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榮耀標識瑞幸咖啡luckin coffee，快速搶占市場和客戶背后的策略
在互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)中，燒錢是一種常見操作。成功的燒錢，能帶來不少好處，例如建立競爭壁壘、打造壟斷地位、快速捕捉用戶；而失敗的燒錢……
“l(fā)uckin如何能夠做到如此快的開店的速度，其實與其背后巨大的資本相關(guān)。”
最近在國內(nèi)，如果你喝咖啡，我想你一定會關(guān)注到一個藍顏色的品牌，這個品牌跟星巴克通常的綠色是不一樣的。很多人在喝這個咖啡的時候，他們有一個最明顯的感受就是咖啡好便宜、好實惠。
作為新用戶，往往這第一杯的咖啡就是免費贈送給你的，而且在之后還有一系列的免費的或者優(yōu)惠券送給你。
這家咖啡的品牌就叫瑞幸咖啡luckin coffee，咖啡“小藍杯”，這是在2018年橫空出世的一個咖啡品牌。
這家咖啡品牌以非常快的速度席卷了全國，在2018年據(jù)說他們的開店就達到了2000家。星巴克在過去十多年里，在全中國的開店基本上在2000家左右。
luckin如何能夠做到如此快的開店的速度，其實與其背后巨大的資本相關(guān)。據(jù)說單單2018年它因此所給出的補貼和燒的錢就超過了10億人民幣。
所以我們看到其實在燒錢的這件事情上，在互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域，luckin 小藍杯并不是第一家。
讓我們回想起2012年那場共享出行大戰(zhàn)的時候，當(dāng)時只剩下滴滴和快滴兩家龍頭企業(yè)，誰也吃不掉誰。
在他們背后的競爭其實是來自于騰訊和阿里的競爭。
這兩家公司除了去搶奪出行領(lǐng)域的龍頭企業(yè)之外，還在考慮如何將他們的移動支付能夠快速地推出去。為了培養(yǎng)人們的這些習(xí)慣，這兩家公司也是投入了巨資。
據(jù)說當(dāng)時每天大家為了搶奪市場，給出的補貼就超過2000萬到3000萬人民幣。
巨額的補貼和燒錢似乎成了許多互聯(lián)網(wǎng)公司早期發(fā)展必經(jīng)之路。除此之外，我們還看到其他非常多的燒錢的例子，在電商領(lǐng)域還有京東。
京東在它成立的初期的若干年一直都沒有盈利，但是它的投資和融資的金額都是相當(dāng)大的。他把巨大的資金投入到了他的物流體系，稱之為亞洲一號。
所以這就是今天我們在探討的商業(yè)模式叫做快融模式，就是你快速的融資，快速的燒錢，快速的占領(lǐng)市場。這個方式其實也是一個目前值得商榷的一個商業(yè)模式。
一、我們應(yīng)該燒錢嗎?
我們燒錢是否能夠達到我們應(yīng)有的效果?
我想對于一個有效的燒錢的方式，他必須做到以下這幾點。
1. 用戶習(xí)慣
第一點，通過燒錢的方式能否培養(yǎng)用戶的良好的習(xí)慣?
在過去，用戶對于你的產(chǎn)品或者服務(wù)是不接受的，或者是不了解的。而通過補貼的方式，你能夠讓他接受這些新鮮事物，讓用戶去感受、去了解、去接受新產(chǎn)品。
通過燒錢，這是第一點要達到的效果。
2. 壟斷
第二點，你是否能夠通過燒錢的模式，快速清理戰(zhàn)場，把其他的競爭對手趕出戰(zhàn)場，讓自己成為市場的寡頭和壟斷呢？
這就是滴滴當(dāng)年成功做到的事情——在跟快滴完成了合并之后，滴滴收購了Uber，在中國的市場把Uber趕出了中國戰(zhàn)場。
這就是第二點效果——你是否能夠通過燒錢清掃市場，成為壟斷的霸主。
3. 壁壘
第三個點，你是否能夠通過燒錢建立自己足夠的壁壘，為以后的競爭打下基礎(chǔ)。燒錢一定要燒得有價值，雖然光靠燒錢不一定能完全燒出我們前面所期望的狀態(tài)。
在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史上，很多企業(yè)做巨額燒錢的操作，但是卻沒有達到預(yù)期的效果。
比如很早的團購，在團購火熱的那些年代里面也是巨額的投資，但是卻沒有形成有價值的企業(yè)。
雖然今天美團已經(jīng)誕生，但是它與早期的這種團購的形態(tài)已經(jīng)完全不一樣了。
所以，團購的這種商業(yè)模式本身是存在著瑕疵的，所以巨額的燒錢也并沒有能夠給商家或者個體帶來有效的價值。
同樣燒錢，大家一定也會想起共享單車的例子——摩拜和OFO。
摩拜和OFO這兩家共享單車的企業(yè)也是投入了巨資，但是最終其實沒有達到滴滴所呈現(xiàn)的那種效果。
這里面有各種各樣的原因和因素，一方面是從他業(yè)務(wù)本身的剛性需求的強度所決定的，第二方面是因為背后的資本的力量所決定的。
因為在滴滴和快滴的過程當(dāng)中，滴滴和快滴的投資人能夠達成一致，形成滴滴的壟斷市場。但是在摩拜和OFO的競爭當(dāng)中，背后資本的力量或者創(chuàng)始人的力量很難讓這兩家企業(yè)達成一致，形成一個統(tǒng)一的或者唯一的國內(nèi)品牌。
所以在后來，這兩家公司形成了全面的競爭，燒錢沒有燒出它應(yīng)有的價值所在。
這就是今天探討的商業(yè)模式——快速融資模式。
這種商業(yè)模式在本質(zhì)上需要我們進行一些商榷和探討，它在某些領(lǐng)域不失為一個有效的方法，因為它能夠幫我們達到前面三點：
第一，快速幫我們形成壟斷地位。
第二，讓用戶更快去嘗試我們的新產(chǎn)品。
第三，幫我們建立一些競爭性的壁壘。
如果你的燒錢能夠達到這三方面的目的，我相信你的燒錢是有價值的，如果不是，請你再慎重考慮一下。
#專欄作家#
倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問；著有《共享經(jīng)濟大趨勢》。
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