站，并且提出了競價排名機制。

在當時，競價排名并不被認可，包括聯合創始人徐勇都站出來反對：“我們這樣干，肯定會影響搜索技術的銷售?！?/p>

董事們更是表示：“Robin！我們當時投資可不是讓你做競價排名！”

時至今日，李彥宏依然被貼上“儒雅”“沉靜”“務實”的標簽，在很多人眼中，務實和沉靜又往往被解讀為戰略上的保守和怯弱。不過這一次，他用鐵腕的方式發出了“真香警告”。

李彥宏給出的理由是：在互聯網的冬天，各家網站只想要“最便宜的技術”，而不是“最好的技術”。在看到美國Overture競價排名的成功之后，務實而沉靜的他決定求變。最終，董事們妥協了。

2001年8月，百度正式推出獨立搜索引擎，直接服務C端用戶，頁面也只有簡潔的搜索框以及構成百度的搜索概念的“獵人巡跡熊爪”logo。就這樣，世界上最大的中文搜索引擎出世了。

可以說，這一戰略奠定了百度的商業基石，此后百度所有的產品決策，幾乎都源自于其競價排名搜索引擎下所獲取到的巨額流量和源源不斷的廣告收入。

在此之前，百度流量主要來自各大門戶的“powered by Baidu”，而隨著口碑效應的展現，百度先后推出了IE搜索伴侶、MP3、大富翁游戲等，內容壁壘開始逐漸凸顯。

打造內容社區，終成流量帝國

2002年11月，百度上線MP3功能，借助百度搜索引擎在PC端強大的聚合能力，MP3成為PC時代最大的音樂收聽入口，一度占據百度整體流量的三分之一。

而這只是一個開始，沒人能想到，以“搜索流量+競價排名”為基石的搜索帝國，接下來會用貼吧、知道、百科等新產品，建立起一個完整的知識社區體系，打造出又一個內容帝國。

2003年12月，百度推出了劃時代意義的新功能——百度貼吧。它的創意來自于李彥宏：結合搜索引擎建立一個交流平臺，讓那些對同一個話題感興趣的人們聚集在一起，方便展開交流和互相幫助。

如果說之前的搜索引擎是在做“分發”，貼吧的出現則讓百度開始走向“聚合”。通過一個個關鍵詞，貼吧把不同興趣的人聚合起來共同產出內容，打造出無數的主題和場景。然后再反哺搜索，形成一個完美的閉合生態。

2003年12月，百度新產品貼吧定型

?憑借貼近搜索的新模式，以及后來“超級女生”“621圣戰”等事件的運營，百度貼吧的流量被帶向頂峰，甚至超過了新浪，成為了全球最大的中文站點。

貼吧之后，百度先后上線了“百度知道”和“百度百科”功能。前者是一個互動式知識問答分享平臺，后者是一個涵蓋各領域知識的中文信息收集平臺。它們與貼吧一同成為百度搜索社區的“三駕馬車”，將百度步入社區化時代。

通過貼吧、知道、百科等站內資源，百度把用戶都圈到了自己搭建的世界里。用戶名義上是在全網進行搜索，但更像是在站內找資源，幾乎無法逃出百度的內容城堡。

李彥宏曾表示：“這三項產品形成了令人流連忘返的社區。在美國，網民轉移到別的服務商是沒有成本的，但如果你是身在一個社區之中，那就很難轉移了?！?/p>

正如李廠長所言：那是一個真正屬于百度的時代。盡管其面前有Google、Yahoo等對手的咄咄逼勢，但在建立起強大的內容壁壘之后，百度已經在社區搜索服務方面把它們遠遠甩在身后。

除了MP3搜索和“三駕馬車”，百度這一期間還上線了圖片、新聞、Flash、文檔等搜索入口，并且收購了國內最大的個人上網導航網站hao123，把知識搜索領域做得固若金湯。

2005年8月，在Google上市一整年之際，百度也終于登陸納斯達克，創造了中概股的美國神話——首日股價漲幅高達354%，成為當時全球資本市場上最引人關注的互聯網公司。

在此之后，百度開始了更加多元化的戰略。

多元化進軍，跨界中的得與失

成功上市讓越來越多的人開始相信，除了Google 帶來的持續壓力外，百度已經很難再找到對手。這個時候，嘗到內容社區紅利的百度開啟了“多元化戰略”模式。

據統計：在2005-2009年期間，百度推出了包括百度空間、百度視頻、百度地圖、百度殺毒、百度hi等二十多個產品。這個所謂的“百度全家桶”，已經基本上覆蓋了人們生活中的方方面面。

“多元化戰略”之下，搜索引擎強大的引流能力為百度系產品帶來了巨大的流量支持，在百度眾多產品線中，有多個應用擁有過億的用戶量，成為各自細分領域中的領跑者。

不過在眾多布局之下，百度的多元化業務并非一帆風順，不少產品也出現了“高調上線、低調下線”的尷尬。在這其中，社交和電商的失利無疑是百度最大的痛。

1. 社交

貼吧的成功為百度帶來了巨大的社交信心，然而無法積累起用戶基礎資料、用戶關系鏈，也讓其在社交之路上遇到太多阻礙。

2006年7月，百度空間上線，這被視為與QQ空間對標的社交產品。但在強社交屬性的QQ空間和迅速走紅的新浪微博夾擊下，百度空間即使做出戰略調整，最終也沒能成為一款現象級的社交產品。

2008年3月，百度推出了即時通訊工具“百度hi”?？上У氖?，通訊工具的用戶遷移成本極高，在體驗上也無法與日益成熟的QQ相抗衡，最終無奈變為百度內部員工辦公使用的邊緣產品。

隨后，百度還推出了類似微博的“百度說吧”，定位為實名社交平臺，用戶注冊須綁定手機號、上傳真實身份信息?？墒菍嵜栽诋敃r還未被大多數網民所接受，加上新浪微博的迅速崛起，百度說吧和搜狐微博、騰訊微博一樣，成為微博大戰中的失敗者。

2. 電商

2007年10月，百度宣布成立電子商務事業部，正式進軍電子商務領域。在李彥宏看來，依靠強大的搜索技術和社區資源，建立網上個人交易平臺或許并非難事。

2008年9月，百度推出對標淘寶的C2C電商平臺“有啊”和對標支付寶的“百付寶”，并表示“三年內打敗淘寶”。不過這期間，百度依然選擇的是“跟隨戰略”，差異化創新并不明顯，加之百付寶一直未取得支付牌照，百度電商同樣是出師不利。

有啊的遇挫讓百度決定放棄純粹模仿的C2C模式，轉而擁抱B2C。

2010年1月，百度宣布了與日本的電商合作，推出“樂酷天”。樂天和百度的實力不容置疑，但問題是日方管理權重太大，管理鏈條過長，致使本地化權限受限，剛愎自用的態度也讓百度無奈。最后，樂酷天以失敗告終。

“百度也曾想改變，但管理層都是日本人，這使得雙方在爭奪樂酷天控制權上貌合神離，內耗影響平臺運營質量?！卑俣葍热耸窟@樣表示。

總的來說，百度的多元化戰略取得了不小的成績，但也遇到了重重阻力。這一階段，百度開始感受到前所未有的跨界陣痛，搜索引擎導流和品牌意識成了一把雙刃劍，讓百度產品在迅速積累用戶的同時也遇到增長瓶頸。

回看“前百度時代”，百度的成長與搜索、貼吧等核心產品線的成功密不可分，搜索+社區構建起強大的內容生態，讓其一舉躋身國內領軍互聯網公司之列。

而隨著百度多元化戰略的遇阻，其發展也進入到了瓶頸期。這期間，以俞軍（貼吧之父）、邊江、李健為代表的產品總監相繼離職，打破了天平的平衡。從這以后，百度的產品理念似乎也出現了微妙的變化。

推出框計算，重塑搜索壁壘

2009年8月，李彥宏在百度技術創新大會上提出了一個全新的概念：框計算，這成為百度自搜索引擎后最引人關注的戰略舉措。

所謂框計算，即用戶只要在搜索框中輸入某種服務例如日歷、天氣、計算器等，百度能直接識別出，將需求匹配給最優的內容供應商或服務商來進行響應和處理。

百度“框計算”

也就是說，百度通過“框”將生活中各個線下場景聚集在一起，用戶可以在百度的搜索框內完成搜索、信息獲取、消費、服務等一系列活動，更直接地表現出“更懂中國人”的一面。

從技術上來看，框計算包含的技術結構復雜，精準分析用戶提交的需求需要結合語義分析、行為分析、智能人機交互、海量計算處理等眾多技術來達到。以至于學術界普遍認為：這一理念革命性地完善了中國互聯網科學的理論體系。

框計算的戰略意圖之高，徹底改變了網民的搜索習慣，幫助用戶省去了選擇或點擊目標網站的步驟，使得搜索流程更加高效、便捷。對于普通搜索用戶來說，框計算稱得上是一項福利型產品。

但另一方面，框計算跳過所有的服務商和站點，建立起較高的技術壁壘，因此也曾遭受過部分人的質疑，表示它只提供一個“優秀”應用會扼殺整個互聯網生態。

例如：一家游戲公司想在百度的“框”上顯示自己的產品，就必須采用百度的技術標準。這樣一來，百度既可以在一定程度上阻止競爭者的沖擊，又可以鞏固自己的技術標準。

框計算背后是創新還是壟斷？

針對這種質疑，或許可以引用蔡文勝的話來做回答：“越來越多的網站和企業加入到框計算中，從而和百度達到共贏……”

客觀來說，框計算的實施的確損害了部分人的利益，但框計算戰略下的開放平臺也聚合了成百上千的第三方應用，這些應用覆蓋了信息搜索、日常出行、投資理財等諸多領域。這是百度從分發信息流量，到分發應用流量的重大突破，為此后的互聯網生態帶來了變革。

值得注意的是：在百度框計算戰略實施之時，“云計算”的概念也已是當時互聯網行業的熱門。只不過從需求角度看，百度對云計算領域的迫切程度并不是很高，而框計算因為更保守和穩妥得以被放在戰略首位。

這也讓阿里和騰訊鉆了機會空子，為百度埋下了隱患。

彼時，阿里云計算設施架構已經搭建完畢，騰訊云小組也開始啟動，在隨后的技術賽道上，百度也不得不重視起曾經并“不足為慮”的A和T。

搶占移動入口，續寫PC傳奇

如果PC時代的流量入口優勢一直存在，框計算或許會成為百度史上“最偉大”的戰略，可就在百度布局框計算的同時，移動互聯網時代到來了。

事實上，框計算也被看作是百度從PC時代向移動互聯時代的過渡，但移動互聯網的信息割裂、超級App產生、流量入口的改變，客觀上阻礙了框計算的發展，這也使百度陷入“失去移動互聯網時代”的輿論旋渦中。

在此之前，百度的業務及投資方向多集中于門戶網站、電子商務、視頻等領域，但在以手機端為入口的時代，應用程序及分發平臺、碎片信息、線下服務等成了這個時期的競爭關鍵。

于是百度在慌亂中驚醒，從投資布局到業務發展都開始了面向移動端的戰略重心轉移。

移動互聯網時代百度的投資（部分）

首先，百度上線了“手機百度APP”，希望能回歸PC時代的流量盛世。2013年7月，百度斥資19億美元收購擁有完整移動互聯應用產品群的91無線，以期買下移動互聯網的一張船票。之后，百度推出“輕應用”“直達號”布局移動搜索，希望通過搜索入口直接讓用戶連接到應用本身。

至此，百度移動已經形成了手機百度、地圖、移動分發為主的三大入口：6億用戶的超級APP為百度移動生態帶來巨大流量，3億月活的百度地圖串聯起整個百度系的各種資源，42.2%的應用分發市場使其成為超級入口。

百度移動搜索的市場份額及移動網民覆蓋率（2012-2014）

可移動端作為一條全新的賽道，搜索不再是把持流量的絕對入口；APP提供了服務、內容的閉環直接導致了對流量的分流。此外，在手機廠商的發力以及騰訊應用寶等第三方平臺的沖擊下，百度應用分發也被搶去大部分市場。

于是在服務生態的深化方面，百度瞄上了高頻的O2O業務。

2014年1月，百度全資收購糯米網；同年5月，百度外賣上線。截至2015年，百度O2O的布局已經涵蓋了糯米網、外賣，錢包等生活服務類領域，以及醫療、房產、智客網、Uber、易到出行等。

種種信號表明：百度把糯米和外賣定位于進軍O2O領域的先鋒，力求打造成本地生活服務最佳平臺。在2015年6月的百度糯米“會員+”戰略發布會上，李彥宏更是放出“壕”言，表示將怒砸200億輸血百度糯米。

然而，到了2015年下半年，O2O平臺進入倒閉潮，寒冬之下，行業里的巨頭要么選擇抱團取暖，要么尋求注入新的血液。這個時候，美團與大眾點評合并、阿里注資餓了么，本地生活服務領域開始由百度、美團、餓了么三足鼎立轉向美團、餓了么雙雄爭霸的局面。

最終，百度外賣打包百度流量入口，以8億美元的價格出售給餓了么，百度糯米也從重要業務開始邊緣化。

關于此，電商領域分析師李成東認為：“整體戰略不清晰，不夠堅定，戰略的反復性、頻繁的團隊人員調整，以及資本的調整是百度O2O 業務失利的重要原因?！?/strong>