中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

To B早已不是一個新課題，幾乎每個行業(yè)都在使用產(chǎn)品捆綁。可對于企業(yè)市場而言，比起產(chǎn)品捆綁式的宣傳和推銷，給客戶全方位浸入式的服務(wù)體驗，牢牢抓住客戶的心，不給競爭對手任何挖墻腳的機(jī)會，在銷售漏斗之余創(chuàng)造更多的價值，或許更為重要。

從事to B業(yè)務(wù)工作的人大概都有這樣的體會吧：

從一開始我們講產(chǎn)品功能設(shè)計、用戶體驗、數(shù)據(jù)運(yùn)營；到現(xiàn)今成立服務(wù)與交付團(tuán)隊，研討微軟銷售管理流程，挖掘客戶商機(jī)，協(xié)調(diào)客戶、團(tuán)隊內(nèi)部、競爭對手、合作伙伴的利益鏈條；并針對商務(wù)落地過程進(jìn)行控制，譬如招投標(biāo)、客戶業(yè)務(wù)、財務(wù)、法務(wù)、IT流程、簽單的控制。

那么在數(shù)字化時代，2B產(chǎn)品成功的秘訣是什么？幾乎每個行業(yè)都在使用產(chǎn)品捆綁，可通常它并不是具體戰(zhàn)略和意向戰(zhàn)略的一部分。

回答這個問題之前，我們先來回顧一個現(xiàn)象。

在19世紀(jì)，統(tǒng)計學(xué)家恩斯特·恩格爾提出恩格爾定律：

當(dāng)人們很窮時，會將其大部分收入分配給生活必需品（食物、住房等）；當(dāng)收入增長后，人們會在食物的消費(fèi)上投入更多，但并不會將增長的所有收入都用來消費(fèi)食物，因為這種需求到一定程度會達(dá)到飽和。因此，隨著收入的增長，擁有更多收入的人們傾向于將更多的錢用于購買服務(wù)，可用于購買物品的錢會減少。

當(dāng)然，新興服務(wù)業(yè)增長的背后驅(qū)動力除了人們的收入改變之外，社會和人口的變革，還有企業(yè)中日益增長的專業(yè)化和技術(shù)進(jìn)步。

那什么是服務(wù)呢？《服務(wù)管理整合的視角》一書中，Paul Gemmel和Bart Van Looy將服務(wù)定義為：

所有那些無形的并通過顧客和服務(wù)提供者之間的互動來實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)活動。

同樣的，對于2B產(chǎn)品而言，站在該產(chǎn)品服務(wù)的目標(biāo)群體視角上，放眼望去，他們也同樣經(jīng)歷著社會的變革，感受著電子信息化和數(shù)字轉(zhuǎn)型的催化。比起產(chǎn)品捆綁式的宣傳和推銷，給客戶全方位浸入式的服務(wù)體驗，牢牢抓住客戶的心，不給競爭對手任何挖墻腳的機(jī)會，在銷售漏斗之外創(chuàng)造更多的價值，或許會更為重要。

本文基于該命題，結(jié)合微軟的優(yōu)秀服務(wù)管理咨詢和華為的服務(wù)體系，并通過在實際產(chǎn)品交付的過程中，給出一些感悟和分享。

一、TO B服務(wù)體系框架

前文提到，在TO B市場上，不僅要客戶導(dǎo)向，更是需要一套全方位的服務(wù)管理。一套優(yōu)秀的服務(wù)體系遠(yuǎn)超出效率本身的范疇，而是決定客戶項目成敗的關(guān)鍵因素。而服務(wù)需要業(yè)務(wù)的滋養(yǎng)，才能變得更為茁壯。

通過初期的服務(wù)體系建設(shè)，投入到客戶項目中進(jìn)行驗證和實踐，再由客戶項目驅(qū)動，去對服務(wù)體系進(jìn)行更新和迭代。

下圖是To B產(chǎn)品的銷售管理流程，從售前服務(wù)到售中交付，再到售后服務(wù)階段，不難看出縱使客戶千人千面，但我們可以通過搭建一套通用的服務(wù)框架體系去管理和跟進(jìn)客戶項目。

每個客戶項目均可以在上述的流程中找到對應(yīng)的位置，此時，該客戶我們需要投入什么資源，我們期盼客戶有什么產(chǎn)出呢？哪怕是to B產(chǎn)品，我們也希望明確投入產(chǎn)出比。

下圖是我根據(jù)產(chǎn)品的實際現(xiàn)狀與展望擬定的服務(wù)管理體系框架：

不妨回想下，在早期往往一個新項目的開展除了數(shù)據(jù)可以被重復(fù)使用之外，服務(wù)卻不能被重復(fù)使用?？善鋵嵎?wù)的重用比數(shù)據(jù)重用能帶來更多好處，數(shù)據(jù)是原始的生產(chǎn)資料，服務(wù)則包含邏輯，是工廠的加工車間。如果加工過程也一樣可以復(fù)制，將帶來生產(chǎn)效率的大幅度提升。

而服務(wù)管理體系正是充當(dāng)了本軟件的加工車間的角色。所有服務(wù)體系散布在銷售管理流程中的方方面面，為了協(xié)助客戶項目在銷售管理和項目交付過程中的運(yùn)行，我們通過標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)體系和知識管理體系為客戶項目添磚加瓦，確?？蛻繇椖靠梢粤魉€、共享式地運(yùn)作，無需耗費(fèi)重復(fù)的勞動力。

下面我想重點根據(jù)客戶在售前支持和售中交付階段對應(yīng)的服務(wù)體系一一做下解讀。

二、售前服務(wù)

1. 確認(rèn)商機(jī)

1）發(fā)現(xiàn)機(jī)會，挖掘潛在支持者

這個階段最難也最容易被人忽視，因此你可能會看到一種現(xiàn)象——商務(wù)牽線客戶過來后，大力吹捧客戶的影響力、本產(chǎn)品與客戶需求的完美契合度，然后就開始索取資源。

注意！此時一旦你掉以輕心，抱著“無所謂的反正也就個把時間的功夫我直接搞定就好”的態(tài)度，迎接你的將是無止境的索取和投入。

這僅是一個客戶，倘若是十個，一百個，上千個客戶呢？從迎接第一個客戶開始，就要做好服務(wù)于成百上千個客戶的準(zhǔn)備。最大的浪費(fèi)不是重復(fù)建設(shè)，而是不斷地重復(fù)建設(shè)。

客戶初次登場，對商機(jī)的把握程度，決定了后續(xù)團(tuán)隊的資源投入。商務(wù)牽線客戶過來后，如何判斷該客戶是我們的目標(biāo)客戶，并找出潛在的項目機(jī)會及可能的支持者？

1. 從客戶的痛與癢入手：客戶的痛點是什么？是否存在強(qiáng)迫機(jī)會？當(dāng)前客戶內(nèi)部使用在使用同類型的軟件？有什么不足與優(yōu)點？客戶對該軟件的態(tài)度如何？

2. 探索客戶的購買設(shè)想：客戶考察的其他競品有？當(dāng)年是否有預(yù)算？采購方式確定了么？如果是公開招標(biāo)，預(yù)計招投標(biāo)時間？

3. 獲得客戶進(jìn)一步的溝通意愿：該項目由客戶的哪個部門負(fù)責(zé)？客戶內(nèi)部的決策鏈?zhǔn)?？每次溝通的?nèi)容是否逐步深入？

2）確定并推動項目機(jī)會

明確該客戶是我們的目標(biāo)客戶——這是我們單方面的考察。而客戶也同樣在考察著我們，他在諸多廠商中選型，或許搖擺不定，或許已有所傾向。我們需要明確得到客戶決策層的支持。在得到一個明確的態(tài)度之后，開始明確售前團(tuán)隊。

1. 考察客戶決策層的態(tài)度：你是否完全了解客戶內(nèi)部的關(guān)系？客戶決策人的職務(wù)？他的關(guān)注點是？對我方產(chǎn)品的態(tài)度？

2. 明確本公司內(nèi)的資源投入：商務(wù)支持、售前支持、技術(shù)支持都確定下來了嗎？每種售前角色的任務(wù)分工是什么？

3. 明確公司外的資源投入：是否要引入合作伙伴？若是，則合作伙伴的權(quán)責(zé)利各是什么？與我司的合作模式是什么？

2. 方案交流&確認(rèn)

此前我主要負(fù)責(zé)私有部署化產(chǎn)品在對外項目交付中的工作，在此以省部級政府客戶為例。

常態(tài)化、多層次、立體化的政務(wù)服務(wù)體系正在逐步形成，政府治理模式正從單向管理向雙向互動轉(zhuǎn)變，從單純的政府監(jiān)管邁向社會協(xié)同治理，推動政務(wù)服務(wù)向基層延伸,“縱向到底、橫向到邊、覆蓋全?。▏钡恼?wù)服務(wù)體系不斷完善提升。

那么，政企機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心什么？全國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼，他們有政績壓力，想打造創(chuàng)新標(biāo)桿，百忙之中抽空去聽的不是你對產(chǎn)品的推銷，而是結(jié)合他自身的業(yè)務(wù)需求去形成的整套解決方案。

通常情況下，方案交流階段在整個銷售管理漏斗里占據(jù)較大的比例。這個環(huán)節(jié)決定了客戶對你提供的產(chǎn)品服務(wù)的青睞程度是否夠持久，夠穩(wěn)定?？傮w來說，提案制作與客戶宣導(dǎo)的過程中布滿血與淚，你進(jìn)我退，你退我攻，充分發(fā)揮工農(nóng)紅軍在土地革命時期的游擊戰(zhàn)爭指導(dǎo)原則就對了。

考慮到政企內(nèi)部的人員分布，一般來說我們會從客戶內(nèi)部的三個層級去考慮方案的設(shè)計：

1）方案評估與完善

• 考察各方人士對方案的態(tài)度：客戶決策層對方案的建議？內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)對方案的態(tài)度？執(zhí)行團(tuán)隊對方案的態(tài)度？
• 客戶評估方案：方案的評估結(jié)果？客戶的需求與方案的匹配程度？客戶決策人對方案是否認(rèn)同？

2）明確客戶的采購意愿

• 客戶決策層的采購意愿：客戶決策人對我們是否支持？客戶在我司和競爭對手的投入精力比，客戶的傾向？
• 招標(biāo)引導(dǎo)：協(xié)調(diào)客戶內(nèi)部關(guān)系，獲得客戶認(rèn)同的控標(biāo)點，防備競爭對手，控制合作伙伴的預(yù)期。

3. 項目驗證&成交

在提交滿足客戶需求并高于客戶期望的解決方案，同時也獲得了客戶非正式的認(rèn)可之后，利益鏈的協(xié)調(diào)仍在繼續(xù)。

1）客戶試用本軟件

通常來說，尤其針對政企客戶而言，除了解決方案之外，還需要進(jìn)行概念驗證。注意！這個節(jié)點是資源投入較為密集的關(guān)卡，需要我們嚴(yán)格控制客戶預(yù)期，避免給團(tuán)隊造坑。

1. POC部署前的調(diào)研：客戶的POC部署目的？計劃試用時長？期望驗證的功能范圍？POC部署后的下一步計劃？

2. POC部署：是否明確部署方案和支持方案？客戶決策人對方案是否認(rèn)可？POC部署是否標(biāo)準(zhǔn)化，是否可交由合作伙伴實施？

2）商務(wù)投標(biāo)與合同簽署

不知不覺已進(jìn)入售前階段的最后一環(huán)，此時稍有不慎就會給后續(xù)的項目交付工作埋下天坑。一方面，客戶關(guān)系需要商務(wù)持續(xù)維護(hù)；另一方面，對于標(biāo)書制定與合同管理也同樣需要做好萬全準(zhǔn)備。

在擬定合同前，請先明確項目經(jīng)理，再請項目經(jīng)理捫心自問：

1. 范圍：項目目標(biāo)是什么？項目的邊界是什么？項目的每一部分都有哪些工作？你了解客戶的業(yè)務(wù)需求嗎？針對客戶需求你有對應(yīng)的方案嗎？

2. 時間：項目實施團(tuán)隊有哪些成員組成？完成這個項目要多長時間？項目的分工如何？團(tuán)隊如何跟蹤實際進(jìn)程？誰有權(quán)批準(zhǔn)進(jìn)度的變更？

3. 成本：完成這個項目需要花費(fèi)多少成本？這個項目預(yù)算是多少？如何跟蹤控制成本？誰能授權(quán)改變預(yù)算？

每個項目都會在不同程度上收到范圍、時間和成本的約束，這些限制條件在項目管理中通常被成為三項約束。如果等項目正式開始實施的時候才開始考慮這些因素就晚了，在合同簽署前，就應(yīng)該給出一個大體的項目計劃書作為合同附件，與客戶對齊要求，作為后續(xù)項目交付的原始根據(jù)。

三、售中交付

合同簽署完畢，正式進(jìn)入售中交付階段。此時項目計劃書作為項目交付的戰(zhàn)略地圖，它指導(dǎo)并管理項目執(zhí)行，確保項目的交付成果滿足預(yù)先定義好的質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)。

1. 項目計劃

前文提到，項目管理中的三項約束需要在合同擬定前大致確定下來，那么，如何避免在達(dá)到范圍、時間和成本目標(biāo)的同時卻忽視了質(zhì)量或客戶滿意度而產(chǎn)生的問題呢？

因此，基于合同里的粗粒度項目計劃書，項目經(jīng)理需要再進(jìn)行細(xì)化。

下圖是項目管理框架：

基于上述的項目管理框架，項目經(jīng)理不僅要實現(xiàn)三項約束，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，以滿足項目參與者、客戶的需求和預(yù)期。

一般來說，一份完整詳細(xì)的項目計劃書包含如下內(nèi)容：

• 項目概述
• 項目范圍
• 實施服務(wù)范圍
• 項目計劃和交付項
• 項目資源規(guī)劃
• 項目組織和條款
• 項目變更控制流程
• 項目驗收
• 服務(wù)水平
• 責(zé)任與義務(wù)
• 違約責(zé)任
• 保密協(xié)議
• 附件：本軟件產(chǎn)品和服務(wù)目錄列表

2. 項目交付

若本項目引入了服務(wù)合作伙伴，則項目交付環(huán)節(jié)需嚴(yán)格按照我司與合作伙伴之間的分工邊界來運(yùn)作，避免造成后續(xù)資源報價、費(fèi)用結(jié)算的問題。

注意，每個項目參與的角色是固定的，但分配到該角色的人員是流動的。因此，根據(jù)角色去定義服務(wù)內(nèi)容項會更為可靠。

基于設(shè)計好的流程，我們將項目實施團(tuán)隊（含本公司&合作伙伴）里的每種角色的職責(zé)分工通過wbs定義清楚，每項任務(wù)分別配備對應(yīng)的資料庫（表單、標(biāo)準(zhǔn)配套文檔等），便于每種角色除了明白自己要做什么，還懂得如何做。

3. 項目結(jié)案

每個項目都可以劃分為多個項目階段，每個階段的投入可以通過定性或定量的方式來衡量，而每個階段的產(chǎn)出均可視為一個里程碑事件，需要項目經(jīng)理定期輸出項目里程碑總結(jié)。

同時，在最終客戶正式驗收后，不僅可以對項目成員（含合作伙伴）進(jìn)行考核評估，還可以向客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，以此推進(jìn)服務(wù)的持續(xù)改善。

四、小結(jié)

做to B產(chǎn)品，商業(yè)解決方案往往比產(chǎn)品本身有著更長的生命周期。不僅臉要貼著客戶，服務(wù)也要照顧到方方面面，才能避免解決方案遲遲無法落地和交付。

回顧上述內(nèi)容，對服務(wù)提供者而言，從售前、售中到售后階段，每個環(huán)節(jié)都需要標(biāo)準(zhǔn)化的流程布局，并配備相應(yīng)的資料參考，確保有序并高效地服務(wù)于客戶。

對被服務(wù)者而言，與服務(wù)者的每一次接觸點都影響著他們的采購意愿和價值傳播。

在此以“滿意鏡”的形式說明客戶與服務(wù)提供者的關(guān)系。

我也承認(rèn)這套服務(wù)體系肯定會存在不足之處，但通過在實際業(yè)務(wù)中的持續(xù)滾動和改善，定能真正輔助客戶項目的流暢運(yùn)行。

一套好的服務(wù)管理體系并不依賴于產(chǎn)品本身，它具有強(qiáng)大的重用性。我負(fù)責(zé)過多款軟件的服務(wù)管理與交付支持工作，在實際的客戶項目中幾乎都驗證了這一點。如果以后能拍著胸脯說，這套服務(wù)管理體系適用于所有的TO B產(chǎn)品就好了。

畢竟，未來的前景不是由購買產(chǎn)品的消費(fèi)者決定的，關(guān)鍵在于使用服務(wù)的客戶。

參考文獻(xiàn)

1. 劉通，梁敏，梁婭，王前.ITIL 2011服務(wù)管理與案例資產(chǎn)詳解[M].哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社，2014年：151.

2. Paul Gemmel，Bart Van Looy，Roland Van Dierdonck.服務(wù)管理整合的視角[M].清華大學(xué)出版社，2017年：6-8.

3. James A.Fitzsimmons，Mona J. Fitzsimmons.服務(wù)管理運(yùn)作、戰(zhàn)略與信息技術(shù)[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2017年：197.

4. 鐘華.企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2018年：9.

5. Kathy Schwalbe.IT項目管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2015年：5-7.

作者：林壯壯，騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理，微信公眾號：健壯的大姐姐。專注于To B服務(wù)項目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。

本文由 @林壯壯 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議