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榮耀標識好的管理，是靠一線人員來做決定
傳統預測還有效嗎？科層制還有效嗎？管理范式有何變化？數字時代，預測是大致方向上的，充滿著不確定性，市場快速變化的情況下，我們只有在不停試錯中，找尋新的出口。
我們說范式迭代，本質上是因為今天所有企業處于一個分水嶺，就是從工業時代到數字時代的一個重要轉折。
在工業時代，環境相對來說比較確定，“科學管理”假設人是被動的，是消極的，是需要監督、需要激勵的。
但在數字時代，我們面臨的商業環境充滿著巨大的不確定，是模糊多變的。
所以我們對人的假設面臨著巨大的改變，就是要假設人是積極的，是主動的。
這樣的理論基礎大概在上世紀的七八十年代提出，所謂的X理論和Y理論，就是詮釋這個基礎。
這幾年，美國硅谷興起的績效管理新方法OKR，最早應用是谷歌，然后領英、推特等公司。
今天很多中國公司也嘗試用OKR，但99.9%可能都不會成功，因為一家公司的企業文化，需要建立在自下而上的體系。
同時基于對于人的假設是積極主動的，是高素養的，如果你把OKR應用到一個傳統的制造型企業，絕對無法成功。
一、我們的那些傳統預測還有效嗎？
在工業時代，我們可以去做預測的，比如說下個月的產能要達到多少，把良品率提高到多少等，這在今天恐怕變得無效了。
在工業時代，模式是建立在萬事俱備基礎上，類似于春種秋收，大致可以預測。
而今天的數字時代，很難預測下一個萬億級的市場是什么。這些產品都不是預測的，它來自于試錯。
今天的數字時代，尤其在互聯網公司，預測只能是在大致方向上，就像我們知道林子里應該有獵物，但獵物有多少，是什么，其實我們都不知道。
森林里充滿著不確定性，也許你進去，并打不到獵物。
工業時代，遵循因果思維，有確定的資源和目標，所以采用KPI的這套管理方法。
在數字時代，目標是不確定性的，你去問馬云、馬化騰，下一個萬億級市場是什么，他們其實并不知道。
市場在快速變化，而計劃和預測只能是基于長期穩定的運營歷史和相對靜止的環境。但是幾乎所有公司，年底的時候還是要預測一下，明年我們該怎么樣。
我們身處迷宮，唯有試錯。
所有企業，都被迫放置在這個迷宮之中，你并不知道出口在哪里。
你要走出這個出口，不可能是說我站在迷宮里邊，然后讓我規劃一下怎么走出去，那幾乎不可能，走出迷宮的唯一辦法就是不斷試錯，快速試錯。
舉個例子，移動支付這個市場有多大呢？大家想象一下，五千萬億人民幣之巨。
這個市場份額原本幾乎都屬于支付寶的，但是微信靠著微信支付，硬生生啃掉一半市場份額。
移動社交這個戰略盲點的出現，對于一個這么巨型的公司都是不可承受之重。
因為毫無疑問我們可以問一個問題，這個地球上有幾個公司可以承受一次萬億級的代價。
其實不止一萬億，因為在移動支付，支付寶損失了幾萬億的市場份額，甚至有幾個國家可以承受萬億級的代價呢，所以某種程度上，戰略盲點是一個公司，尤其是巨型公司的不可承受之重。
而問題是這個盲點顯然以馬云這樣的絕頂聰明的人都無法預測的。
所以我們一般人，一般的企業家，可以去預測下一個戰略趨勢是什么嗎，不可以。
在法國有一個著名的所謂的馬奇諾防線，在二戰之前，這個防線就建好了，這是人類史上最為堅固龐大的工程之一，能超過它的只有長城了吧。
可德國人繞過了馬奇諾防線，從北部的比利時進入，一個星期法國就投降了。
這種固定的防線，實際上是寄希望于敵人按照我們的套路來進行攻擊，當它發生變化的時候，我們沒有辦法快速有效的進行應對。
著名的管理學家亨利·明茨伯格認為，在一片未知的水域，設定事先規劃好的路線，這將使得船只撞上冰山的可能性達到最大。
今天我們的很多企業在高速多變的這種環境下，還去做一些所謂的戰略規劃，其實本質上是沒有意義的。
二、快速多變的商業環境，頂層設計和決策是否有效？
馬特里德利在他的超級暢銷書《自下而上》就有提到，自然界并沒有頂層設計，一切都是源自野蠻生長。同時，道德、經濟、科技、組織，也遵循一樣的邏輯。
無論是谷歌，還是阿里、騰訊，很多產品方向并不是公司老板在那兒冥思苦想，或者公司管理層開會討論的結果。
很多是底層員工有一個創意，然后經過內部和外部的試錯，再決定這個產品是否能生存下來。
很多企業的領導者堅持認為，員工什么都不知道，很多事情只有我們知道。
但是要求一個企業的領導者有著高屋建瓴的眼光，對市場大勢毫無差錯的預判，百科全書般的行業知識，以及對公司內部各種情況無所不知的了解，這樣的期待完全是不切實際的。
我們舉個例子，一個買家在淘寶問有沒有L號，有沒有藍色，可不可以優惠？
如果客服回復說不好意思，這個要求現在我沒有決定權，我得問一下我們老板同不同意，給你八塊錢的折扣。客戶可能就換一家，不會等待的。
對于賣家，我們的忍耐變得越來越短。
這樣的需求越來越多，如果每次都由老板來來決定的話，那公司基本上不要運作了。
現在的決策必須要下放到一線。
三、VUCA時代，馬克斯?韋伯的科層制還有效嗎？
工業時代的管理學有兩個很重要的基石，一個是泰勒的科學管理理論，另一個是德國社會學家馬克斯?韋伯所提出的科層式組織，所謂科就是分不同的部門，層就是不同的層級。
信息有長邊效應，一個公司的層級越多，它的信息扭曲越為嚴重。
當底層的員工發現了一個信息，經過每一層級的時候，每個層級都傾向于過濾掉那些不好的信息，不要讓上面知道。
過濾著、過濾著，到了頂層已經變成了形勢一片大好。
上面的信息往下傳達的時候，每一層都會加入自己的理解和詮釋，這個理解和詮釋正確嗎，未必的。
所以這意味著層級越多，信息的扭曲就越嚴重，頂層獲得的真實有效信息其實是越少的。
除此以外還有深井問題，我們可以把不同的部門看作一個個井，類似井底之蛙，如果這個井越深，理論上來說，這個蛙看到的天空是越少的。
如果它對外部世界的了解越少，也就是它獲得的信息越為有限，它對于整個天空的理解其實是越為扭曲的。
所以，一個組織，它在發展的過程中人數會變得越來越多，層級越多，井越深，會導致信息越扭曲，管理成本變得越來越高。
同時，它的效率變得越來越低，同時它的人均的收入和利潤其實是在降低的。
四、科層組織轉向所謂的網絡組織和超級扁平
預測無效了，戰略規劃失靈了，頂層決策謬誤了，科層組織坍塌了，中心控制體系坍塌了。
解決方法是什么，就是試錯。
在大自然里，有一些動物單體智商極低，比如蜜蜂，螞蟻。
但是群體智商非常高，螞蟻面臨的環境跟我們今天的組織有點類似，要生存和發展，要去找食物，但并沒有CEO或高層在那討論一下，明天我們往哪個方向。
它們怎么辦呢，就是派出很多的螞蟻向四面八方去不斷試錯，走向了所謂的不斷的快速的高效的試錯。
螞蟻是一個自由式組織，它沒有任何中央控制體系，它賦予每一個出發的小螞蟻極大的自主權，離開那個蟻巢之后，往哪個方向，走多遠，那個小螞蟻自己說了算的。
同時，它的權力是流動的，面包屑如果大到這只小螞蟻搬不動的時候，它會回家搬救兵的，很快一窩的螞蟻都會過來。這是一種權力，召喚別人來一起干。
這個權力是怎么獲得的，是根據食物信息來分配的。
就是說，如果我能創造價值，能發現一個價值的，一個潛在價值，那么我就獲得召喚其他人的權力，也獲得很多的組織資源。
愚笨公司和聰明公司的一個重要區別就是，會不會賦予組織內的個體有效使用權力的機會，螞蟻做到了。
滴滴這種全新的組織樣式就是平臺，上面加上一個個獨立的個體。
每一個司機其實沒有領導，但是你會發現，滴滴和Uber的司機，他在服務客戶的行為上要遠遠高于上海的所有出租車公司的司機。
沒有一套像樣的制度去管理這些專車司機，那他們怎么在萬里之外管理好中國的司機。
個體對于結果負責。
第一，如果很多客戶給你差評的話，你基本上接不到單了，你要不要承受這個后果。
第二，個體對于影響業界和結果的關鍵變量有著決策權和行動自由。服務好和不服務好是你可以決定的。
第三，個體可以了解實時的業績數據。打完這個車之后，服務完之后，獲得什么樣的評價，獲得多少收入，你是馬上可以知道的。
第四，結果和回報緊密相連。大體上滿足這四個條件，人就可以不需要紀律，以及甚至沒有領導。
我們過去陷入一個誤區，認為我們人力資源部又制定了三套或者五套新的規章制度，以此為自豪。
但我們真正更需要去做的事情，是今年我們又廢除了幾個冗余的規章制度和流程。
在去中心化的網絡協作式組織里面，權力是影響力和價值創造能力的產物，而不是自上而下的授予。
所謂彼德原理就是，人們最終會晉升到他們所不勝任的那個層次。
比如，一個人因為做經理做得很出色，我們就傾向于把他晉升到總監。
但經理所需要的素質能力和總監所需要的素質能力是截然不同的。
這人可以是個優秀的經理，但不一定能成為一個優秀的總監。
新的網絡協作式組織，權力應該是流動，由低價值的領導者流向那些高價值的領導者，權力是天擇，而非授予。
很多時候，企業的失敗不是因為戰略和執行力，而是缺乏資源和權力的分配能力，它被固化在一些低效的部分，并且不可流動，所以最終很多企業和組織是因為僵化而死。
商業環境越來越復雜，各種意外越來越多，組織必須越來越依靠員工去做出決策和快速反應。
在有限的時間窗口之內，你必須要做決策，哪怕這個決策在一開始是錯誤的，但在這個過程中，也許你還有扭轉的機會，不做決策那恰恰是最要命的。
羅振宇說，好的管理是一個壞公司的結果。
這句話有點反常識。因為我們知道是說，一個公司管理好一定是這個公司規章制度多，這個公司流程多，這是個好公司。
但其實規章制度、流程越多，則一個公司的信任越少，一個公司的信任越少，則管理成本越高，信任越少的公司，一定不是一個好公司，它的邏輯就在這兒。
而今天我們身處的VUCA環境，各種干擾越多，不確定性越來越強，所以我們組織必須要提高敏捷度和提高適應力，我們就必須要放松控制，去信任我們一線的員工。
總結一下，過去的企業依托的是預測規劃，而今天的企業是依靠試錯來進行拓展的。
過去依靠的中央決策，現在我們要賦能個體，權力、資源可流動。
過去是頂層決策，現在是群策群力加快速決策。
過去是科層組織，現在我們走向網絡式組織，盡可能的扁平化。
過去我們要阻塞那些信息，現在我們進行充分共享和及時溝通。
過去我們要制定很多的制度流程來防止失控，而今天我們必須要走向放松控制和充分信任。
好，我的分享就這么多，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源：2019年6月13日，在蓋雅工場舉辦的中國勞動力管理大會上，暢銷書作家、演說家；法國里昂商學院全球人力資源與組織創新研究中心聯席主任唐秋勇以“人力資源管理的范式迭代”為主題進行了精彩分享。筆記俠經主辦方與講者審閱，授權發布。
講者：唐秋勇
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/dWynvj5bkMjlC9dv_zz-fw
本文由@筆記俠 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
“我們身處迷宮，唯有試錯”
特別好的文章 有理有據 邏輯清晰，非常感謝作者的分享~