起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識OYO怎樣威脅到如家/漢庭的？
酒店行業的一個核心矛盾是——沒有品牌的單體酒店渴望連鎖化，它的出路也在連鎖化，但是它們的規模和資本、資源卻限制了其連鎖化的可能性。而這就是OYO的機會所在。
OYO，印度規模和市值第一的酒店品牌，在進入中國短短18個月后，就成為中國品牌連鎖酒店第一大單體品牌。其50萬房間數量超過了第二名的如家和第三名的漢庭相加起來的規模。
但其實，國內酒店市場早已經被美團、攜程、華住等巨頭盤踞，這里面為何還有 OYO 生存的空間？OYO又是如何找到差異化競爭的市場的？
此外，OYO的商業模式是飽受爭議的。OYO將其在印度市場得到驗證了的商業模式搬到中國來，但能否長在國內土壤里？
我們來一一解答這些疑問。
從印度到中國，OYO如何找到了錯位競爭機會
1. 洞察印度市場痛點
1994年，Ritesh Agarwal出生在印度一個小城市的中產家庭。他8歲開始學習編程，13歲就開始自己做生意，17歲創辦了第一家公司，18歲時被印度管理學院錄取，但當時，他迷上了一家公司的商業模式，這家公司就是愛彼迎（Airbnb）。
于是，在入學的第三天，他就決定輟學去創辦一家對標愛彼迎的旅游平臺。到了23歲，他與Facebook創始人扎克伯格一同被評為“最年輕獨角獸締造者”。
2018年9月，Ritesh 創立的OYO獲得由軟銀愿景基金領投的8億美元的E輪投資，投后50億美元估值使其一舉超過了印度最大的印度酒店集團，成為印度規模和估值最高的酒店。
回看OYO創業緣起，是因為Ritesh?發現了一個市場痛點——印度極度缺乏同時兼顧“價格、位置、質量”三方面需求的經濟型酒店。
從前，在酒店行業，如果你想開創一個新的品牌，做法非常簡單：先做幾家直營店，形成自己的品牌影響力和管理模式，然后輸出這個模式，進行品牌加盟，收割利潤。
這是行業已經被證明的商業模式。
Ritesh想，如果能把提升居住體驗的價值交付給用戶，但是維持原來的低成本，這就形成了一個新的商業模式。
事實上我們現在已經知道這個商業模式叫做經濟型品牌酒店，但是在2013年的印度，這樣的業態是不存在的。
當時的Ritesh選擇了一條不同的道路。他從C端用戶的痛點出發，沒有遵循一分價錢一分貨的傳統邏輯，而是開辟了一個經濟型酒店的細分市場，嘗試非常獨特的輕加盟經營模式。
2013年，他獲得了一家經營不善的、有著15個房間的小旅館的部分房間運營權。
Ritesh首先花了3500人民幣，買了一些抱枕、燈具，用軟裝把整個的酒店的氛圍提升了許多，然后冠以這些房間一個統一的品牌“OYO Rooms”。
他的目標非常明確——要以產品和用戶體驗為中心去運營這家酒店，包括物業達標，品牌建設，合理定價，流程管理，會員體系和全網營銷。
在他的努力下，這家酒店的入住率很快就從20%上升到了90%以上。
從一開始，OYO就刻意避開了自營之后再加盟的重資產的路徑，發揮了自己在品牌和技術上的優勢——基于既有酒店的改造，放棄了標準化，降低了運營成本，同時提升了用戶體驗。
這樣一來，加盟OYO的小酒店的經濟效益得到提升，于是就有更多人愿意把自己的酒店交給OYO來打理，實現了連鎖化和智能化。
本質上，在酒店行業這個賽道里，OYO做的事情就是錯位競爭。錯位競爭的實質就是與其更好，不如不同。
在巨頭已經領先的領域里，如果作為一個模仿者去和巨頭直接競爭，是沒有任何的勝算的。幸運的是，錯位競爭是上帝給創業者開的一扇后門。
2. 洞察中國市場機遇
如今，Ritesh同時兼任了印度和中國區CEO的職位。那么，他是如何帶領著一家成立僅五年的創業公司，闖入全球最大酒店集團的矩陣之中的？
我們來系統地復盤中國酒店行業的情況。
在中國，連接酒店和旅客最重要的是OTA（Online Travel Agency，在線旅行平臺）。其中攜程是最大的在線旅行平臺，市場占有率超過50%，加上藝龍，飛豬，美團，點評等平臺的市場占有率已經接近99%。
我們再看一下中國酒店的盈利情況如何。
中國飯店協會副會長，首旅如家總經理孫堅曾說過：“酒店住宿行業經營效益率效益低下，總體經營處于虧損狀態。”
事實上，主流酒店的盈利能力是不錯的，真正虧損的是那些沒有品牌的單體酒店。
那么，如何評估酒店的盈利能力？酒店業最關鍵的核心指標有兩個，一個是已售房的平均房價，第二個是入住率。
這兩者相乘等于“每間可售房收入”（Revenue Per Available Room，RevPAR），每間可售房收入直接體現了酒店的經濟效益的差別。
所以，品牌連鎖酒店與單體酒店間的盈利能力落差，在于巨大的“每間可售房收入”落差。
是什么造成了這樣的落差？
我們按照房間規模來分一下類。
在中國，大于70間的酒店，占總數的48%；而小于70間的酒店占總數52%，其中30間到70間之間的規模占26%。30間以下的，它們現在已經可以開始嘗試民宿，短租公寓等模式。
唯有這26％的30間到70間體量的酒店正在苦苦掙扎，沒有出路。
首先，這部分中小單體酒店的平均房價和入住率，與頭部酒店都存在數倍的落差。
其次，這些單體酒店的經營者普遍沒有太高的行業認知，產品沒有品牌，線上獲客能力弱，用戶住宿體驗也差，所以往往是在盈虧點上徘徊。這就形成了一個惡性循環——不賺錢就沒法投入，不投入就更不賺錢。
并且這部分中小獨立酒店的規模也達不到加盟的下限要求。到今天為止，中國酒店品牌連鎖化率也只在20%左右，而在美國這個比率大于60%。
行業專家認為，從酒店行業來看，連鎖和智能化都是重要的方向。單體酒店的出路在于連鎖化。這時候我們就看到了一個核心矛盾，單體酒店渴望連鎖化，它的出路也在連鎖化，但是它們的規模和資本、資源限制了其連鎖化的可能性。
這時候，OYO錯位競爭的機會就來了。
將中國作為戰略重點OYO的打法和挑戰
1. 突破這26%的中小酒店
按照規模而言，在中國，70間以上的酒店有一半已經完成了品牌連鎖化，這就是過去巨頭競爭的主戰場。但被遺棄的中小單體酒店也有它們的優點。
首先，它們的地理位置往往不錯，即所謂的A類地段的C類門店，這樣一來線下客流就比較穩定。此外，單體酒店的經營成本比較低，尤其體現在人工和租金上。
這里面最關鍵的是，由于單體酒店平均價格低，入住率低，它們提升經濟效益及“每間可售房收入”的潛力就很大。
OYO是具體如何計劃和執行的？
我們訪談了OYO中國的合伙人李維：
對OYO來說，四個能力最重要：房地產、改造能力、運營和用戶體驗、分銷能力。
首先是開發階段。OYO有自己一套的物業評價體系，如果物業符合這個體系，會由BD努力說服業主參與輕加盟，并確定加盟條件，進入改造階段。
在改造階段，OYO的投入很少，重點是深度清潔，達到形象上的改變，然后統一布草消耗品。整個改造流程從簽約到上線只要15天時間。
進入運營階段以后，OYO承諾會為每三家酒店配備一個酒店經理，免費培訓酒店工作人員，并且免費提供酒店管理系統。
比如有用戶投訴，或者在在線旅行平臺的評價由OYO來統一處理。此外，OYO統一做定價和收益管理工作，最大化各個酒店的每間可售房收入。
在分銷支持上，OYO統一來做在線旅行平臺的線上全網營銷，并建立自己的APP會員體系，為線下酒店導流。
在這樣的改造流程下，把OYO的加盟條件和傳統酒店一做對比，不難發現，這對中小獨立酒店是有非常大的吸引力的。
我們來總結一下OYO在中國的錯位競爭的戰略。從表面上來看，OYO充分利用了酒店住宿下沉市場規模的增速紅利，所以有很多媒體把OYO稱之為酒店行業的拼多多。
但是，OYO的模式，真正的價值在于看到了中小單體酒店急需連鎖化和智能化的紅利，用放棄標準化的輕加盟模式，實現了與主流品牌加盟模式的錯位競爭。
2. OYO印度能否copy to China?
為了研究OYO中國的運營效果，我們請來企業增長研究機構增長黑盒做了數據分析。抓取了全網的數據后他們發現，確實有部分酒店在加盟OYO以后，入住率得到顯著的上升，但也有部分酒店成績平平。
總體來說，OYO的運營工作是能改善加盟酒店的入住率和每間可售房收入，并最終讓商家看到了營收的增長的，不過這個數據還有很大的改進和上升的空間。
這也讓OYO在中國市場面臨著一系列的壓力和挑戰。
核心問題是，OYO中國是否形成了類似于OYO印度的那樣的增長效應。我們歸納一下目前看到的事實。
事實一：中印市場有巨大的差別，正因為這個巨大的差別，使得在印度已經驗證的商業模式，在中國要重新探索和調整。
OYO把E輪的錢6億美元all in到中國，本質上是拿了E輪的錢到中國來做E輪的事情，但是其實從A輪到E輪所有的坑它都要踩一遍，驗證一遍。
事實二：根據調研，OYO中國在關鍵能力上，尤其是產品和運營能力存在明顯的不足，與業主的博弈阻礙著可持續擴張。
首先，OYO激進的擴張帶來了非常高的成本，造成了其對融資的持續依賴。
公司上下為了一個簽約房間數KPI狂奔，造成了大量動作變形。它不計成本、不設限制地簽約新店，很有可能使得OYO對簽約的部分酒店沒有盈利預期，這就會導致加盟酒店的效益提升效果參差不齊。
并且，根據我們搜集到的反饋，客戶體驗也沒有實質性地得到優化。OYO中國并未將產品和用戶體驗作為增長引擎的核心。
其次是OYO與業主的博弈關系。OYO在進入中國的時候，對自己的模式非常有信心，所以第一批簽的酒店全部是一年期，而且簽了非常低，約3%的提成率，希望再續約的時候能提升。
但當第一批簽約酒店要到期的時候，優質的酒店很有可能會被競爭對手挖走，所以，收款率和續約率存在著挑戰。
事實三：中國市場中外來玩家的“水土不服”綜合癥。
OYO中國最大的挑戰在組織能力方面。
首先，由于OYO中國的核心團隊中，大部分人都不是創業階段，而是成立了OYO中國之后招聘進來的，那么核心團隊沒有創業階段的磨合，會影響達成戰略、戰術共識的效率。
其次，OYO刻意弱化酒店管理背景人員在核心團隊中的位置的組織文化，在競爭激烈的中國未必適合。
OYO印度有一個文化，就是在高層中沒有來自酒店行業的人，因為他們認為OYO的文化、商業模式跟傳統酒店是不一樣的，而且這一點在印度也得到了印證。所以，OYO中國也幾乎沒有擁有酒店背景的高管，但是在中國競爭已經這么激烈的情況之下，這是否合適，要打一個問號。
未來OYO將以何種姿態應對挑戰，能否破局，讓我們拭目以待。
作者：混沌大學，公眾號：混沌大學
來源：http://www.cyzone.cn/article/535835.html
本文來源于人人都是產品經理合作媒體@創業邦，作者@混沌大學
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
住酒店也不少了，但這居然是我第一次聽說OYO，是我信息太落后還是酒店宣傳不到位呢？
我竟然也是第一次聽到
商業模式是變現的推動力