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一杯咖啡里，也藏著生活百態(tài)。上篇文章寫到瑞幸咖啡延伸出來的創(chuàng)業(yè)，講的比較隨性和感性，今天這篇文章，想從理性出發(fā)，寫一寫從1杯咖啡延伸出來的，生活的理性與感性。

一、一個(gè)咖啡店老板和一個(gè)輕度咖啡愛好者的選擇

在長(zhǎng)沙一個(gè)20年的老社區(qū)附近，李老板經(jīng)營(yíng)著一家叫仰望的咖啡店。

小店只有20平米左右，雖位于老社區(qū)，但是由于周邊3公里內(nèi)就有4個(gè)寫字樓商圈，再加上李老板店里咖啡主要是網(wǎng)絡(luò)外賣為主，而且周邊沒有類似的精品咖啡館，開業(yè)3個(gè)月，店里生意蒸蒸日上。

再加上老社區(qū)房租不貴，李老板覺得就這樣歲月靜好的開著咖啡店，挺好。

李樹，是這家仰望咖啡店的?？?，因?yàn)槠饺丈习鄩毫Υ?，他偶爾喝喝咖啡以提神減壓，算是咖啡的輕度愛好者。

偶然一次，從微信上，李樹看到這家店的活動(dòng)：“新店開業(yè)，進(jìn)店有禮，第二杯半價(jià)”。因?yàn)樽〉慕?，下班后李樹拉上朋友一塊走進(jìn)了店里，點(diǎn)了一杯店里的招牌。

這一去，他發(fā)現(xiàn)，相比平常光顧的那家星巴克咖啡，這家店味道挺驚喜，店里平均20來塊的價(jià)格，比星巴克劃算，重要的是老板服務(wù)熱情，一來二去和李老板混熟了，從此經(jīng)常光顧。

即使回家很晚，也會(huì)偶爾點(diǎn)一杯這家店的外賣咖啡。

原本，李老板覺得這家咖啡店應(yīng)該就這么歲月靜好的開著。

然而，三個(gè)月后，一家叫瑞幸的連鎖咖啡店開在了對(duì)面，離仰望咖啡100米不到，店面有70平左右，看起來比這里寬敞大氣多了，還是明星代言的牌子。

瑞幸咖啡一進(jìn)來，就推出了各種炎熱的促銷：現(xiàn)磨咖啡，首杯免費(fèi)，買二贈(zèng)一，會(huì)員充值沖一贈(zèng)二，相當(dāng)于原價(jià)24塊左右的3折。

很多平常不怎么喝咖啡的人，沖著瑞幸的折扣和明星代言，好奇的走去了瑞幸那邊。

這下，李老板發(fā)現(xiàn)店里生意開始發(fā)生變化。最明顯的就是營(yíng)業(yè)額，原本每天能有個(gè)1000多，現(xiàn)在下滑到每天不到300。

而且，沒過多久，附近又開了一家叫茶顏悅色的奶茶店，這是長(zhǎng)沙本地一家人氣很旺的連鎖茶飲店。店里也賣咖啡，味道更符合本地人口味。

這讓李老板開始陷入一天天的焦慮，有時(shí)候一上午都沒一個(gè)訂單，他甚至開始有關(guān)店的想法。

而作為之前李老板店里的?？停顦浒l(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在喝一杯咖啡的選擇，一下子多了很多。

除了仰望咖啡和瑞幸，附近2公里不到，還有星巴克，本地的茶顏悅色，甚至附近的麥當(dāng)勞和連鎖便利店，也都推出了專門的咖啡。價(jià)格從10來塊到30幾塊，從星巴克一杯經(jīng)典的拿鐵到更符合本地人口味的奶咖，各種選擇，琳瑯滿目。

沖著瑞幸咖啡的活動(dòng)，李樹和朋友還真走進(jìn)了瑞幸的店里，甚至點(diǎn)了幾次瑞幸咖啡的外賣。

喝了幾次，他發(fā)現(xiàn)平均下來每杯不到15塊，比星巴克和仰望咖啡實(shí)惠多了，而且?guī)状巫哌M(jìn)電梯里，都遇到屏幕上播放著湯唯和張震捧著一杯瑞幸小藍(lán)杯咖啡的畫面，而長(zhǎng)沙出現(xiàn)了越來越多瑞幸的門店。

他開始覺得，瑞幸真大方，唯一讓李樹覺得遺憾的是：瑞幸的小藍(lán)杯，和之前喝的星巴克還有李老板的仰望咖啡相比，味道好像總差那么一點(diǎn)。

不過，電梯里瑞幸咖啡的廣告時(shí)刻在告訴他：“好咖啡的味道，喝久了就知道。”

“好歹是湯唯和張震代言的明星咖啡啊”李樹每次喝完瑞幸的咖啡，心里就這樣想著。

可是，每次想點(diǎn)一杯咖啡時(shí)候，李樹卻越來越這樣糾結(jié)：

“星巴克雖然一杯30元+，但畢竟是咖啡界的老品牌，口味經(jīng)典，最主要是可以和朋友一起去店里，坐下來一邊聊天一邊慢慢喝。”

“可是瑞幸便宜啊，但是味道好像總差那么一點(diǎn)，不過：好歹是明星咖啡，還是全國(guó)連鎖店”

“李老板的仰望咖啡倒是不錯(cuò)，味道不差，李老板服務(wù)也熱情，不去都不好意思啊?？墒亲鳛闆]有個(gè)體咖啡店，一杯外賣咖啡下來25塊，似乎更適合一個(gè)人的時(shí)候偶爾喝喝，畢竟還有瑞幸在那里?！?/p>

“至于本地的茶顏悅色，這家店有一款網(wǎng)紅奶咖，味道還真不賴。一杯下來平均16-20塊，而且也是連鎖店，除了咖啡，還有各種果汁，奶茶，充分迎合本地人的口味。不過，這家畢竟不是專門的咖啡店”

價(jià)格？口味？品牌？到底去哪一家呢？李樹常常陷入糾結(jié)。

好了，現(xiàn)在，讓我們跳出局外：做一回，當(dāng)局者迷旁觀者清。

作為顧客，如果你是住在附近社區(qū)的李樹，你會(huì)選擇哪一杯咖啡，去哪家店？

作為老板，如果你是仰望咖啡的李老板，你會(huì)怎么做？在瑞幸等各種連鎖門店的沖擊下。是選擇關(guān)店還是繼續(xù)開起？

二、為什么很多咖啡店，開著開著就關(guān)了？

衡量一樁生意是否健康，最終還是要回歸常識(shí)和理性，回歸成本。

回到咖啡行業(yè)，一家普通咖啡店成本結(jié)構(gòu)是怎么樣的？

且看：

對(duì)于一個(gè)新開的傳統(tǒng)咖啡店，最看重的首先是選址，有說法是：選址決定了一家咖啡店的成敗。

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20年，通過在中國(guó)一二線城市最繁華商圈一家家選址，再通過一家家門面精致裝修，然后持續(xù)進(jìn)入消費(fèi)者視線和心智。

20年的運(yùn)營(yíng)，3500家精致的門店，讓星巴克一度成為國(guó)內(nèi)連鎖咖啡界的代名詞。這是屬于星巴克和傳統(tǒng)咖啡店的獲客方式。

在誕生20年后，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨提出，星巴克的核心，是將門店打造成家庭和工作場(chǎng)所之外的“第三空間”，咖啡不重要，喝咖啡的環(huán)境和社交空間更重要。

門店，是星巴克運(yùn)營(yíng)和成本的核心。

且看：

在星巴克，一杯30元咖啡的成本結(jié)構(gòu)里。

原材料咖啡豆，牛奶，焦糖，杯子等所有成本不過5元，只占據(jù)一杯咖啡售價(jià)的15%，人工成本甚至10%不到，而圍繞一個(gè)門店的裝修，租賃，運(yùn)營(yíng)成本，卻可以占到一杯咖啡售價(jià)的50%以上。

而根據(jù)公開數(shù)據(jù)，星巴克的房租成本只占到了售價(jià)的15%左右，（其他都是裝修和運(yùn)營(yíng)成本，查了很多資料，星巴克財(cái)報(bào)沒有精確到到單個(gè)門店具體租金成本，這也是星巴克的秘密所在）

而對(duì)于一家普通咖啡店，為了更好的人流量，很多店拿到的房租成本就占到了一杯咖啡售價(jià)的20%以上，大多時(shí)候還不包括裝修。

事實(shí)上，與普通咖啡店相比，星巴克最大的優(yōu)勢(shì)在哪？

其實(shí)是憑借多年的全球品牌聲譽(yù)帶來的議價(jià)能力。

最明顯的體現(xiàn)是，很多新開業(yè)的商圈為了最開始人流，會(huì)吸引星巴克等國(guó)際品牌入駐，給出優(yōu)惠的房租條件，而這正是很多普通咖啡店所不具備的優(yōu)勢(shì)。

比如長(zhǎng)沙這樣的城市，稍微好點(diǎn)地段，普通咖啡館可能需要10-15元/天/平，而星巴克能做到5元/天/平，甚至更低。

單房租一項(xiàng)成本，星巴克就比普通咖啡館能降低15%以上。

在普通咖啡店，一杯30塊左右的咖啡，原材料成本其實(shí)也不過5.6元，看到這數(shù)字，很多人會(huì)說太暴利了，準(zhǔn)備去開咖啡店了。

然而事實(shí)上，國(guó)內(nèi)超過70%的咖啡店是不賺錢的。

一位在咖啡行業(yè)多年的從業(yè)者說：“在餐飲行業(yè)，咖啡店有著“第二難做”之稱（第一是酒吧）。在國(guó)內(nèi)，只賣咖啡的店，第一年就倒閉的可能超過六七成?！?/p>

為什么會(huì)這樣？

很簡(jiǎn)單，人們只看到一杯30塊咖啡5塊錢的原材料成本，卻忽略了一杯咖啡背后高達(dá)20%以上的的房租，還有背后各種裝修，設(shè)備，折舊，稅費(fèi)等固定成本，還不包括人工，水電，運(yùn)營(yíng)等流動(dòng)成本。在北京南鑼鼓巷非臨街店面，一個(gè)非核心地段，每天租金普遍12平/每平米起步，100平米一個(gè)月租金就是3.5-5萬，而裝修和設(shè)計(jì)在咖啡店很重要，市場(chǎng)上便宜的裝修隨便1000元/平起步。

我們可以從星巴克最近財(cái)報(bào)上看，2018年第三季度，星巴克全球凈收入63億美元，營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率16.5％，16.5%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，意味著星巴克一杯30塊咖啡成本占到了24元以上，而普通門店單房租這一項(xiàng)成本就比星巴克高出15%。

可以想象，由于缺乏品牌議價(jià)能力和影響力，除掉各種運(yùn)營(yíng)成本后，一家普通咖啡店一杯咖啡的凈利潤(rùn)率很可能不到3%。

要賺錢的話，有個(gè)好辦法，可以把咖啡店開在自己家里啊，然而，換來結(jié)果很可能是：門可羅雀，無人問津。

在餐飲和咖啡行業(yè)都有一個(gè)銷量盈虧臨界值，只有真正突破這個(gè)銷量臨界值，才會(huì)有盈利。比如只有每天賣到100杯咖啡，才會(huì)抵消各種固定成本，才會(huì)開始有利潤(rùn)。這就是盈虧臨界值。

而在國(guó)內(nèi)，很多普通咖啡店，由于只賣咖啡，品類單一，顧客群又非常固定而有限，也沒有品牌影響力，一旦生意不好，很難突破盈虧臨界值。比如前面提到李老板的咖啡店，這就是千萬個(gè)普通咖啡店的典型。

這就是很多人想開一家歲月靜好的咖啡店，然而開著開著，很快就考慮要不要轉(zhuǎn)租或者關(guān)門。

離開了創(chuàng)業(yè)的感性和情懷，或許：剩下的只有冰冷的數(shù)字和無人問津的溫度。

三、價(jià)格一直是影響大眾消費(fèi)決策的關(guān)鍵因素

作為一家普通咖啡店，當(dāng)然可以把一杯咖啡價(jià)格提高到35塊以上，但是在眾多選擇面前，顧客量和銷量也會(huì)開始下降。

比如，作為普通消費(fèi)者的李樹，去哪一家店喝杯咖啡，選擇太多。

在今天繁雜的選擇面前，一個(gè)普通人的每一天，每一次消費(fèi)，非常容易陷入選擇困難。

而每一次選擇，其實(shí)都是一種抉擇，這種抉擇往往需要在價(jià)格和體驗(yàn)之間，快速做出平衡。

而這其中，價(jià)格往往是大眾消費(fèi)決策的關(guān)鍵因素。

我們可以回想下：

100年前的汽車行業(yè)是如此，那時(shí)，汽車剛開始替代馬車不久，一家叫福特的公司，通過對(duì)汽車的生產(chǎn)方式進(jìn)行革新，第一次創(chuàng)造了一種標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)的方式，讓原本屬于富人所有，需要普通工人3年工資才能入手一輛的奢侈品-汽車，直接降低了70%以上價(jià)格，從此，汽車開入尋常百姓家。

20年前的淘寶，剛出來時(shí)候也是如此，讓一件普通的衣服，去除各種傳統(tǒng)的房租和水電裝修后，比實(shí)體店甚至低了一半。從此，越來越多的人開始習(xí)慣網(wǎng)購，習(xí)慣深夜剁手比價(jià)，買東西不再局限于實(shí)體店。

10年前剛出來的小米，似乎也是如此。在當(dāng)時(shí)蘋果和三星主導(dǎo)的智能手機(jī)行業(yè)里，一部原本屬于發(fā)燒友配置的旗艦手機(jī)，通過互聯(lián)網(wǎng)模式的優(yōu)化，雷軍直接打出了1999價(jià)格，在當(dāng)時(shí)迅速點(diǎn)燃了很多普通人換觸屏手機(jī)的熱情，也一度點(diǎn)燃了今天的智能手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

還有3年前的拼多多也是如此。在很多人還看不到，看不起四五線，五環(huán)外市場(chǎng)的時(shí)候，拼多多通過影響上游廠商，推出了無數(shù)個(gè)9.9，29.9元價(jià)格的拼團(tuán)，在3年時(shí)間里收獲了近3億用戶，在巨頭的夾縫中，快速演變成今天中國(guó)電商界的第二級(jí)。

類似的案例太多，不勝枚舉。

在一個(gè)固化的市場(chǎng)里，作為后來者想要喝湯吃肉，最好的辦法是找到市場(chǎng)忽略的地方，進(jìn)行主動(dòng)式創(chuàng)新。

而這種主動(dòng)式創(chuàng)新，通常是對(duì)原有產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和效率的重新定義，對(duì)價(jià)格重新定義，重新定價(jià)。

通過對(duì)效率和成本結(jié)構(gòu)的重新定義與優(yōu)化，讓一件奢侈品，回歸大眾。

四、瑞幸，可能是咖啡界的小米和拼多多

在國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)，作為后來者的瑞幸，如果按照星巴克或者普通咖啡店同樣的打法和操作方式，顯然，瑞幸是沒有機(jī)會(huì)的。

在國(guó)內(nèi)，星巴克把一杯現(xiàn)磨咖啡的均價(jià)定在了30元+。而國(guó)內(nèi)很多普通白領(lǐng)每天平均收入也不過200-300元，這讓很多人對(duì)星巴克只是聽過，還沒進(jìn)去過。

它的價(jià)格定位是：“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”。但本質(zhì)上在大眾眼里，它還是屬于一種奢侈品。

而這，正是瑞幸所意識(shí)到的機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在，瑞幸要將這杯奢侈品，回歸大眾。

從價(jià)格切入，對(duì)一杯咖啡的成本結(jié)構(gòu)和效率進(jìn)行重新定義。

他要做一杯大眾咖啡，平價(jià)咖啡。

瑞幸給出的答案是，首先是一句：好的咖啡，其實(shí)不貴。

在國(guó)外，咖啡是類似快餐店的平價(jià)飲料，一杯星巴克咖啡30塊的成本，不過5塊錢，80%成本都在其主打的第三空間上。而在星巴克有超過70%的人喝咖啡是直接帶走的，大多顧客并沒有享受星巴克寬敞的第三空間，卻默默的為一杯咖啡里昂貴的第三空間而買單。

為此，瑞幸喊出：

你喝的是咖啡，還是咖啡館？

然后直接打出：

首杯免費(fèi)，買二贈(zèng)一，買五贈(zèng)五。

將一杯咖啡到手價(jià)格，變成15塊，近乎低于星巴克一半。

以一種低價(jià)和性價(jià)比橫空出世，甚至比他們更狠。這像極了當(dāng)年初出茅廬的小米和拼多多。

這對(duì)千萬消費(fèi)者來說，當(dāng)然是好事。

然而，群眾們要問了，這樣操作，到底是借資本割一時(shí)韭菜，還是持續(xù)健康做一杯咖啡？

瑞幸的成本結(jié)構(gòu)是怎么樣的？它的創(chuàng)新在哪里？

在最近的公開場(chǎng)合，瑞幸宣稱：從2018年到2019年，單位獲客成本從103元下降到16元，而單杯咖啡成本從28元人民幣降至2019年一季度的13.3元。

而這已經(jīng)比星巴克財(cái)報(bào)24塊一杯的成本低了40%，并且瑞幸還號(hào)稱：今后成本空間還會(huì)下降，會(huì)更低。

五、為什么瑞幸一杯咖啡成本，能這么低？

瑞幸所采用的咖啡豆和牛奶等原材料和星巴克沒有本質(zhì)上的差別，換言之，品質(zhì)方面瑞幸和星巴克是接近的，當(dāng)然，口感方面另當(dāng)別論，和咖啡師技術(shù)也有關(guān)系。

差距最大點(diǎn)，體現(xiàn)在：門店租金和裝修，其次是：門店人力和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

這2個(gè)成本綜合比星巴克低了近40%。

瑞幸做了什么，把這2個(gè)成本壓縮到這么低。

難道瑞幸沒怎么開店？

恰恰相反，瑞幸在2018年就開出了2000家門店，只是，這些門店90%都是40-60平的小店，相比星巴克動(dòng)輒200平米豪華裝修門店，小巧很多，也小氣很多。

瑞幸的門店，圍繞的核心是簡(jiǎn)潔，簡(jiǎn)潔，足夠簡(jiǎn)潔。

這種門店，一般在貼近消費(fèi)者上班的寫字樓下，沒有星巴克精致裝修，不依賴人流旺盛的核心商圈，甚至也沒有大量用來品咖啡的桌椅。

這，看起來確實(shí)能夠做到快速選址，快速開店。

這讓瑞幸的獲客方式，似乎不再是傳統(tǒng)門店人氣旺盛的商圈和精致的門面裝修，那在哪？

從第一天進(jìn)入市場(chǎng)開始，瑞幸就推出了自己的app。

說到app，其實(shí)做個(gè)app對(duì)于今天很多公司是小事，關(guān)鍵是什么？

是做了后沒多少人用，關(guān)鍵是app背后連接的消費(fèi)者體量和體驗(yàn)。

在瑞幸，所有的訂單，那些下單后的分享，傳播，消費(fèi)者喜好，甚至一杯咖啡的預(yù)計(jì)時(shí)間，制作直播，門店位置，全部在線上，在app上（包括瑞幸的微信小程序）。

這讓瑞幸的門店沒有了菜單，沒有了收銀臺(tái)，沒有找零，足夠簡(jiǎn)潔。

app其實(shí)只是表，某種程度上，它讓門店簡(jiǎn)化成了一個(gè)個(gè)履約的點(diǎn)，下單后直接門店自提，顧客沒有了星巴克舒適的第三空間，當(dāng)然也沒有了一杯咖啡中為第三空間支付的昂貴的費(fèi)用，沒有了在星巴克喝咖啡舒適寬敞的社交環(huán)境。

在人力和運(yùn)營(yíng)方面，在傳統(tǒng)門店，管理一個(gè)門店，做一杯咖啡，非常依賴于人的經(jīng)驗(yàn)，依賴于店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心，這是傳統(tǒng)門店感性的一面，理性一面是由于過度依賴于人，帶來的品質(zhì)很難一貫穩(wěn)定，店長(zhǎng)要管理的事情很雜：排班怎么排，訂貨怎么訂？庫存怎么管理？諸如此類，讓普通咖啡店人員的效率并不高。

在瑞幸，這些似乎都化身為：足夠簡(jiǎn)潔。

一杯咖啡的萃取時(shí)間，冰箱的溫度，機(jī)器的監(jiān)控，庫存和排班的管理，訂貨需求的即時(shí)反饋，這些東西都交給了背后聯(lián)網(wǎng)的信息系統(tǒng)，來快速?zèng)Q策。

一個(gè)門店的管理，無非是人店物的管理。

理想的管理方式，是用戶（人）需求隨時(shí)可以滿足，并作出預(yù)測(cè)，比如：預(yù)計(jì)明天有多少人進(jìn)店，需要準(zhǔn)備多少咖啡物料，有個(gè)顧客提出有沒有果汁味咖啡？

又比如：“下周五是端午節(jié)，預(yù)計(jì)下周門店咖啡銷量和品類需要增加多少？人員需要加多少？物料需要加多少？”

這些顧客需求，是否可以隨時(shí)響應(yīng)？是否隨時(shí)可以同步到前端的門店和上游的供應(yīng)鏈（物），再隨時(shí)調(diào)配？

而這，就需要通過一個(gè)信息化系統(tǒng)，打通人店物，打通用戶，門店，上游供應(yīng)鏈。

或許也正因如此，從第一天開始，瑞幸就推出了app，每個(gè)訂單和門店，后臺(tái)供應(yīng)鏈，可以隨時(shí)同步，由系統(tǒng)來快速?zèng)Q策。

相比于傳統(tǒng)咖啡店，瑞幸在人員和運(yùn)營(yíng)上圍繞的核心還是簡(jiǎn)潔，將人店物在線化，數(shù)字化。

某種程度上，簡(jiǎn)潔確實(shí)可以產(chǎn)生高效。

但同時(shí)，構(gòu)建一套數(shù)字化的信息系統(tǒng)，也意味著成本的快速增加，而這些，只有隨著時(shí)間和銷量的增長(zhǎng)才會(huì)逐漸打平。

通過快速開出大量簡(jiǎn)潔的小店，并通過將一杯咖啡的制作，分享，營(yíng)銷和管理，一路在線化，數(shù)字化。

這或許是瑞幸相比傳統(tǒng)咖啡店，開辟出的另類打法，另類成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，也是瑞幸可以1年快速開出2000家店原因。

然而，隨著門店數(shù)和用戶體量的擴(kuò)大，瑞幸的成本會(huì)越來越大，但隨之而帶來的品牌議價(jià)能力，采購能力，影響力也會(huì)越來越大。這是一個(gè)正反飛輪。

當(dāng)人們一次次在電梯里看到湯唯張震捧著瑞幸咖啡的廣告，一次次討論瑞幸模式的時(shí)候，本質(zhì)上，這已經(jīng)讓越來越多的人知道了瑞幸，讓瑞幸得到了更多免費(fèi)宣傳，讓獲客成本更低。

六、當(dāng)我們買杯咖啡的時(shí)候，我們?cè)谙胧裁矗?/h2>

上帝為你打開一扇窗的時(shí)候，也同時(shí)關(guān)閉了另一扇窗。

這個(gè)世界的法則是：有所得，必有所失。

瑞幸拋開了星巴克寬敞的第三空間，帶來的是app化的菜單和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，但同時(shí)，對(duì)于一個(gè)習(xí)慣傳統(tǒng)門店服務(wù)的顧客來講，面對(duì)陌生的app二維碼下載界面及玻璃屏幕上的菜單，面對(duì)一杯杯數(shù)字化機(jī)器和標(biāo)準(zhǔn)化流水線生產(chǎn)出來的咖啡，面對(duì)一個(gè)快餐化的咖啡店環(huán)境。

或許，很多人喝一杯咖啡時(shí)候，可能更需要的是1杯有溫度的咖啡，一個(gè)可以和朋友邊喝邊聊的舒適的環(huán)境。

某種程度上，瑞幸可能帶來了一杯更便宜的咖啡，卻也一定程度犧牲了傳統(tǒng)咖啡消費(fèi)中的服務(wù)溫度和環(huán)境體驗(yàn)。

當(dāng)然，相比無人貨架那種自助式咖啡，瑞幸顯然更有溫度。

又或者，在國(guó)內(nèi)喝茶為主的消費(fèi)環(huán)境下，在一個(gè)個(gè)貨架邊琳瑯滿目的飲料，果汁，奶茶等選擇面前，我可能只需要1杯茶或者1瓶農(nóng)夫山泉的水。

而這，正是瑞幸在未來需要面臨的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。

回到前面，在瑞幸咖啡的沖擊下，很多大大小小的街頭咖啡店，比如李老板的仰望咖啡，將何去何從？

從開一家咖啡店，從歲月靜好的理想和感性出發(fā)，回歸冰冷的毛利，數(shù)字和理性。

一家私人普通咖啡店的優(yōu)勢(shì)是什么？

回答這個(gè)問題，或許我們可以這樣問一問：

當(dāng)我們買1杯飲料（比如咖啡）的時(shí)候，我們?cè)谙胧裁?？更看重什么?/p>

是一杯咖啡的口味？?jī)r(jià)格？服務(wù)？還是舒適的環(huán)境？又或者是品牌知名度？

“是私人咖啡店里更創(chuàng)意，更個(gè)性化的口味？”（畢竟私人咖啡店，相對(duì)連鎖咖啡店的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，更具有靈活性和個(gè)性化）

“還是星巴克那杯36塊的摩卡？”

又或者，“干脆是瑞幸那杯5折下來不到15塊的拿鐵？”

回歸生活的理性與感性，在今天繁雜的選擇面前，

或許，人們更缺一杯有溫度和性價(jià)比的咖啡。

又或許，我們壓根兒不愛喝咖啡…

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作者：白樹，微信公眾號(hào)：藍(lán)社區(qū)（ID：Lanshequ），一個(gè)有溫度的號(hào)。在繁雜世界里，聚焦優(yōu)質(zhì)與深度，在這里，看見方向，也看見方法。

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