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榮耀標識Facebook 如何逆襲巨人 Google+？
在2011 年，谷歌不僅壟斷了搜索廣告業務 85% 的市場份額，而且在全部數字廣告業務中占到了 44%。臉書的份額是多少？只有微不足道的 3.1%。那在當時的這種情況下，Facebook 又是如何逆襲巨人 Google+？
2011 年年初，臉書已經征服了交友網、聚友網和推特，但相對而言，它們都是一些互聯網的小聯盟。并且當時有消息稱，谷歌將在 2011 年年中隆重推出一款名為谷歌+（Google+）的全方位社交網站。
說到當時臉書與谷歌之間的競爭，人們很自然地就會把它比喻為大衛與巨人歌利亞之間的戰斗。但對于臉書而言，現實更加無望。據《圣經》所述，歌利亞的身高介于 2.1 米至 3 米之間，而大衛約 1.6 米高。谷歌與臉書之間的真實差距，更像是美國職業籃球聯賽的中鋒大鯊魚奧尼爾和一只小貓咪的身高差。
當時，臉書有員工 2127 人，而谷歌有 24400 名員工，差不多是臉書的 12 倍。
（↑截至 2010 年年底的員工數量）
在營業額方面，谷歌的年收入是臉書的 15 倍，兩者分別為 293 億美元和 19.74 億美元；凈利潤則是臉書的 14 倍，兩者分別為 85 億美元和 6.06 億美元。沒錯，谷歌的凈利潤都超過臉書年收入的 4 倍。
（↑全球數字廣告市場的收入、利潤和收入比）
2011 年，谷歌不僅壟斷了搜索廣告業務 85% 的市場份額，而且在全部數字廣告業務中占到了 44%。臉書的份額是多少？只有微不足道的 3.1%。
這是一場避無可避的競爭，跟臉書曾經做的一樣，這完全不是同一個級別的競爭。
臉書生死攸關，谷歌則無關緊要
在這場遭遇戰中，盡管從商業指標上看，谷歌明顯優于臉書。但在人們心目中，二者的角色和地位是平等的：谷歌是搜索領域的領頭羊（每天 36 億次搜索），臉書則是社交網絡的領先者（6.08 億月活躍用戶）。
- 臉書面臨著一個很大的困境，那就是如果谷歌在社交網絡上擊敗它，它將一無所有，因為當時的臉書沒有其他后路，退無可退。
- 對于谷歌來說，結果則沒有那么令人擔憂，如果它對臉書的入侵失敗了，谷歌仍舊可以保持自己互聯網搜索領導者的地位， 坐擁高額利潤。
這可是臉書下的最大賭注，谷歌也非常認真地對待這件事。早在 2010 年 3 月，知名的谷歌早期雇員、工程部門副總裁烏爾斯·霍澤爾寫了一份宣言「在谷歌內部掀起了一場烏爾斯地震」， 宣言指出了互聯網向社交網絡轉移的重要性，谷歌需要大力投資， 以使其產品更加以人為本。
經過激烈的內部競爭，微軟老將、谷歌工程部門負責人維克·岡多特拉負責此事，并直接向拉里·佩奇匯報工作。2011 年 4 月，拉里從埃里克·施密特手中奪回了首席執行官的角色，立馬向所有員工宣布：公司在社交網絡上成功與否將影響每個人獎金計劃的 25%。
此前谷歌的各項開發最多需要幾十位員工，但谷歌+涉及十幾個產品，需要二十幾個團隊同時努力，估計有 1000 多人，其中許多人專門負責此項開發。
在社交網絡領域，無論是內部開發，還是借助收購或行業聯盟，谷歌的前期努力都不順利。
收購失敗的例子包括：
- 2003 年收購交友網被拒絕；
- 2004 年收購 Picasa（數字圖片管理軟件）后沒有達到預期效果；
- 2005-2009 年，收購基于地理位置的移動社交網絡提供商躲避球（Dodgeball）之后沒有推出產品；
- 2007-2009 年，收購類似推特的賈庫（Jaiku）；
- 2010 年，收購問答類的社交搜索網站食蟻獸（Aardvark）；
- 2010 年收購應用軟件開發商斯萊德（Slide）之后，沒有使之成長。內部開發的失敗產品包括 2004 年推出的社交網絡服務歐庫特（Orkut），只在巴西取得了顯著的成功；
- 2009-2010 年讓人暈頭轉向的威夫（Wave）；
- 2010 年谷歌郵箱擴展版本巴茲（Buzz）陷入困境。
至于行業聯盟，開放社區聯盟應用程序編程接口（OpenSocialAPI）旨在實現信息在不同社交網絡服務之間的可遷移性，臉書卻始終沒有加入，結果自然又是銷聲匿跡。
現在這些都不重要了，谷歌+是那種需要全公司齊心協力、目標一致、傾盡全力開發的產品，谷歌非贏不可。
臉書開始覺得有壓力了。2011 年 5 月，丹·萊昂斯為《新聞周刊》和《每日野獸》合并后的新聞網站撰寫文章，披露臉書曾秘密聘請全球頂級的以危機管理見長的博雅公關公司，在《今日美國》等各類媒體上散布谷歌在個人隱私保護方面的負面報道。
對于博雅公關公司的首席執行官馬克·佩恩來說，這個插曲讓他十分尷尬。要知道，他曾經負責希拉里·克林頓 2008 年的總統競選，也為臉書首席運營官謝麗爾·桑德伯格以及政策和首席公關埃利奧特·施拉格出謀劃策，多年來，他們共同致力于塑造臉書在隱私保護等問題上值得信賴的形象。
谷歌的圍攻
隨著 2011 年夏季臨近，谷歌和臉書準備一決雌雄。
從扎克伯格對形勢的把握就能看出他通常的做事方式。鑒于臉書很快要面臨的激烈競爭，他在繼續恪守臉書使命和現有產品開發計劃之間尋求平衡，并高度專注于推出新產品。這種健康的偏執態度是他從他的榜樣、英特爾前首席執行官安迪·格魯夫身上學到的。
在臉書成立的早期，為了壓制其他學校的競爭者，扎克伯格曾經在 60 天內專心致志地搞研發，付出了加倍的辛勞，他稱這段日子為「單獨禁閉期」。在那段時間，他會在會議室上方掛上紅色霓虹燈。后來，他如法炮制，將資源集中在關鍵項目，這樣臉書的領導團隊就不會出現大規模的優先次序的調整，或無休止的束手無策和猶豫不決。
若要對威脅做出敏捷而無畏的反應，當然不是過度反應，民主和達成共識并非總是最理想的做法。扎克伯格的遠見和成功紀錄使得公司里的每個人都樂意遵從他，讓他養成了一定程度的家長作風，使他成為有史以來仁慈而最有效的企業領導者之一。他那強有力的領導，使得臉書在面對真正的危險時不至于亂了陣腳。
整個夏季和初秋，臉書公司在臉書體驗的幾處可能被打敗的關鍵領域排兵布陣，加強防御，比如：推出高解析度的相冊和新的照片瀏覽器、推出了改進版的群組應用程序（Groups）、在一對一的視頻聊天軟件 Skype 中整合一個叫「時間軸」的新版本個人資料。
他們還開發新的功能，以加強攻擊性，包括第一個基于 iOS 和安卓操作系統的獨立的臉書信使、第一個臉書的 iPad 應用程序和關注功能，該功能可以讓你訂閱特定人物尤其是公眾人物的公共更新，而不必加他們為好友。
與此同時，谷歌在著手打造一個嚴肅的社交網絡。像臉書一樣，谷歌將有基于用戶真實身份的個人檔案、類似臉書動態消息的信息流（Stream）、類似臉書「點贊」的「+1」功能（與谷歌的搜索引擎集成在一起，將用戶的搜索結果個性化），外加相冊功能（集成谷歌現有的網絡相冊 Picasa 和頁面創建器 Pages，從而為企業提供在類似于臉書網頁的頁面展示服務的機會）。
谷歌的社交網絡還有兩個獨特的服務功能：
- 一個是社交圈（Circles），它采用視覺設置的方式將朋友建群，用戶能控制誰能看見他發布的內容，它由硅谷著名的麥金托什系統程序員安迪·赫茨菲爾德開發。
- 另外一個是群聊工具環聊（Hangouts），可用于多達 10 人的視頻會議。
2011 年 6 月 28 日，谷歌+攜手一個大型產品跨進競技場，并展開了一場同樣大型的公關閃電戰，經過 12 周的受邀現場試用期，谷歌+的搜索頁面出現了一個巨大的藍色箭頭，這是該公司第一次交叉促銷。最初的媒體報道是積極的，社交圈的表現尤其突出，因為與臉書設置好友可見的內容的方法相比，社交圈有著明顯的優勢。
谷歌+發布后的兩周內，注冊用戶增長至 1000 萬，一個月之內增長到 2500 萬，10 月份達到了 4000 萬，到 2011 年年底達到了 9000 萬，但與臉書和推特的慣用做法不同的是，谷歌+最初沒有公布活躍用戶數。
一直以來，臉書都是平靜地推出產品，但是， 就像鴨子劃水，表面平靜，在水下卻會激烈地劃動雙腳一樣，謝麗爾·桑德伯格及其業務團隊每周都密切地注視著他們能得到的任何有關谷歌+的數字，并努力避免大企業客戶會因為谷歌+的頁面創建器 Pages 而分心，從而對臉書的網頁和相關的廣告失去興趣。
到 2011 年年底，兩位角斗士之間究竟發生了什么并不是很明確。沒有哪一方明顯占上風，也沒有哪一方明顯敗下陣來。
然而，2012 年 2 月，形勢比較明朗了。市場分析公司康姆斯克公司發布了一組令人震驚的數據：用戶每月花在谷歌+上的時間只有 3.3 分鐘，而花在臉書上的是 7.5 小時，谷歌+ 瞬間失勢，發展戛然而止，再也感受不到任何潛在的前進動力。
（↑每人每月的用時）
登錄谷歌+并沒有成為用戶的習慣，也沒有通過其首席執行官的「牙刷測試」，即像牙刷一樣每天至少使用兩次。在谷歌+發布不久后的 2011 年 7 月的營收電話會議中，佩奇提出了這個期望。
谷歌+再也無力回天。2012 年 6 月，在推出谷歌+、獲得公司和佩奇最大的支持和關注之后一年，谷歌+月活躍用戶數只有 1.5 億。就在同一年，臉書的活躍用戶非但沒有蒙受任何損失，其增長速度也超過了谷歌+，每月增加大約 2 億月活躍用戶，從谷歌+ 發布時的約7 億用戶，增加到 2012 年年中的約 9 億用戶。
谷歌+ 將在功能整合和顧全面子的公共定位上發展成一個橫跨谷歌產品線的單純的「社交層」，就像谷歌郵箱和 YouTube 一樣，而不是像臉書或照片墻那樣成為迷人的獨立產品。其「環聊」和「相冊」兩種功能還是不錯的，它們繼續被保留為獨立的應用程序。
當萬眾矚目的對抗塵埃落定時，小貓臉書還站在場上，不僅抵擋住了大鯊魚谷歌的最猛烈進攻，還捍衛了自己的領先地位， 并變得更加強大。
它怎么可能做到呢？
1962 年的教訓：為什么谷歌+會失?。?/h2>
在谷歌+的發展過程中，該項目的負責人比照 19 世紀德國畫家阿爾伯特·比爾施塔特的作品，委托他人繪制了一幅壁畫，以此提醒團隊這個項目既有危險，也存在潛力。
該畫很好地契合了項目的研發代碼「翡翠?！梗枥L的是巖石嶙峋、泡沫飛濺和狂風肆虐的海岸，一根被折斷的帆船桅桿十分顯眼地倒在水中，正被海浪拋來拋去。當時，谷歌團隊的人還不太知道，就像這幅畫描繪的那樣，他們的戰艦無法攻破競爭對手無懈可擊的灘頭陣地， 注定沉沒在這片荒涼的海岸邊。
其實，在谷歌推出谷歌+的前 3 年，它就已經輸掉了與臉書的這場戰斗。
事實證明，社會學家埃弗里特·羅杰斯 50 年前的研究可以很好地解釋此次失敗。1962 年，羅杰斯首次出版《創新的擴散》，最為廣泛地整合了 500 多項研究成果，跨越了社會學、人類學和地理學領域，闡明了創新如何在社會系統內借助某些渠道溝通，并經受時間的考驗，為人評價和采用。
羅杰斯著作的一個重要的閃光點就是他沿著創新的時間軸劃分出了不同類型的接受者，并揭示了每類人群在整個目標人口中所占數量的驚人一致：2.5% 的創新者，13.5% 的早期接受者，34% 的早期多數人，34% 后來的多數人和 16% 的滯后使用者。
在 1992 年出版的《跨越鴻溝》一書中，營銷專家和顧問杰弗里·摩爾擴展了羅杰斯的這部分研究，確定創新者和早期接受者（擴散過程中最早接受創新的 16%）以及早期多數接受者和后期多數接受者之間在采用行為上存在的重大差距，也就是「鴻溝」。
摩爾指出，這一鴻溝難以逾越，但你若是成功跨越了 16% 這個鴻溝的話，它就成了對抗后來競爭者的天然屏障（不妨把「鴻溝」想象成「護城河」）。
雖然這一切聽起來學術味很濃，但當我們觀察臉書及其在互聯網用戶這個目標人群中的擴散時，它就變得非常具象了。
（↑臉書在全球互聯網用戶中的普及率）
我們可以看到，2009 年，臉書越過了眾所周知的 16% 鴻溝，2015 年，全球互聯網用戶有一半注冊了臉書，成為早期的大多數（在美國達到了 68%，在墨西哥和印度尼西亞等國則超過了 90%）。
因此，當谷歌于 2011 年夏推出與臉書非常相似的谷歌+時，它就落入了競爭對手的虎口。因為這個競爭對手已經在用戶心中扎下了根，而且在轉換成本、網絡效應和從 7 億用戶那里獲得的大量數據方面占據優勢，7 年來，這些用戶一直在維護著自己在臉書中的真實身份和好友連接。
從事消費技術的人基本上有三類：
- 在近身肉搏的競爭中無法跨越鴻溝者（如推特對抗臉書）；
- 有所創新，并通過將其創新與早期大多數人聯系起來，從而跨越鴻溝者（例如社交網絡領域的臉書，搜索引擎領域的谷歌）；
- 徒勞地追隨并與已經跨越鴻溝者進行正面競爭者。谷歌+抗衡臉書就屬于第三種情況。
若是再給谷歌+一次機會，它可能會選在 2008 年推出，因為當時市場還不是很成熟，臉書還沒跨越 16% 鴻溝，而且早期接受者對新事物還是比較開放的。那樣的話，它就有可能與臉書一較高下。
或者說，在 2011 年，谷歌需要推出的是一個差異化的產品， 差異化到足以重新定義市場，從而像臉書打敗聚友網、照片墻、推特或谷歌搜索引擎打敗雅虎那樣，青出于藍。然而，正是在這樣的轉換中，科技公司最大的優勢可能變成最大的劣勢：
不論在技術上，還是在文化上，谷歌是世界上最好的搜索引擎，它能讓你盡快獲得想要的信息，并迅速引導你來到鏈接的網頁。直到今天，它還是會在每一個搜索結果的頂端自豪地告訴用戶其速度有多快。
臉書做得最好的恰好與之相反：讓你無休無止地在它的網站上尋找你想要連接的人，看到他們在生活中發生的事。
就像現實生活中朋友和你彼此分享悲喜一樣，你和你的朋友都在臉書上，你喜歡在臉書上看到朋友們和他們分享的內容，他們也愿意在臉書上看到你和你分享的內容，這就是臉書的「神奇時刻」，而它卻是谷歌+的夢魘。
在谷歌+發布引起的好奇心消失殆盡之后，人們的注意力重新回用得既舒適且習慣的臉書動態消息，谷歌+成為「荒地」和「鬼城」的喊聲就開始不絕于耳了。
即使是谷歌+被人議論最多的功能「社交圈」，也是理論優于實踐。因為人們不會花時間建圈子，并進行后續維護。事實證明，從正確的人那里得到正確的信息的問題應由網絡的高級算法解決，而不是由用戶來設定。
最后，與其說谷歌＋是敗給了臉書，還不如說是輸給了人們的惰性，用戶覺得沒有必要轉變。對于那些認為在抽象的數字世界競爭肯定比在需要艱難打拼才能勉強糊口的實體經濟中競爭更容易的人來說，谷歌+的故事不啻一記警鐘。
在更廣闊的社交網絡領域，難道谷歌就沒有更有效的競爭方式嗎？
消費技術可能是最難回答「回顧過去，要是那樣，結果會怎樣怎樣」之類問題的領域之一，但是，人們總喜歡事后諸葛亮， 會忍不住想，如果更為本能地朝著手機下手，更專注于聊天應用程序，并以更讓人喜歡的現有服務為出發點，是不是會比谷歌+更成功呢？
這項更有價值的服務本應是谷歌郵箱。在谷歌+推出的時候， 它已經擁有 2 億多用戶，到 2012 年中，它的用戶數增長到 4.25 億（當時谷歌+的用戶數量徘徊在 1.5 億），最終在 2016 年 2 月，達到了 10 億。
谷歌郵箱有一個內置的郵件聯系人關系圖，當時是電子郵件必然要使用的（雖然多少受到即時通信的擠壓），自然契合手機的需求。
悲劇的是，2010 年 2 月，就在發布谷歌+一年多之前，谷歌推出了巴茲，它是谷歌郵箱的擴展服務，其中就包括社交功能， 如共享鏈接、照片、視頻、狀態信息和評論，但因為它的默認設置將大多數用戶的電子郵件聯系方式公開，從而引發了隱私權保護者的眾怒。
谷歌陷入集體訴訟，并與聯邦貿易委員會達成和解， 谷歌被要求在未來 20 年每年都要接受隱私權保護的審計，這導致幾乎在推出谷歌+的同時，巴茲被迫關閉。在最不適當的時候，巴茲一敗涂地，從根本上摧毀了谷歌在社交網絡領域與臉書一較高下的最后一點希望。
— 全文完—
本文節選自《回歸商業常識：Facebook 的十大挑戰和應對》第八章，原標題《要了解的永遠只有用戶，不是對手》。通過描述臉書公司在發展過程中的十大關鍵性挑戰，解鎖扎克伯格臉書的十大商業常識，發現實現爆炸性增長的內在邏輯。
作者：麥克·霍夫林格于2009年開始擔任臉書公司全球營銷總裁，在臉書公司工作了近 7 年，現為 XSeed 投資公司在硅谷的駐點創業家。
「增長官」獲得授權獨家首發本書的試讀章節
本文由 @增長官 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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