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榮耀標識“互聯網海洋經濟”理論模型：試圖解釋互聯網行業所有現象的一次“不自量力”的嘗試
筆者從事互聯網行業至今已有五年時間。從游戲競品分析開始，冷眼旁觀了眾多互聯網產品的潮起潮落，試圖從中挖掘出各自的成敗原因，對其現象進行解釋，從而預判新產品的走勢，不斷的錘煉自己的行業敏感度。有一天深夜，我問自己，是否可以構建出一套完整的理論，能夠解釋互聯網行業的所有現象，總結出適用于整個行業的普適性規律，而不再是局限于一個個產品本身。
在沉思了幾天之后，我重新回顧了之前的所有積累，最終決定為之一戰。同時我也深知，這是一個極具挑戰性的浩大工程，并非是以自己當前的眼界、成績、能力、積淀、精力等條件所能完美達成的。然而千里之行始于足下，終是要先邁出這艱難的第一步。
此文主體部分完成于2014年中旬，歷經一年多時間的修補和改版，完成了V1.0的階段性版本（后續仍會不斷迭代，但由于業余時間安排的原因，迭代期未知）。雖深知本人目前的水平有限，不免貽笑大方之家，但還是斗膽分享出來，還望得到行業內外的前輩和高手多多加以指教。本文頭圖由海洛創意授權，未經許可，不得轉載
這是一篇純理論性的文章，而一提到理論，相信絕大多數人都不會對此產生興趣。原因大概有以下兩點：一是人微言輕，既不是功成名就的業界大佬，又沒有做出過驚世駭俗的產品，所謂的理論，分量輕薄如紙；二來人們注重商業上的效率，人們希望快速獲得對自己產品直接有益的“方法論”，而“理論”這東西太飄、太虛，讀起來又枯燥乏味，基本上等同于無用。
研究“無用”的東西，似乎更像是皓首窮經的學術派所為（雖然自己目前仍然是艱苦奮斗在一線的實戰派）。然而，重要的并不是本文所述理論體系的本身，而是在這個思維方式的基礎上，是否能夠激發出新的靈感，進一步延展思考的廣度，更好的理解這個行業，盡可能的規避決策上的失誤。
“互聯網海洋經濟”在V1.0版本中，主要提出了一個理論框架，將大量的互聯網產品事件有序的鏈接起來，穿透大量眾人皆知的常識，將其進行粉碎式的分解，嘗試指出它們背后的原理和因果關系，抽象成簡單的圖示和文字并進行重新整合。
通過理論框架的目錄延伸，眾多方法論將被分門別類的銜接在主干上，而方法論又與具體的產品或功能互相連接，以此構成一個縱橫交錯的、可自發生長的知識體系。但由于本文篇幅有限，后兩者所占筆墨不多，敬請諒解。
一、互聯網海洋經濟模型
1、海洋資源模型
1）復雜系統源自于簡單系統的演化。
2）供給和需求是經濟學的兩大基本概念，在互聯網行業中，分別對應產品和用戶需求。
3）用戶與需求的連接關系，分明、暗兩種。當用戶知曉并希望滿足某種需求，這種關系被稱之為“明連接”；當用戶知曉但并不希望滿足某種需求，或用戶尚不知曉某種需求，這種關系被稱之為“暗連接”。
4）每一個用戶的需求都可視作是無限的，因為需求可以不斷向下細分。
5）在“明連接”的前提下，隨著細分程度的提高，需求在其細分鏈上的單位價值量，通常也會相應隨之提高。需求價值＝初始需求價值×細分稀缺系數。
6）用戶的“能力疆域”是有限的，并不能同時滿足所有的需求。用戶的“能力疆域”，受物質條件、時間、空間、人際關系、知識技能、心理狀態等諸多方面的動態影響。隨著用戶“能力疆域”的擴展，明、暗連接的情況也會隨之動態變化。
7）所謂需求的實現，亦即用戶從“能力疆域”中，向需求釋放“能力”，獲得“愉悅”的過程。需求的價值上限，等同于它能夠賦予用戶“愉悅”的總量。
8）需求的實現，存在著不同的優先級（馬斯洛需求層次理論），但因為用戶個體對需求強、弱的判斷存在差異，需求實現的次序并不是完全固定的。
9）在需求實現的過程中，輸出“能力”和獲得“愉悅”的關系，可以用下圖表示。
10）用戶的能力投放傾向，會隨需求的強弱、各個需求的實現程度、用戶與需求之間明、暗連接的變化，發生動態的遷移——取決于用戶個體對“能力”使用性價比的綜合權衡。
11）已被滿足的需求，會隨時間的流逝，再次產生新的“缺口”。時間恢復系數T，受用戶的個體特性、需求本身的屬性所影響。
12）“需求”并不會因為用戶“能力”的輸入就被憑空滿足，“供給”是必須的客觀存在?！爱a品提供者”通過“產品”滿足“需求”來愉悅“用戶”，最終獲得用戶輸出的“能力”。而“能力”，大多可以換算成一般等價物——金錢。
13）單一用戶的需求是無限且獨特的，當引入其他的用戶后，不同用戶的需求便會彼此交叉、形成眾多的聚合點，構成“用戶需求網絡”。該網絡中的兩個基本連接結構單元，分別為“用戶—需求—用戶”、“需求—用戶—需求”。
14）當需求聚合，其價值也會聚合。產品的直接價值＝產品的用戶覆蓋率×∑n需求價值（n代表與該聚合需求具有“明連接”關系的用戶數量）。
15）產品在對聚合需求進行定向切入后，會對用戶需求網絡施加影響力，產生連接價值。通過“用戶—需求—用戶”單元，可以連接到新的用戶，幫助產品提供者拓展既有市場；通過“需求—用戶—需求”單元，可以連接到新的需求，幫助產品提供者發現更多的潛在市場。
16）產品的連接價值＝用戶鏈路數量×∑R產品對網絡的影響力（其中，用戶鏈路表示用戶A向用戶B主動發出的連接，用戶鏈路數量＝N×（N—1），近似等于用戶數量的平方；產品的影響力會隨著網絡鏈路的延伸而衰減，R代表不同的延伸程度）。
17）用戶需求是無限的，但產品不可能無限。只有當滿足某個聚合需求所獲得的總收益能夠達到一定的量級，對應的產品才有商業上的存在意義。產品的總價值＝產品的直接價值＋產品的連接價值。
18）產品對“網絡”的影響力會隨時間流逝而逐漸衰退，抑制衰退、不斷強化影響力，是產品的基本生存法則。
19）在用戶需求網絡中，在既有的連接上進行鞏固和強化，難度系數要遠低于創建新的連接。因此，產品并不是孤立的存在，新產品通常會需要借助既有產品的“連接價值”，以更低的成本去連接更多的用戶。
20）將單一、極簡的“用戶—需求”關系，抽象為一個個“水分子”，那么，無限用戶的無限需求，就匯聚成了一望無際的茫茫汪洋；將每一個用戶的每一絲“能力”，抽象為附著在“水分子”中的“資源”，那么，富集的“資源”就是這片汪洋中珍貴的寶藏。
21）當產品提供者們組建航船，開始了新的征程，以“資源”為核心的互聯網海洋經濟鏈條，便開始逐漸運轉起來。
2、海上勢力模型
1）研發商
- 當定位到新的富集資源，研發商針對目標用戶群體的需求，開始研發產品。
- 產品面世后，研發商需要投入宣傳推廣費用，以便于連接到更多的用戶。
- 宣傳推廣存在不同的耗損率，致使“真實覆蓋用戶”<<“推廣覆蓋用戶”。
- 產品在解決了“真實覆蓋用戶”的需求后，研發商將獲得產品收入。
2）運營商
- 相較于研發商盈利模型，運營商與之的根本區別，在于產品的獲取方式，是通過代理而非自主研發（僅以最小模型論述，不以公司為單位）。
- 運營商替研發商承擔起產品宣傳推廣、維系與用戶網絡連接的職責，作為回報，運營商將獲得產品的分賬收入。
- 隨著行業分工的進一步細化，運營商和研發商在擅長的領域中，各自的優勢會不斷得到積累。更廣泛的用戶基數、更低的推廣損耗率、更具黏性的連接關系，幫助運營商成為產業鏈中的重要一環。
3）流量商
- 研發商或運營商，歷經一款或多款成功產品的積淀，通過對需求的切入，連接到了大量用戶。然而畢竟精力有限，無力滿足無限的用戶需求，大量的“資源”會因空置而無法變現。為了能夠從中獲益，他們會通過授權分享的方式，引進更多的運營商和研發商，共同“開采”這部分資源，從而轉型為產業鏈中的“流量商”。
- 流量商會根據自身的需要，與不同的合作者展開不同方式、不同深度的合作，例如廣告、IP授權、直供分銷、聯合運營等等。其本質是借助自身產品的連接價值，通過向合作方租借自己開拓的“用戶-需求”網絡，獲得加盟產品的“準入費用”。
- 流量商商業模式運作的生存之根本，在于擁有一個良性的生態循環體系。違背“開采”協議、過度“開發”、污染“環境”等行為，會對流量商的長期發展造成危害。
- 雖然已經擁有了龐大的用戶基數，然而由無限用戶需求所構成的“海洋”無邊無際，流量商在鞏固既有海洋疆域的同時，還需要不斷的向外尋求拓展。進入其他流量商的“領?！鲍@取用戶固然有益，然而成為一方“領主”才會擁有更多的話語權，因此，富集資源的最上游空間，成為流量商的兵家必爭之地。
3、海上經濟模型
下面，我們將以上所述內容，繼續抽象成簡單的圖片和文字，納入到統一的體系之中。
- 無限的用戶需求匯聚成一片茫茫無際的海洋，富集的需求是海洋中珍貴的資源；
- 產品是用來開采資源的工具，開采不同的資源，所需的工具不同；
- 研發商是工具的制造者，他們需要研究目標資源的特性，制造出與之匹配的工具；
- 運營商是資源的開采者，他們需要尋找資源的富集地，引進合適的工具進行開采；
- 宣傳推廣的用戶覆蓋情況，對應為運營商在海洋中資源的開采范圍；
- 當開采成功，運營商與用戶之間連接的建立情況，對應為開采者的自有海域；
- 流量商是掌握一方海域的領主，他們會向資源開采者開放部分海域，收取準入費用。
為了獲得更多收益，作為工具制造者的研發商，可以選擇的策略是：
- 將同一工具賣給更多的開采者，以單品的規模帶動增長；
- 制造更多種類的工具，不斷的拓寬產品線；
- 制造稀缺緊俏的工具，在黃金時間內高價出售；
- 提高工具的品質和資源開采效率，獲得更高的議價權；
- 掌握對應資源的開采能力，兼任開采者身份。
……
作為資源的開采者，運營商可以選擇的策略是：
- 豐富開采所需工具的種類，提高領海內資源的復用率；
- 與更多的領主達成合作，擴大資源的開采范圍；
- 爭奪優質工具，掌握利器領先其他開采者；
- 兼任制造者身份，降低對引進工具的依賴；
- 兼任領主身份，招攬其他開采者共同開采，收取準入費用。
……
作為掌握一方海域的領主，流量商可以選擇的策略是：
- 吸納更多開采者進入，適時提高領海的準入費用；
- 擴大領海的區域范圍，圈海獲得更多的潛在資源；
- 占領資源領海的最上游空間，使其他領主不得不依賴于自己；
- 兼任開采者身份，提高領海內的資源復用率；
- 兼任制造者身份，進行垂直整合，最終貫通產業鏈。
……
二、 互聯網海洋資源戰爭
海上三方勢力，可以使用的策略是多種多樣的，但并不是所有的策略都可以直接拿來應用，畢竟在資源開采的過程中，參與者將面對來自全網絡的立體化競爭。在不同的時期，使用某些策略可以起到事半功倍的效果，而使用另一些策略則不盡然，甚至會拖垮自身。因此，海上三方需要根據的海洋上不同的資源競爭階段，從中挑選出適合自身的最優策略。
1、資源戰爭階段
1） 階段一：新資源的發現
當發現新的資源，其富集程度尚不被人所知，因此貿然行動會面臨較大的風險。但由于尚在競爭者的視線之外，假若資源是富集的，那么，誰搶占時機之先，則誰就會優先獲得大量的收益。
在此階段中，研發商定位并分析用戶需求，開始研發產品，但由于團隊、資本、決策等方面上存在著較多的不確定性，產品的研發成功率難以得到有效保證。
2）階段二：先行者的出現
當產品研發完成、試水取得一定的成功之后，研發商會在繼續完善產品的同時尋求合適的運營商，啟動規?；\營；與此同時，看好該處資源，但卻缺乏相應產品的運營商，也會主動尋求合適的研發商進行合作。
伴隨著先行者的出現，對市場直覺敏銳者，會對先行者的動向加以關注，但出于規避風險的角度考慮，在前景未明之前，大多數團隊仍然會選擇繼續觀望。
在此階段中，研發商繼續承擔著最高的風險；當與運營商達成合作后，一部分風險將由運營商分擔，且運營商的自有海域越廣，研發商所承擔的風險越小。
3）階段三：競爭者的涌入
當先行者的探索性產品成功開采了大量資源后，競爭者會很快蜂擁而至，在已被證實的富集資源處，大舉進行開采。
隨著競爭者數量的激增，資源的市場占有率格局將發生劇變；為了連接到更多的用戶，從而開采到更多的資源，眾多競爭者將盡其所能的延展產品的開采海域，進而帶動市場規模的快速增長。
在此階段中，用戶需求的旺盛程度已經得到了市場的認可，為了搶占市場份額，時間是最重要的籌碼。擁有稀缺產品的研發商，在與運營商的談判中，將占據有利地位；與此同時，流量商的重要地位日漸凸顯。
4）階段四：紅海上的硝煙
單一資源之上的海面空間終究是有限的，隨著運營商數量的激增，海面上很快就會變得擁擠不堪。掌握各大海域的流量商，為了獲得更高收益，會趁此時機提高領海的準入價格。與此同時，市場的增長速度開始放緩，新用戶開始變的難以獲取，只能從其他運營商手中爭奪，開采者之間的資源戰爭日漸激烈。
另外，產品數量已經供過于求，為了能夠將產品出售給運營商，研發商或是選擇不斷的壓低產品的售價，或是選擇不斷的提升產品的競爭力。
在此階段中，產品的宣傳營銷成本激增，渠道為王。流量商占據強勢地位，運營商次之，研發商處于劣勢地位。
5）階段五：巨頭間的戰爭
經過紅海之上的激烈搏殺，眾多弱勢運營商的資源被強者所掠奪，被迫大量出局，最終，海面上僅剩下為數不多，可被稱之為巨頭的運營商。
由于巨頭之間的資源戰爭仍在持續進行，對流量商仍然具有較高的依賴度，因此，流量商仍然能夠繼續獲得所轄海域的準入費用，收益的多寡取決于戰爭的激烈程度，但博弈的天平已經開始向不利于自己的方向所傾斜。
資源戰爭所需的武器，亦即研發商所提供的產品，隨著資源戰爭的白熱化、精尖化，巨頭只會對高效能的產品產生需求，迫使研發商必須提高制作工藝，才可更好的生存下來。
在此階段中，用戶總數幾乎不再增長，幾大運營商瓜分了大部分市場，營銷攻勢主要在這幾大運營商之間進行。同時，運營商對產品的要求已近乎苛刻，品質不足的產品將難以售出、盈利，研發商面臨洗牌，產品為王的時代正式來臨。
6）階段六：掙扎或是求變
海上的資源戰爭已接近尾聲，市場占有率格局大勢已定，難現波瀾。
在此階段中，強勢運營商一家獨大，漸具壟斷之勢，其他運營商無力與之對抗，會相繼選擇被并購或退出；流量商也不再被已經掌握了海量用戶的運營商所需要，大量的流量將空置下來，無法變現；市面上的成功產品屈指可數，品質均為上乘，且具備極高的黏性，實力不足的研發商難有作為。
作為競爭者，是選擇繼續掙扎抵抗？還是另辟蹊徑，尋找新的資源？作為最終的勝出者，是停留在既有的優勢中固步自封？還是在資源沒有枯竭之前，繼續尋找下一個突破點？
在互聯網的海洋中，資源，從來就不是靜止和永恒的存在。
2、戰爭階段分析
回顧本節所述的資源競戰爭的六個階段，我們將研發商、運營商、流量商，在不同時期的市場機遇、盈利能力情況，用如下列表進行描述。
我們可以從中看出，隨著戰爭階段的演化，留給競爭者的機遇是越來越少的，而競爭優勝者所能獲得的收益是越來越大的，因此，作為競爭者，選擇合適的介入時機至關重要。
從利益最大化的角度來看，只有率先成為競爭的優勝者，并將優勢一直延續到最終，才可獲得最大的收益；而若想率先取得優勝，則需要在第一個階段就進行介入，為第二個階段的到來做出充分的準備。
當然，這僅僅是理論上的極端理想情況，畢竟機遇總是和風險并存，而不同的團隊在應對不同的風險時，能力也各不相同。因此，雖然從宏觀層面上來看，早期階段有利于競爭者，但絕不意味著只有在早期階段介入才可獲得成功。
三、 互聯網資源戰爭策略
所有產品的成功，都是基于戰略的成功。靈活有效的戰術、強悍的執行力，是通向成功的必需卻不是根本。
在互聯網海洋資源戰爭中，對戰爭全局的認知、對資源定位的方向感、對敵我實力的判斷、對產品規劃和實現的管理、對時間窗口的把握、對成本和利潤的精算、對事件發展的預見性，對團隊人才梯隊的建設維護、對產業鏈上下游的布局整合、資本運作的閃展騰挪……戰略，是以上諸多因素的立體融合。
戰略這個命題所牽涉的因素過廣，難以在有限篇幅中展開解讀。為了保證與本文的相關性，我們僅將目標聚焦于互聯網資源戰爭的核心——如何采用優勢策略，使產品能夠占據有利的格局；以及從原理層面上，它是怎樣運作的。
1、轉換成本策略
當某一款產品取得成功，便會有無數的新產品接踵而至?！敖梃b模仿”固然能夠大幅降低需求探索的風險和成本，產品的開發難度也會大幅降低，但顯然，能夠將前者的成功復制于本身者甚少，更遑論超越前者——這便是因為“轉換成本”在其中發揮作用。
1）原理及理論推導
將眾多目標產品的用戶，導入到自己的新產品中，存在著不同的難度，為了將“難度”進行量化，我們可以引入經濟學中的“轉換成本”這一概念，用公式表述為：
轉換成本系數越低，表示用戶越容易被新產品所吸引，反之，則表示用戶更愿意停留在已經習慣的產品中。
出于兼容、通用的角度考慮，我們可以將產品的競爭力，分拆、合并為以下四組要素：
- 需求契合度：是指用戶需求定位的精準程度，以及產品的需求實現程度（核心需求＋主要需求＋周邊需求）；
- 用戶體驗：是指用戶使用該產品，所獲得的實際綜合感受，與預期的對比情況（畫面、操作、便利性、代入感、服務等）；
- 產品黏性：是指用戶對既有產品的依賴和習慣程度（社群關系、排名、主觀情感、金錢投入、興趣周期等）；
- 嘗試成本：是指用戶從知曉到使用新產品，所要付出的綜合成本（時間、費用、硬件、網絡情況、易用性、接觸情景等）。
另外，由于新產品尚未被用戶所接觸，因此新產品的產品黏性無法建立；由于目標產品已被用戶所習慣（產品和用戶之間的連接已建立），所以用戶對目標產品的嘗試成本可以忽略不計。
將以上四組要素代入到轉換成本公式，可以得到下式：
從而，轉換成本策略的應用方式便清晰起來。
2）策略應用和現象解釋
作為進攻方，新產品的提供者需要：
- 針對特定的用戶需求，選定一款或多款產品進行分析，建立競爭力分析模型；
- 厘定各個競爭力要素所占的權重，并判定各自的評分；
- 評估團隊的實力，模擬使用有限的預算，以最高的性價比提升新產品的吸引力系數；
- 計算出目標需求的轉換成本系數；
- 選定相似的特定需求，重復步驟1-4，找出轉換成本系數較小者，結合市場規模，最終制定決策。
作為防守方，既有產品的提供者需要：
- 針對特定的用戶需求，選定一款或多款競品進行分析，建立競爭力分析模型；
- 厘定各個競爭力細分要素所占的權重，并判定各自的評分；
- 標明自身產品及所有競品中的“高權重、高分值”的選項；
- 根據團隊實力和預算情況，模擬以最優的性價比，提升既有產品的流失成本系數；
- 對彌補哪些劣勢、繼續加強哪些優勢，做出最終的決策。
作為競爭者，為了能夠爭奪到更多用戶，需要盡可能的提高新產品的吸引力；作為先入者，為了避免用戶被競爭產品所奪，就要不斷的拉升產品的流失成本。這就是先入者與競爭者之間，圍繞著轉換成本進行的動態博弈。
回顧“資源戰爭階段”一節，我們可以看到轉換成本在各個時期的變遷情況：
在階段三中（競爭者的涌入）：
競爭者開始大規模涌入，新老產品之間的較量逐漸展開，在此階段中，當前產品的用戶黏性尚未鞏固，新老產品在需求、體驗、嘗試成本上的差距也并不明顯，因此轉換成本相對較低，用戶容易引入，但也容易被競爭者搶去。
在階段四中（紅海上的硝煙）：
市場競爭日益激烈，新老產品圍繞著需求、體驗、黏性、嘗試成本上的較量將頻現奇策，當前產品的流失成本系數、新產品的吸引力系數，兩者水漲船高、互有勝負，轉換成本也隨之飄忽不定。
在階段五中（巨頭間的戰爭）：
隨著資源戰爭的精尖化，巨頭所持有的產品，其流失成本系數已達到相當的高度，新產品若無突破性的進展，很難拉低轉換成本，用戶流入到新產品的可能性大幅降低。
在階段六中（掙扎或是求變）：
市場格局大勢已定，優勢產品的需求契合度、用戶體驗、產品粘性均已達到新產品難以企及的高度，轉換成本達到峰值，新產品的成功機會十分渺茫。
我們可以用“轉換成本”的概念解釋以下現象：
問：為何在今天看來品質很糟糕的游戲（如傳奇）仍然非常火爆？
答：產品黏性的積累優勢。
問：為何當年以《征途》為代表的“免費游戲”能夠迅速異軍突起？
答：嘗試成本的突破性創新。
問：“微創新”的本質是什么？
答：立足于已知的需求和產品，在需求、體驗、黏性、嘗試成本上的全方位改進。
……
當然，在這里還是要重申一下，產品的成功，并不是只做夠這一個點就可以的。
2、差異細分策略
一個市場之所以能夠被稱之為“紅海”，首先是因為該市場擁有足夠富集的資源，其次才是圍繞著這個資源的競爭足夠激烈。正因為資源已被證實是富集的，參與者都有可能分得一杯羹，不至于空手而歸，因此，即使競爭已然十分激烈，仍然會有眾多的新增競爭者加入戰局。
在“紅?！敝?，流量商處于優勢地位，運營商次之，研發商處于劣勢地位。若想取得更高的收益，新加入的研發商，除了需要在產品層面上降低轉換成本外，還可以借助其母體公司在產業鏈中的布局優勢，降低產品在收入分賬上的損耗，這就是大中型研發商在紅海之中的常規戰法。
而作為小微型研發商，在該階段所處的產業鏈的地位非常尷尬，加之團隊實力和資金較為有限，難以在用戶體驗、嘗試成本上取得重大突破，使用轉化成本策略所起到的作用往往收效甚微。
因此，研發商可以從需求契合度出發，通過細分市場的差異化競爭方式，爭奪非焦點目標的資源，從而獲得遠超出在紅海之中正面作戰所能取得的收益。
1）原理及理論推導
在“海洋資源模型”一節中，我們曾經提到過，用戶需求可以向下無限細分，且隨著細分程度和稀缺性的提高，需求的價值也會隨之提高（在明連接的前提下）。
因為用戶需求的無限性，不可能每個需求都會被相應的產品所滿足，所以，用戶會選擇使用“替代產品”來滿足“替代需求”（論“備胎”的作用）。
然而，用戶一旦能夠獲得期待產品，且其在自己的“能力疆域”之內，他們便會迅速的將自己的“能力”，從替代產品轉投到期待產品之中（論“備胎”的悲哀）。
我們可以使用“差異轉換系數”，來量化將用戶從替代產品轉換到期待產品中的難度。
其中，差異轉換系數越低，表示用戶越容易接受新產品；反之，則表示用戶更習慣于使用當前的替代產品。
與轉換成本公式相同，產品的競爭力仍然可以分拆、合并為需求契合度、用戶體驗、產品黏性、嘗試成本四組要素。但與之不同的是，替代產品無法滿足用戶的真實需求，一旦用戶能夠獲得期待產品，替代產品的用戶體驗、產品黏性便可以忽略不計，同時，替代產品的需求契合度也會遠低于期待產品。
我們可以得到如下公式：
通過對比轉換成本公式，我們可以得知，在“新產品吸引力系數”相近的情況下，“差異轉換系數”要遠小于“轉化成本系數”，也就是說，具有差異細分特質的產品，通常具有更高的用戶轉換率。
2）策略應用和現象解釋
“轉化成本策略”是基于已被驗證過的富集需求，注重于正面的、全方位的對抗；而“差異細分策略”，是針對于細分需求的奇襲，僅適用于進攻者，且存在一定的探索風險。當奇襲成功、需求得到市場驗證之后，其身份便會立刻轉變為防守方，這時，便需要采用轉化成本策略，來防御后來的競爭者了。
差異細分策略的實施步驟如下：
- 針對特定的用戶需求，選定一款或多款產品進行分析，尋找合適的潛在期待需求；
- 權衡潛在期待需求的細分稀缺價值，預估其市場規模；
- 厘定未來產品的各個競爭力要素所占的權重；
- 評估團隊的實力，模擬使用有限的預算，以最高的性價比提升新產品的吸引力系數；
- 模擬推演競爭對手采用轉換成本策略，對自己進行攻略的防守情況；
- 重復步驟1-5，在“差異轉換系數”最小和“轉換成本系數”最大之間進行權衡，做出最終的決策。
我們可以使用“差異細分”的概念解釋以下現象：
問：為何“臉萌”當時能夠在眾多形象類APP中迅速爆紅？
答：網絡形象—>極具個性的專屬卡通形象定制。
問：阿里為何在“淘寶”之后又推出了“天貓”？
答：網上購物—>B2C，強化B端的品牌影響力，提升C端對商品質量的信心。
問：為什么“知乎”能夠逆襲“百度知道”？
答：知識問答—>更專業、更友好、更理性、更有深度的知識問答社區。
……
3、 先發優勢策略
無論是政治、軍事，還是經濟、外交，歷來都強調掌握先機的重要性。對于日新月異、競爭異常激烈的互聯網市場來說，情況更是如此。當一個新的資源被發現時，搶占先機者，可以極低的成本，迅速獲取大量的用戶；但如果錯失先機，想取得同樣的成效，則需要付出數倍于之前的代價。
1）原理及理論推導
與上文思路相同，我們將缺失需求對應的新產品的用戶獲取難度，量化為“先發轉換系數”。該系數越低，表示用戶越容易接受新產品，反之，則表示越難。
與轉換成本公式、差異細分公式相比，產品的需求契合度、用戶體驗、產品黏性、嘗試成本四組競爭力要素仍可沿用，區別在于：
①，“缺失產品”根本無法滿足用戶的需求，一旦用戶接觸到可用的新產品，“缺失產品”的用戶體驗、產品黏性便可忽略不計；
②，用戶會積極主動的、通過各種方式尋找并使用符合需求的“新產品”，嘗試成本帶來的負面效益可以忽略不計。
③，“缺失產品”的需求契合度遠遜于“替代產品”和“目標產品”。
將以上元素代入，可得到如下公式：
接下來，讓我們將其與轉換成本公式、差異細分公式進行對比，
從而，我們可以得出以下結論：
在新產品各項條件相近的前提下，先發轉換系數＜＜差異轉換系數＜＜轉換成本系數
需要注意的是，先發優勢與產品推出市場的時間先后順序，并沒有必然的聯系；而是以產品所面向的具體用戶，是否接觸過同類產品為判定依據。也就是說，后推出的產品未必沒有先發優勢（只要你夠快）。
2）策略應用和現象解釋
采用“先發優勢策略”，有助于在藍海市場中，以極低的成本，迅速的提升市場的先期占有率。在團隊綜合實力有限的情況下，可以優先嘗試采用這一策略。但在探索藍海的過程中，會伴隨著很高的風險，并不適宜在一開始就全力押上。同時，互聯網行業的競爭異常激烈，一處已被發現的藍海，可能在很短的時間內就迅速變為紅海，“先發優勢”就將不復存在。因此在使用該策略之前，一定要審時度勢，準確的預估市場的變化趨勢，并確保團隊具備極高的執行力。
先發優勢策略的實施步驟如下：
- 不斷的探索和挖掘用戶的缺失需求，選定若干可執行的目標，預估其市場規模；
- 規劃未來產品的實施方案，進行模擬推演；
- 在能夠承擔足夠探索風險的前提下，研發一款或多款最小可用產品；
- 在小范圍內驗證最小可用產品的在需求定位方面的精準度；
- 模擬推演競爭對手采用先發優勢策略和轉換成本策略，對自己進行攻略的防守情況；
- 重復步驟1-5，直到確立目標，做出最終的決策。
- 集中優勢兵力，迅速迭代，大面積推廣，并構建起足夠的競爭壁壘。
我們可以使用“先發優勢”的概念，解釋以下現象：
- QQ聊天（在線即時通訊的藍海市場，社交關系網絡形成了強大的黏性）
- 百度搜索（中文搜索的藍海市場，足夠強大的技術壁壘）
- 微信游戲爆發（基于移動端的全新游戲需求，平臺優勢助其迅速擴張）
……
4、長尾突破策略
在互聯網的海洋中，存在著近乎無限的用戶需求，同時，由于互聯網產品的天然特性（貨架足夠長、個性化、容易找到、無倉儲物流成本、無擴大生產成本，等等），使得長尾理論普遍適用于互聯網行業。
在長尾鏈條中，市場的需求決定了只要產品具有價值，能夠滿足小眾市場消費者的個性化需求，產品就會有市場。中小型研發商、運營商選擇尾部差異性較大的產品，一方面可以在一定程度上避免和實力強大的對手進行直接競爭，另一方面個性化較強的需求通常具有更高的價值，對應的產品也通常會獲得更高的收益。
長尾理論告訴我們，在保持“主體”不減的情況下，只要能夠延長“尾巴”的長度，將眾多小的需求累積起來，達到一個可觀的數量，即可實現整體收益的增長。但是我們必須注意這樣一個前提，在長尾理論中，人們津津樂道的成功案例，無論是Amazon、Netflix、還是 Google，他們在長尾策略上的成功，都是基于流量商的身份，而絕非孤立的、直接的產品提供者（研發商/運營商）。
作為單一的產品提供者，根本無力去研發或運營近乎無限的產品，去競逐“尾巴”的長度。試圖以累計尾部之和，達到超越主體的這一做法，在商業模式上根本無法成立。在商業的直覺本能上，產品提供者們仍然會以富集資源為目標，這與長尾理論所倡導的方向看起來似乎是矛盾的。
那么，我們是否可以得出結論，長尾理論并不適用于產品提供者？
并不是。之所以這樣回答，是因為長尾理論仍然存在著繼續改良的空間。為了區別于傳統的長尾理論，我們可以將其稱之為“長尾突破”。
1）原理及理論推導
在互聯網的海洋中，存在著無限的用戶需求，將其按照價值量進行排序，可以得到如上所示的長尾模型。富集的用戶需求自然廣為人知，然而競爭者的不斷涌入，往往使得最富集的資源，難以被一方所獨占。
在長尾的主體，經常會爆發酷烈的資源戰爭，從紅海上第一縷硝煙的燃起，綿延至終極霸權的統一。后入場的競爭者，只有具備足夠強悍的實力，善用精妙的策略，才能在零和博弈的廝殺中占據一席之地；而在長尾的尾部，大量的資源少有人關注，雖然相對貧瘠，但如果能夠善加利用，所獲得的總收益也會甚為可觀。
在純利益導向、團隊實力保持不變的情況下，如果在“尾部”悄然開發，就可以取得超出在“主體”中廝殺所能獲得的收益，那為何還要執著而頑固的選擇后者呢？
如圖所示，我們將長尾部分繼續分割為A、B兩端，其中A段為產品提供者的“長尾突破區間”，B段為流量商的“長尾價值區間”。
流量商的長尾策略自然不必細說，只要能夠延長B段的長度，即可實現盈利的增長。而中小型研發商、運營商，既要回避與強大對手進行直接競爭，又希望獲得更多的資源，因此，可以在A段之內，選擇盡可能靠近主體的部分，集中優勢兵力，進行單點突破。
在突破點的選擇上，研發商、運營商需要權衡目標市場的規模、自身能夠取得的份額，以及為此需要付出的綜合成本，從而對該突破點是否適合自己做出評估。我們可以使用如下公式，來表述這種權衡關系：
其中：
- 長尾突破系數，表示目標需求與團隊自身情況的匹配程度，系數越高表示越適合；
- ∑n需求價值，表示（一個或多個）目標需求的用戶規模及付費能力狀況；
- 預計所占份額，表示對未來產品在未來的目標需求市場中，所占份額的理想預期；
- 團隊運作成本，表示團隊在研發、運營、推廣等方面，維持正常運作的綜合預期成本。
對于大公司而言，“團隊綜合運作成本”居高不下，同時，在研發、運營、資金、渠道、用戶數量等方面的優勢，將幫助其獲得較高的“預計所占市場份額”，因此，大公司的主要精力，將集中于富集的需求，也就是長尾中的“主體”；
而作為中小團隊，“團隊運作成本”雖然較低，但團隊的各項實力相對薄弱，難以在強大對手的陰影下，獲得足夠的市場份額。因此，需要避免與巨頭直接對抗，在長尾突破區間中選擇合適的需求。若能使“∑n需求價值”與“預計所占份額”的乘積達到峰值，那么，這就意味著該需求，正是一個絕佳的“長尾突破點”。
另外，資源的富集程度，會隨著時間、空間等因素的改變而變化；需求價值的長尾鏈條排布情況，也會因此而動態的變遷。雖然在某一個特定的時間節點下，從巨頭的角度考慮，“長尾突破需求”看起來實在是過于雞肋，然而，一旦風浪激變，一定會有新的勢力從中崛起。
2）策略應用和現象解釋
長尾突破策略的實施步驟如下：
- 根據團隊自身的基因，羅列出大量的、可以實現的需求；
- 將以上眾多需求按照市場規模，從高到低進行排序；
- 根據各大需求戰場的“參戰方”數據，評估自身團隊在參戰后，所能攻占的市場份額；
- 模擬使用最優性價比，推演攻防戰的各種可能性；
- 確定“長尾突破需求”，制定最終決策。
我們可以使用長尾突破的概念，解釋以下現象：
問：為何在當時看起來很小眾的MIUI，能夠在后來爆發出巨大的能量？
答：彼時雖然小眾，但能夠占據主要份額；成功預測并搭乘了智能手機爆發的風口。
問：為何小團隊要避免與大公司的核心產品進行直接競爭？
答：長尾主體部分競爭激烈，馬太效應已經形成，轉換成本已經高到難以企及的程度。
問：為何像騰訊、阿里這樣的大公司要不斷的進行拆分？
答：拆分在降低了團隊運作成本的同時，使其獲得了更加靈敏的市場反應能力，同時不失大平臺的強力支撐，可以在長尾突破需求上不斷發力。
……
5、觀海抉擇策略
上文所述的四個競爭策略，主要針對于單一產品（方向的選取、競爭力的構建），相對而言偏向微觀。而“觀海抉擇策略”，旨在通過對多條產品線的綜合布局，盡可能的保證產品的成功率，避免錯失機會成本，偏向宏觀、概括。
1）原理及理論推導
如上文所述，我們將互聯網產品的價值抽象為海洋中的資源——資源的富集程度越高，在單位開采規模下，所能獲得的收益也就越高。
我們可以使用如下圖表，來描述運營商使用“工具”開采“資源”的情況。
其中：
- X軸為資源開采規模，代表在宣傳推廣下，產品通過該需求，與用戶建立的連接的數量；
- Y軸為資本流水規模，代表在開采過程中，資金流的收支情況；
- K1/ON線段為成本支出曲線（非直線，僅用于畫圖示意）；
- K2/OM線段為產品收入曲線（非直線，僅用于畫圖示意）；
- OA段表示產品的研發或代理成本；
- AC段表示產品的宣傳運營等成本；
- W點表示產品的收支平衡點；
- OWA圖形的面積，表示產品的虧損區間；
- MWN圖形的面積，表示產品的利潤區間；
- MWN圖形與OWA圖形的面積之差，表示產品最終的毛利潤。
K1曲線的斜率，取決于產品的特質，受成本把控的影響；K2曲線的斜率，取決于資源的特質，受運營策略的影響；K1、K2在X軸的投影，OQ段的長度，取決于用戶規?？倲?，受宣傳推廣的影響；從而， 通過由K1、K2兩條曲線所組成的圖形的面積差，我們便可以直觀的量化并計算、預估出該資源的富集程度。
2）策略應用和現象解釋
第一步：“判明海域”
互聯網的海洋，根據所含資源的富集程度，我們可以將其大致分為貧海、藍海、紅海，以及未知海域四個類型。四類海域的特性，以及它們之間的轉換關系，如下圖所示。
貧海：資源貧瘠，利潤微薄，整體的開采難度和耗費成本較高；
- 藍海：資源開采的最佳地點，但藍海并不容易被發現；
- 紅海：資源開采的理想地點，但需要面對激烈的競爭；
- 未知海域：未經過市場充分驗證的海域，有可能是藍海，但更多可能是貧海。
第二步：“了解對手”
四類海域之上，存在著不同的資源開采者，充分掌握競爭對手的信息，方能在資源戰爭中把控全局。用戶需求驗證、市場研究、競品分析、數據的挖掘和跟蹤、情報戰等等，都是可以采用的有效手段。根據競爭對手體量和競爭力的不同，分別羅列出他們在各個細分領域內的排名，并重點關注排名靠前者在各類海域中的動向。
- 貧海：推測競爭對手的戰略意圖，評估貧海向藍海轉化的可能性；
- 藍海：深度分析用戶需求和競品的核心，為之后整合實力、迅速展開布局預留出充分時間；
- 紅海：拆解并分析對應產品的競爭力要素，挖掘用戶需求痛點和競品的弱點；
- 未知海域：推測競爭對手的戰略意圖，預測風浪激變后，是否會產生新的藍海。
第三步：“因海制宜”
評估旗下各個團隊在擅長方向上的實力，分別衡量在各個細分領域中，他們所能躋身的名次。選定戰場，整編團隊，制定戰略計劃，研發相應的產品或提供服務，最終投放到資源戰爭的戰場中。
- 貧海：采用“長尾突破”策略；
- 藍海：采用“先發優勢”策略；
- 紅海：采用“轉化成本”策略和“差異細分”策略；
- 未知海域：采用“先發優勢”策略。
四、 寫在最后
此文在最開始，原本是個人在業余時間，用于沉淀和積累自己在日常中的所學所想，而隨意寫就的若干斷章。后來PPT一路狂飆超過400頁，自己查看和修補起來甚覺不便，遂開始著手精簡提煉，嘗試提高可讀性，又歷經多個版本的迭代，最終完成本文。
如果您已掃閱過本文，想必大多會提出一個疑問：這篇文章究竟有什么用？——其實我也不知道該怎么回答，因為它好像真的沒什么用。對于我來說，它更像是一個私人館藏的所有圖書的總目錄，可以將眾多關于方法論的“書籍”，有序的進行歸類、插入、迭代和管理，方便隨時進行精準化的查閱而已——而人們真正感興趣的，則是“書籍”中的具體內容。且這些“書籍”，最好要是出自名家之手，或是被成功的實踐驗證過的。
然而，我本人目前也只是大廠流水線上的一顆螺絲釘，雖然在對行業的理解上有自己的諸多想法，也經常進行各類方法論的沉淀，但并沒有什么機會能夠親身驅動，更不要說通過收集或總結出的理論，做出過什么成功產品，來證明自己所說的是正確的了。所以，即使被指責是泛泛空談之輩，我亦百口莫辯。因此，在此文完成之后好久，我也一直不敢將其發表出來，與其說是敝帚自珍，倒不如說是愛惜名聲罷了。
后來有一天翻看知乎，終是算勉強給自己找了一個發表的理由——
「月亮本身不發光，發光的是太陽」這樣的知識究竟有什么用處？
來自尚萌的回答，詳情請點擊這里。
沒有生動案例的文章，終究干癟而枯燥，但考慮到能夠賞眼本文者，終究是事務繁忙的行業內人士，遂去掉了諸多耳熟能詳的求證式案例，各位讀者可以將自身所見案例，自行代入到本文所述理論中進行驗證。如有疏漏之處，還望及時指出，謝謝！
本文系作者@明澈流風 授權發布，未經許可，不得轉載。
?? 寫得好！