踏入消費“無人區”,如何發現下一代消費巨頭?
過去這幾年,中國經歷了一波消費品創業熱潮,起伏之后,現在也進入到一個新的階段。
在近幾年最熱門的新消費賽道中,除了社交電商等新渠道讓我們看到了指數級增長,消費品創業是一個備受創業者關注的領域。新人群結構性的需求變化,多元分級的市場,抗經濟周期,基礎設施的成熟,讓每個消費品類幾乎都值得重做一遍。
但放眼中國復雜的消費市場,要成就一家偉大的消費品公司,囿于資金、人才、模式等問題,又顯得極其艱難,成功的經驗總是耐人尋味。而對于要找到理想標的的投資人來說,更像是大海撈針,時常陷入選擇的困境,如若能投中幾個都叫得上名的消費品企業,肯定是有他獨到的判斷。
一、思考消費品的四個底層邏輯
之前我在蘭馨亞洲和字節跳動做了近十年消費和互聯網投資,在2016年與陳峰、張沛元一起創立黑蟻資本,專注消費投資。
相比于其他行業,消費投資更注重看不同緯度的趨勢性因素,然后在里面找到核心點;同時,消費投資特別接地氣,我們不能只坐在辦公室思考問題,而要真正了解消費者與中國的復雜性。此外,消費是一個非常大且永遠存在的行業,里面很多東西可以穿越周期,持續積累優勢,這也是我們做黑蟻資本的主要原因。
就過去經驗與現在的關系而言,我們團隊還是出來做了重新探索。過去的經驗可能有幫助,因為消費是連續的,但我們重新建立了一個信息漏斗,通過深度研究去發現消費趨勢,再進行下一步總結,從中我們看到了一些創新性機會,以及如何形成結構性的壁壘。
1. 年輕人是消費品創新最好的一塊土壤
消費升級是這幾年大家熱議的話題,那它和過去有什么不同?
相對來講,消費一直都在變化,變化的要素還很多,比如產品、渠道、傳播方式,以及不同時代背后的推動力都不同,發展程度也會不一樣。
這個消費時代大概是從2010年后逐步開始的,我認為其中最核心的變化是消費者。
為什么會發生在這波消費者身上呢?因為中國1985年以后出生的人,有幾方面的特點。
- 受教育程度變得很高。
- 進入到了互聯網、信息互通的時代。
他們中一些人出生就沒有物質方面的擔憂,同時教育和信息比較充分,又有足夠的時間、空間去思考自己的世界,這些人是天生的品牌消費者。本質上,他們是有了自己的世界觀和自我認知,這種特征非常明顯。
所以,這一代消費者是很不一樣的,美國的60、70年代也是如此,但美國成功的公司都是原創的,中國也一定會出現一批原創的消費品公司。
這批消費人群的變化,給消費品行業帶來的機會是多種多樣的:
- 第一,因為這種意識不可能是統一性的,整個消費會變得更加多元化,由此也會出現圍繞各個細分定位發展的公司。
- 第二,對于擅長生產精神文化內容,或者是能打造好產品的公司,它們都會擁有機會。
我們會看到,現在很多新品牌都在對準年輕人,創造自己的內容,主動和他們溝通,這是未來的大勢所趨。因為年輕人容易接受新東西,消費習慣、認知,包括買什么樣的品牌都可以培養。
所以,我認為從這一代的年輕消費者開始,是消費品創新最好的一塊土壤,并且未來的創新機會是持續不斷的。
2. 品牌最終是圍繞人性的基本需求來做
消費者年輕,但消費品創業者不一定必須是年輕人,如果我們真正去思考一個出類拔萃的創業者,其實應該脫離年齡階段,更在于他本身接受新事物的能力和學習能力。而要在這種變局中獲取機會,對于創業者來說,消費者洞察尤為重要,也就是說他能理解消費者潛在需求的點。
是否有這種洞察,我們可以歸為兩點:
- 第一,他是否真正了解消費者,比如能夠把消費者在情感、文化上的一些共性找出來。
- 第二,他能圍繞這些共性去建立品牌準則,什么要做,什么不要做,現在做什么,未來做什么。
那這種人怎么去尋找呢?我認為,因為消費特別復雜,不同的消費領域創業,對人的要求可能完全不一樣,要建立一個一致的標準很難,所以在具體領域匹配到特定的人,才可能走通。
但需要把握的是,人性底層的東西不太會變,比如說大家希望變得更美、更健康,希望追求更深的精神價值,品牌最終還是在圍繞人性的基本需求來做。
3. 好的消費品公司具有極強的穿透性,讓消費者說“Wow”
面對不同的消費品公司,我們也在一直思考它們的共性在哪里?我認為,一種類型的好公司是這樣的:
第一,你做這件事的核心價值點在哪里,有沒有把這個點擊穿,這個點是不是你的核心競爭優勢?
擊穿是什么意思?就是遠遠超過你的對手,遠遠超過過去,遠遠超過消費者的預期。
第二,在后續發展的過程中,它要同時能看到自己的短板,把相對不重要的地方,也都能做好(完善),這可能取決于你的學習能力,管理能力,或者你招募團隊的能力。
但是,一開始沒有抓住一個核心價值點的的消費品公司是很難的。比如,喜茶早期的核心價值是品牌和產品優勢,如果它開始時把最重要的點放在供應鏈,那就錯了,供應鏈做的再強也不能把這個品牌做起來。
4. 一個成功消費創業者需要擁有使命感
除了以上這些,一個消費創業者最后要把這件事做成,我認為很重要的還有兩塊:
第一是初心,也就是做這件事情的使命感。如果他是想抱著某種超越個人的目標,尤其是超越物質層面的目標去做這件事情,不僅是讓個人受益,也讓團隊受益、行業受益、社會受益,這會是我們投資時要識別的對象。
第二是特長。我們喜歡他上來是有特長的,是個特長生,這樣可以在一個點上面擊穿原有的局面,形成突破。
同時,因為創業項目總是處在不斷的迭代發展過程中,我會看到他能不能從0到0.1、0.2、0.3,而一些動手能力強,思維直接擊中要害的創業者,能夠從0到1,并進一步走下去,這也是我們比較看好的人。
二、消費品投資,到底在投什么?
1. 面對特立獨行的項目,更需要前瞻性的思考
根據這些對于消費行業、公司以及創業者的思考,從2017年開始做第一筆投資,到現在只投了六個項目,包括喜茶、江小白、愛庫存、泡泡瑪特、生鮮傳奇、智蜂巢,其中三、四個項目兩年內收入增長了十倍以上。
如果要說共性,我認為它們做的都是所處領域極大的創新,主要面對的是新人群,并從小眾做到大眾。
回到源頭,其實經過前期大量的研究積累,我們對一部分新興公司已經有所預設,這樣當這些公司出現的時候,我們可以更快的理解他們,另一部分無法做預設的公司,我們也沒有在早期去否定它們,反而覺得真正創新的公司早期就是長這樣子的。
它們早期的時候,可能小眾,或者特立獨行,甚至帶有爭議性。像是泡泡瑪特,這個商業模式之前我們沒有見過,國外也沒有對標,但它能夠在一個新興行業殺出來,占領最高的市場份額,同時能夠定義行業生態。
這就需要一個投資人的前瞻性思考,推敲這個商業邏輯成不成立,同時能夠對消費者有所洞察,去構想這個潛在的市場。
本質上來講,因為每個品類有不同的特性,我們應該去建立一個對中國消費市場多元化的認知,包括消費者的多級化,品牌的多極化,渠道的多級化等等,進而才能挖掘更大的可能。
2. 研究大公司,回到中國本身尋找機會
落到研究和洞察層面,其實我們對全行業和世界很多大公司的發展路徑都認真思考過,但如果只是死板地去研究對標,肯定是投不到好公司的。
因為中國市場是獨一無二的,你沒有辦法把可口可樂或者星巴克直接在中國復制,我們在咖啡里去找另一個星巴克也不太可能。
但是我們投資了喜茶,因為喜茶的本質和星巴克相通。雖然一個是做茶飲,一個是做咖啡,看起來長的很不一樣,但中國人的本性是愛喝茶的,對茶尤其是調飲茶上能夠喝出口味差異,咖啡有口味差異,但消費者對產品的敏感度沒有那么大。
星巴克至今經歷了5個發展階段:
- 第一,產品的極大創新。
- 第二,開始建立品牌認知。
- 第三,取得身份認同。
- 第四,做社交空間。
- 第五,全產業鏈發展。
喜茶和它雖然不是一模一樣的公司,但是有相似的品牌發展邏輯。所以我們就是在這種基礎的研究框架體系上,回到中國本身,去思考真正中國的機會是什么。
拿喜茶來說,星巴克第一個階段是產品的極大創新,就是用一個點去引爆這個市場。過去的奶茶行業,每次產品的迭代是好一點點,但可能好個10%,20%,都不足以徹底擊穿消費者的預期。
但只有喜茶出現的那一刻,直接把產品拉到了比過去遠遠更高的緯度,因為他的產品配方、原料、形態,都是以往行業從來沒有過的。
這就是產品的跳躍式升級,就像手機直接從功能機變成智能手機那樣,這種跳躍性的變化,不可能每年都發生。
而一旦發生這種事情的時候,如果這家公司在后面踩對了節奏,做好了執行,它就可能從一個傳統的非常分散的行業冒出來,變成一個長周期的大公司,這種公司往往還特別大,特別領先,另外一個例子就是火鍋行業的海底撈。
但這中間有幾個事要湊在一起:
- 第一,對品類要有認知。比如對茶飲連鎖這個品類的打法,怎么走到這一步,你有沒有清晰的認知?
- 第二,對中國年輕消費者有深刻的洞察,因為路徑是一回事,但怎么去把握品牌定位和品牌做法,也至關重要。
這就需要創始人有天賦和清晰的戰略認知,包括能在產品上做極大的創新,以及能把后面的每一步想清楚。所以說,這個模式能走出來對創始人要求很高。
3. 研究新人群,切入行業的無人區
除了以上這種大公司研究,面對更多具有中國特色的品類,我們會在周期下尋找重要的線索。比如說:在這個時代下,第一要面對的就是年輕的消費人群,然后我們會看一些精神層面的東西,還有一些其他線索,包括下沉市場,消費的多元化、供應鏈機會等等。
我們把這些線索理出來之后,會在每個線索上尋找真正在創新的公司,以及最適合做這件事的團隊,如果發現這家公司我們很看好,就會去投它。
拿茶飲來說,這么大一個市場,又具備社交屬性,當然可以出個大公司,酒也是一樣。
尤其是白酒這種傳統行業,因為大品牌很多,市場相對固化,那新興人群就特別重要。面對這種新興人群,像是進入到一個無人區一樣,需要用一套全新的產品邏輯來打這個市場。本質上它是在培養一個新市場。
什么時候行業會出現無人區?我認為是在供給和需求有明顯割裂的時候,這時候可以洞察消費者明顯沒有被滿足到的地方。
首先,很多人認為,年輕人對白酒沒有實際需求,但從國外來看,年輕人會喝高度酒。江小白就是通過創新的方式,把白酒延伸到年輕消費者中,發現并滿足了這批人的潛在需求。
另外,白酒這件事最核心的是什么?
第一,酒是一個強精神文化屬性的的品類,老陶(備注:江小白創始人)則是一個對文化、品牌非常擅長的人。
第二,白酒是一個場景消費,老陶核心抓住了白酒的餐飲渠道,在這塊他也有很深的經驗。
有這兩點,我認為這個事情成功概率就有了,做到多大,只是時間問題。
三、投資的兩點經驗
1. 在早期,用創新的方式打出品牌
這兩年,我們通過投資喜茶、江小白、泡泡瑪特這些消費品項目,其實有非常大的體會。在底層,它們有很多的相通之處,這也是黑蟻做消費品投資的一個重要積累。
- 第一,它們都是特立獨行的公司,在創業之初就非常不一樣。
- 第二,這些公司有很大的創新,所做的事情和自己擅長的方向很匹配。
其實,核心價值還是品牌。你會發現,這三個項目,單拎一個出來,都非常強調做年輕人,強調做品牌,它們是擁有品牌資產、文化資產的公司。
而且它們打的并不都是是一個全新的空白市場,因為中國的物質消費市場已經高度發達了,尤其在一二線城市,真正優秀的公司都是通過創新走出來。它們用創新方式打造出一個品牌,讓更多年輕人,從不認知品牌到認知品牌,最后變成品牌的消費者。
最底層的,其實就是要看品牌創業者有沒有真正聚集消費者的心智,知道這個品類怎么跟消費者建立真正的情感連接。
我們會發現,原創的優秀消費品公司本身具有創造性,引領性,它能發現未來的需求,就跟喜茶、泡泡瑪特一樣。當它做出來之后,消費者會覺得原來這就是我想要的。
所以,它并不是一種完全依據現實的匹配,很多潛在需求也難以通過分析得出,但最牛的創業者能夠提前判斷。
2. 在重新定義產品、品牌后,要構建自己的結構性優勢
創業公司早期是重新定義產品和輸出品牌內容,成長期的核心則是要建立自己的結構性優勢,它可以是品牌優勢、產品優勢、渠道優勢、平臺優勢,以及供應鏈優勢,但最終是要形成一個結構性優勢,才有可能避免同質競爭,在行業獲取長期領先。
最近兩年大家熱議的海底撈就是如此,海底撈最核心的還是服務,最早它通過服務把這個市場打爆,形成品牌。其實在火鍋里面,要形成一個美譽度高的品牌是很難的。比如你可以形成一個口味好的品牌,但很快就會被迭代掉。
但海底撈通過拉升服務體驗塑造的品牌,以及它建設的人才培訓、組織結構、激勵這套服務體系,沒有人能模仿出來,這是非常高的門檻。但最終它的結構性優勢又只不在于服務,而是它整個標準化的供應鏈,門店管理流程,培訓體系等等。
所以,最早讓海底撈站在制高點的,是它通過把服務無限地拔高,形成了一個很響亮的品牌,其實沒有當初那個點,它不會變成海底撈。包括喜茶也是這樣,在產品這個點上擊穿,讓當時的消費者品嘗了之后會發出“Wow”的驚嘆。
說到結構性優勢,在我們投資的項目中,泡泡瑪特在建立“IP生態”不斷循環演進的經驗,其實可以給IP行業很多啟示。
首先,你會發現把精神和實物品類的匹配非常重要,它告訴給大家的結論是說,通過IP可以形成產品,通過產品也可以打造IP,但并不是什么產品里面都可以打造IP。
從潮流玩具開始做是可以的:
- 第一,它具有豐富的形象(公仔)。
- 第二,它具有占據用戶時間的特點,從購買決策、體驗陪伴、社交、二手、活動、展會等多重空間和時間緯度,不斷地觸達用戶和陪伴用戶。
我們都知道陪伴一定會產生情感,情感會創造IP,這是一種非常神奇的商業模式,而且是原創的。
另外,泡泡瑪特是一個全生態的平臺,在產業鏈上是端到端閉環的,從IP創造到用戶會員體系全部都打通了,通過IP跟用戶不斷互動,這樣IP的價值才能流轉和持續放大,泡泡瑪特的結構性壁壘就非常高。
四、圍繞品牌、產品、渠道的多重思考
消費品創業,最后都要歸結到產品、品牌、渠道上的能力,我們所投資的項目,多數在這塊有自己獨到的經驗。并且通過對這幾塊更為底層的認知,一些事情才可能做大。
在消費品牌上,最近大家對網紅品牌或者IP討論的比較多。我認為,網紅是一個大的趨勢,包括世界上很多好的品牌,都是不同時代的網紅。但你要知道網紅背后的意義是什么,比如說喜茶我們先嘗一口,會覺得紅得有道理,但有些網紅是不可持續的。
消費品的產品本身,我認為永遠都是基礎或者最為重要的,因為用戶消費的就是你的產品,如果產品不好,肯定起不來。而且在不同領域,產品要突出的點也不一樣。
消費創業還必須具備品類思維,因為用戶往往都是通過品類來定義品牌屬性的。品類思維里面,包括從什么品類切入,對品類的認知,擴品類路徑等等。
我們觀察到,擴品類是很多消費品公司的必經之路。但對創業公司而言,在什么階段擴品類,從什么品類擴到什么品類,需要非常的謹慎和深入思考,很多時候在品類擴張這件事情上保持克制也極其重要。
在消費品渠道上,我認為很多渠道的發展已經比較成熟了,最近兩年有一些渠道創新,但都不是全局性影響,它沒有當年線下轉線上那么大的變化。不過,三四五六線城市的渠道還有完善、提高的機會。
今天渠道最大的變化是內容化和數據化,它們的目的沒有變,但里面的內容在變,這就需要圍繞新消費人群的內心變化和消費需求,去做一些品牌建設。而這個階段渠道的內容化、數據化,也是在為品牌做賦能。
在渠道的開拓上,很多消費品牌也在做線上線下的融合,我認為有兩個最大的問題:一是用戶密度不一樣,二是成本結構不一樣,很多事情放在線上渠道可以做,但在線下渠道就不一定能行。
很多品牌的渠道屬性甚至是先天決定的,比如開始它線上的用戶密度就很高,有些東西它可能很難下來,有些轉到線下的商業模型,從品類甚至賽道都要改。
此外,渠道和產品創新、品牌塑造,總體來說是一套組合拳,并不是單從渠道層面就可以直接突破。比如江小白很成功的一點,是在200萬家終端做了深度分銷,但它干的可不只這件事,而是關聯到一整套打法,包括從產品的定義,新興市場的匹配,它們是和渠道創新融合在一起的。
包括它前期經過了好幾年的蜇伏,200萬家在終端是一點點鋪出去的。市場培育本質上不是燒錢,而是需要時間。
五、下沉市場、互聯網闖入?如何面對消費品的未來
過去這幾年,中國經歷了一波消費品創業熱潮,起伏之后,現在也進入到一個新的階段。
相比于以前那種盲目的熱情,現在的創業者會越來越成熟了,他們對消費的認知在變得更加成熟、深刻。他們開始對行業規律有所敬畏,在思考自己的長板短板,看自己有沒有能力做這件事情,而不是直接上來就干。
相比于平臺型創業來講,他們的成功率可能會大一些,因為消費品牌存在多元化,機會更多。但本質上,他要基于創新出來創業,給消費者帶來更多福利,不然不太可能做出大公司來。
除了創業者本身的變化,下沉市場也是大家現在的關切點。
因為二三四線城市發展不均衡,我認為將來的大機會在下沉市場,但它要用創新的方式來解決,在現有的背景下去做提升,不能假設消費者的收入是高增長的。
而且不一定是這些一二線的公司去做下沉,因為按現有方式去改變它的生意模型,會非常難。我認為,更大的可能是在一線長出來的新公司去下沉,或者是在下沉市場直接長出來一些新公司。
采訪:張曉軍
口述:何 愚
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確實現在的創業不是有熱血和激情就可以的