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榮耀標識騰訊系VS阿里系：他們的戰略/組織/執行有何異同？
在互聯網領域，騰訊系與阿里系是毋庸置疑的兩大巨頭，他們在戰略、組織、執行方面有著巨大的差異。簡單斷定孰優孰劣是不可取的，因為這些差異點造就了騰訊/阿里的特色，同時也是他們的最好選擇。
基本結論
1. 騰訊VS阿里，兩個世界的碰撞
- 騰訊是“佛系文化”，阿里則是“狼性文化”
- 騰訊的管理是“聯邦自治”，阿里則是“中央集權”
- 騰訊對外是“保守溝通”，阿里則是“強勢溝通”
鴻溝一般的差別，究竟孰優孰劣？
其實，這都是核心業務和歷史路徑的自然結果。
以社交和游戲起家的騰訊，更注重多元化和自由度；以電商起家的阿里，則將組織和執行力放在第一位。
物競天擇，雙方都適應了自己的核心領地，但是在領地之外就不一定了。
2. 騰訊的產品，阿里的運營
任何互聯網公司都面臨著“流量、產品、運營”的鐵三角關系，必須每項都及格、至少一項做到優秀。
騰訊在產品上做到了極致，籠罩著“產品經理”文化——以用戶體驗為導向，尋找最大公約數，在矛盾中實現平衡。
阿里則在運營上做到了極致，運營的魔鬼都在細節，因此產生了效率導向、執行力為王、B端C端兼顧的文化。
所以，騰訊在泛文娛方面游刃有余，卻在B端業務困難重重，而阿里正好相反。
3. 騰訊的聯營合營，阿里的全面并購
2016年以來，兩巨頭都在對外投資方面一擲千金，但是方式有微妙差別：
- 騰訊更重視對聯營/合營公司的投資，并且不斷將財務投資轉化為聯營投資，但是很少進行并購；
- 阿里則更重視全面并購，甚至將許多重要聯營公司并表了。
其實，關鍵“自由度”和“執行力”之爭——騰訊傾向于保持被投公司的獨立性、鼓勵“賽馬機制”；阿里則傾向于將對方全面納入自己的體系，以強大的執行力取勝。
投資建議
騰訊控股的戰略方向有三個：
- 第一是發展2B業務，其中金融支付已經頗具規模，但是云計算、企業服務還差很遠。
- 第二是將微信小程序發展為囊括游戲、媒體、電商、O2O的生態系統。
- 第三是海外擴張。
我們相信，騰訊正走在正確的道路上。“多元化”體制決定了它不可能整體掉隊。
阿里巴巴正處于轉型期——新零售的大業才進行到一半，創新和海外業務多在虧損，需要核心電商的輸血，但是電商的貨幣化率不可能無限提高。
所以，2019年阿里將聚焦于新業務的扭虧、減虧，并繼續以并購促進創新。雖然社交電商、去中心化電商對阿里有沖擊，但是影響是可控的。
騰訊音樂已經取得了絕對的市場優勢，未來將成為“騰訊系”偶像網紅經濟的變現出口，但是短期內要承擔內容成本上升的代價。
閱文集團在付費閱讀領域的壁壘被嚴重低估了，而且在免費閱讀、海外市場、IP改編游戲方面取得了長足的進步。
阿里影業重新并表阿里之后，獲得了更多的流量和運營支持，并且已經多次證明自己對內容方的意義，必將擁有一席之地。
一、騰訊文化VS阿里文化：兩個世界的碰撞
騰訊VS阿里，是中國互聯網行業永恒的話題。雙方都既不缺少“粉絲”，又不缺少“敵人”，可謂“譽滿天下，謗滿天下”。
管理學教科書上說：企業的競爭，在最高層面是文化和價值觀的競爭。
那么，騰訊和阿里的文化到底是什么？它們的區別和優劣何在？
以上知識很難從財報、新聞稿等官方渠道學到。一千個人眼中有一千個騰訊、阿里，其中夾雜著自媒體、公關文稿甚至都市傳說。真正的答案，只能從實踐中獲得。
1. “佛系文化”的騰訊，“狼性文化”的阿里
有人的地方就有江湖，互聯網行業是一個規模巨大、變幻莫測的江湖。
在互聯網的江湖，存在著幾個大名鼎鼎的“畢業生組織”：騰訊的“南極圈”，百度的“百老匯”，阿里的“前橙會”，京東的“東成西就”等等。
其中，騰訊和阿里的校友會無疑是規模最大的——它們都有幾萬名離職員工，其中既有其他互聯網公司的高管、骨干，也有大批創業者。
如果你參加過兩大校友會的活動，肯定能立即發現文化差異：
- 在“南極圈”里，人們保持著禮貌和克制，從頭到尾不溫不火，就像普通的社交活動；
- 在“前橙會”上，氣氛要熱烈得多，經常出現輪流干杯的盛況，好像久別的戰友重逢。
有些人覺得騰訊校友太冷淡、對老東家缺乏認同感；有些人卻覺得阿里校友太入戲、感情表達太直白。
對于那些在騰訊、阿里都工作過的人來說，趕兩個場子可能會有“人格分裂”的錯覺。
其實，從校友會的組織方式上，也能看出騰訊、阿里的深層區別：
- 阿里的“前橙會”獲得了官方的全力支持，經常有阿里高管、合伙人出席，馬云本人也多次送來祝福；
- 騰訊則既有民間的“南極圈”“單飛企鵝”，又有官方的“青騰匯”。
事實上，“青騰匯”的定位根本不是騰訊離職員工組織，而是騰訊發起的“高端創始人社群”，其中很多會員未曾就職于騰訊。
換句話說，從阿里離職的人，能夠很容易地找到組織；從騰訊離職的人，理論上能找到好幾個組織，也可能是永遠找不到組織。
“前橙會”一年一度公布的“阿里校友創業黃埔榜”顯示：
從2015年到2017年，阿里離職員工偏好的創業方向一直包括企業服務、電商、金融，這些都是“阿里系”擅長的領域；唯一與“阿里系”沒有太大重疊的熱門方向是汽車交通，這是全球最熱門的創業領域之一。
我們可以說：阿里員工即使離職創業，仍然帶著深刻的阿里烙印。
而騰訊那邊又是什么樣的呢？
很遺憾，無論是“青騰匯”還是“南極圈”，都沒有定期公布校友創業榜單的機制；偶爾公布的榜單非常粗糙，并且沒有得到官方背書。
也許，這意味著騰訊官方不關心自己離職員工的創業成果，或者不善于表達關心？
無論如何，從創業成就上看，“騰訊系”和“阿里系”算是各擅勝場——2017年，“前橙會”和“南極圈”都登記了超過1000家校友創業公司，其中各有幾十家“獨角獸”。
任何人，只要在阿里工作過一天，恐怕都不會忘記它的入職培訓：新員工會給自己起一個“花名”，收到一本名為“百年阿里”的小冊子，然后開始至少一個月的“精神洗禮”。
那些不能全面接受阿里文化的人，可能會視之為“洗腦”，甚至在這個階段就堅持不下去；對阿里文化感到適應的人，則可以如魚得水、在這里呆上許多年。
例如，關于阿里入職培訓中的“破冰”環節，外界有許多夸大其詞的報道；真實的“破冰”則是為了迅速拉近新員工的距離、讓他們全身心投入阿里的組織。在集團培訓結束后，還會進行業務部門自身的培訓，往往會持續一年之久。
在完成新人培訓流程后，阿里員工還會持續感受到“政委體系”帶來的壓力和動力。
所謂“政委”，是指業務性HR，他們與業務部門主管共同負責對員工的管理。阿里的“政委”權力很大，不但具備傳統企業HR的職能，還能夠監督業務負責人、參與重大決策，是業務部門名副其實的“二把手”。
阿里的員工若出現任何思想、文化上的“水土不服”，他的“政委”絕不會坐視不管。強大的“政委體系”，使得阿里的全體員工保持著“狼性”的精神狀態和較高的執行效率，被廣泛視為阿里的核心競爭力之一。
相比之下，騰訊的企業文化要低調很多。
人人都知道阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，但是有誰知道騰訊的使命是什么呢？（答案是“通過互聯網服務提升人類生活品質”）。
騰訊的入職培訓平淡無奇，很少對員工強調價值觀和文化，更沒有“政委體系”。坦白說，想在騰訊“混日子”，不是什么很難的事情，很多中層管理者也確實在“混日子”。怪不得很多離職員工都會抱怨：騰訊不但是佛系文化，而且是佛系管理。
但是，且慢下結論！不是所有企業都需要“狼性文化”，也不是所有文化都需要強調。
騰訊能夠成為與阿里并駕齊驅的互聯網巨頭，在價值觀和文化層面肯定有深層原因。
世界上成功的道路不止一條，與其急于評判騰訊和阿里企業文化的優劣，不如更認真地提問：是什么造成了兩大巨頭的文化差異？這種文化差異又如何體現在組織和管理層面呢？
2. “聯邦自治”的騰訊，“中央集權”的阿里
（1）騰訊
2018年10月，騰訊進行了有史以來最大規模的組織架構調整，形成了六大事業群：WXG（微信）、IEG（互動娛樂）、PCG（平臺與內容）、CSIG（云與智慧產業）、CDG（企業發展）、TEG（技術工程）。
從這次組織架構調整，可以看到明顯的“事業群分權”和“論功行賞”的跡象；騰訊的“聯邦自治”管理體系，得到了最鮮明的體現。
首先，業績表現最好、最重要的兩個事業群——WXG和IEG，幾乎沒有受到調整——前者保持完整，后者只失去了騰訊影業等少數周邊業務。
在業務決策上，兩大事業群也都保持了高度的自主性。其中，WXG可謂張小龍治下的獨立王國，是騰訊的流量擔當、創新支點；IEG則是五大工作室群構成的松散自治體，是騰訊的利潤引擎和現金牛。
其次，表現較差的OMG（網絡媒體）和MIG（移動互聯網）被并入SNG（社交網絡），形成了全新的PCG。
此前，OMG在信息流閱讀、長視頻和短視頻方面均大敗于“頭條系”；MIG的工具類應用則逐漸被邊緣化。
反觀SNG，核心的QQ應用已經成功轉型為以95后為核心用戶的“年輕化酷炫社交平臺”，重新走上了上坡路；由它來主持整合，算是強者兼并弱者。
再次，云服務被從SNG（前臺）、TEG（后臺）當中剝離出來，加上其他事業群的企業軟件和AI技術，成立了全新的CSIG。
這是在經過反復討論之后，騰訊管理層“All in 2B”決策的體現。雖然2B業務的收入和利潤貢獻極低，但是成立事業群后將具備獨立的決策權和豐富的資源。
最后，各事業群的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業務線），由公司統一調配。這是在“大分權”體制下的“小集權”，因為廣告主肯定希望與一個統一的騰訊廣告銷售部門打交道。
除此之外，騰訊的各個事業群，甚至各個事業部/產品團隊/工作室，都具備強烈的自主性。換句話說，騰訊是“諸侯林立”的聯邦，而且每個大諸侯下面還有小諸侯。
你肯定會問：“諸侯林立”的聯邦體制，不是必然伴隨著低效率嗎？
大錯特錯！只要有公平的利益分配機制，“聯邦制”也能帶來高效率。
以手機游戲為例，騰訊收到的每一筆收入，在扣除渠道分成之后，一般遵循以下分賬模式：騰訊公司層面扣除30%；微信或QQ分走30%，作為導流的代價；市場團隊和運營團隊各自分走5-10%；剩下的由研發工作室支配。
在整個流程中，研發工作室自負盈虧，多賺錢就意味著有更多資源發獎金、擴張團隊；微信、QQ的流量是無價的，但是都有內部核算機制。
你可能還會問：手游團隊依賴的流量來自微信和QQ，如何保證后兩者的流量分配公平呢？雖然有內部分賬機制，但是微信和QQ團隊的決策不可能永遠保持理性啊。
放心，這個問題，騰訊早已給出了解決方案：
第一，所有手游上線前，均根據內測數據評定星級，賦予相應的流量資源；內測由運營工作室主持，它獨立于研發和市場部門之外。
第二，假設研發工作室對評定星級有疑問，可以使用“門票”索取更多的流量；每個工作室每年的“門票”數量都是有限的，也可花錢購買。
總而言之，通過發達的內部市場，就算旗下部門各自為戰，騰訊仍能達到較高的整體效率。
再看看阿里巴巴，它的組織架構遠比騰訊復雜，調整也更頻繁。
（2）阿里
阿里也有“事業群”，但是事業群的獨立性和穩定性都不太高。在2019年6月的最新組織架構調整之后，我們可以將阿里的業務體系進行如下拆分：
1）零售業務
包括中國在線零售（淘寶、天貓、聚劃算等）、新零售（銀泰、盒馬鮮生等）、全球及跨境零售（速賣通、天貓國際、Lazada等）。
其中，前者是阿里的現金牛和短期利潤增長引擎，后兩者則是戰略發展方向。這個業務包含多個事業群，例如天貓、盒馬都是獨立事業群。
2）批發業務
包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的“龍興之地”，雖然現在對收入和利潤的貢獻都很有限，但是在打通上下游、維持B端客戶黏性等方面，具備一定的戰略意義。
3）消費者服務（O2O）業務
包括餓了么、口碑、飛豬等。它是阿里“新零售”版圖不可分割的一部分，在提高用戶黏性、獲取用戶數據、交叉變現等方面具備很強的現實意義，也是阿里資金投入的重點。
以上三項業務合稱“核心電商”，不過其中也包括龐大的線下零售業務。這些業務決定了阿里的企業文化和組織體系，培養了絕大多數的高管和業務骨干。阿里的其他業務，也是以核心電商為參照物建立起來的。
3）數字媒體和娛樂業務
包括優酷、UC瀏覽器、阿里影業、大麥網、阿里音樂、阿里文學等。這些業務大部分來自收購，在歷史上虧損比較嚴重；其中部分業務于2019年6月被調整到創新業務。
4）物流基建業務
包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中，菜鳥本來是阿里的聯營公司，蜂鳥則歸屬餓了么旗下；在2018年餓了么與口碑網合并、菜鳥物流并表之后，它們都被阿里全面控制。
5）阿里媽媽
即整個“阿里系”的廣告營銷平臺。阿里最重要的貨幣化方式是在核心電商平臺上為商戶提供廣告服務，而商戶的廣告投放是通過阿里媽媽進行的，相關數據也由它進行整合。
6）阿里云
中國最大的公有云平臺，同時為“阿里系”提供技術和系統支持。在2018年改組之后，阿里云升級為阿里中臺戰略的基礎設施。
7）創新項目
包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月，UC、阿里文學、阿里音樂等也被調整到了這個事業群。
8）螞蟻金服
雖然不由阿里控股，但是阿里有權收購其33%的股份（已經決定執行），為阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人員交流。
在阿里內部，不存在“獨立王國”，無論職位多高也是一顆螺絲釘。
對比一下騰訊和阿里各事業群負責人的履歷，就會發現：騰訊的事業群負責人任期明顯較長，IEG、TEG已經十多年沒有換過負責人，WXG從成立以來就沒有換過負責人；阿里的事業群負責人任期較短，經常輪崗，甚至從外部空降。
現在，阿里旗下有五項重要業務的負責人，是從2018年以后才開始主管該項業務的。與此同時，阿里的組織架構調整頻率也很高，在2018年11月的調整之后，2019年6月又進行了調整。
毫不夸張地說，阿里是一個“中央集權”體制，各項業務融合為一個緊密的整體。無論是核心電商，還是阿里云、文娛、創新業務，都在用同一個節奏呼吸。
頻繁的輪崗、調整組織架構，會不會導致高管和業務骨干無所適從？
并沒有。
恰恰相反，阿里培養人才、吸收外部人才的效率，被公認為互聯網行業最高的。
例如：
- 著名的淘寶、天貓少帥蔣凡，2013年加入阿里，2017年主管淘寶，2019年又接手天貓。
- 此前執掌天貓的靖捷（現任CEO助理）2015年才加入阿里。
- 盒馬鮮生創始人侯毅曾是京東物流負責人，2015年才在阿里的扶持下創業。
在阿里體系內，80后高管、業務負責人已經屢見不鮮。準確地說，阿里會“吃下”那些認同它的人才，將其“熔煉”為重要的螺絲釘；至于那些不認同它的人才，根本不會長期待下去。
阿里的“中央集權”體制，是否優于騰訊的“聯邦自治”體制？
很多投資者和媒體都呼吁騰訊學習阿里、打破內部山頭。但還是那句老話——世界上成功的道路不止一條，任何公司的組織架構、管理體系都是由業務環境和歷史所決定的。
阿里通過“中央集權”成為世界級互聯網巨頭，而騰訊通過“聯邦自治”也做到了。
在后續章節，我們將指出：騰訊和阿里都選擇了最適合自己核心業務的管理體制，也一直沒有停止微調。
3. “保守溝通”的騰訊，“強勢溝通”的阿里
2010年7月，《計算機世界》雜志刊登了題為一篇封面文章；當年9月，“3Q大戰”爆發，騰訊的公開應對措施一度陷入輿論漩渦。
多年以后，類似場景又在“頭騰大戰”之中重演。
與此同時，自媒體上流傳著無數對騰訊的質疑：“騰訊沒有夢想”“騰訊沒有核心技術”“騰訊游戲坑害未成年人”“騰訊只會抄襲”……
對于這些質疑，騰訊大部分時候保持克制。這不禁讓人好奇：騰訊是怎么看待與外界的溝通呢？
對于互聯網圈外的廣大群眾而言，企業官方渠道是他們了解騰訊、阿里等互聯網巨頭的最重要窗口?！肮俜綔贤ā辈粌H包括新聞稿、發布會，也包括官方舉辦的活動、媒體軟文、社交媒體傳播等。
在以上所有方面，騰訊都采取保守的態勢：它的官方新聞稿發布比較謹慎；它的高管極少公開講話或接受采訪；它很少面向大眾舉辦活動；在社交媒體上，騰訊的“黑文”一貫比“軟文”多。
以外界關注度極高的張小龍為例，大部分人只有在每年年初的“微信公開課”上才能一睹風采。
騰訊的投資者關系也以保守著稱：沒有季度和年度業績指引，年報遠比很多同行公司簡略，就連“投資者工具箱”里的經營數據也是越披露越少。
“保守溝通”有什么錯嗎？業績畢竟是真刀真槍打拼出來的，與外界溝通的手段本身能夠影響大局嗎？
然而，無論在消費者業務還是企業業務上，占領輿論高地、構筑品牌形象，都是很重要的。
2017年5月，當媒體圍攻《王者榮耀》、騰訊游戲面臨“道德指摘”之時，天美工作室制作人的一封公開信就挽回了不少公眾形象。在金融支付、云計算、企業服務等高度依賴品牌認同的業務上，更積極的溝通態度無疑會加分。
與此相反，阿里將對外溝通變成了一種“核心競爭力”。
作為阿里的“首席代言人”，馬云不僅是成功企業家，而且是年輕人的導師、資深公益人士；阿里高管頻繁在各種場合宣講阿里的價值觀、戰略。
除了官網，阿里還有專門的新聞網站，提供豐富的圖文、視頻等媒體資源。“阿里系”在各大社交媒體都維持著官方賬號，直接與網民互動，解答或澄清關于公司的疑問。所以，很少有人寫阿里的“黑文”，就算寫了也難以讓人置信。
每年9月，阿里都在杭州舉行盛大的投資者日活動，從馬云、張勇到各事業群負責人都會現身說法。
在投資者日之前，杭州西湖會迎來“淘寶造物節”；此后，則是持續數日的“云棲大會”，全面展現阿里云、AI、2B和創新業務的儲備。普通人就算報不上名也不必氣餒，因為網上有全程直播，還提供演講PPT、錄音等。這種活動只要參加一次，你不僅會了解阿里，也很容易認同阿里。
而騰訊的投資者關系部又在干什么呢？它幾乎從不在總部舉行類似的活動，甚至很少在中國大陸進行路演；投資者若想見到騰訊各事業群的負責人，更是不可實現的夢想。
從2018年下半年開始，騰訊正在悄然改變“保守溝通”——以馬化騰為首的高管多次接受專訪，面向大眾的活動開始增多，在社交媒體上也不是一味被動挨打。
背后的原因大概有兩個：
第一，騰訊要發展2B業務，必須加強在企業客戶心目中的形象，讓它們相信騰訊的品牌和實力；
第二，市面上頻繁出現的負面言論，已經影響了騰訊的核心業務，使它嚴肅地意識到占領輿論陣地的重要性。騰訊可能永遠不會像阿里一樣“強勢公關”，但是它正在更積極地用公關活動維護自己的利益。
不過，企業對外溝通的“積極”或“保守”態度，只能決定溝通的效率，而不可能改變事實本身。
對于互聯網專業人士而言，他們有無數高效的信息渠道，在決定為誰工作、跟誰合作的時候，不會過度參考公關等官方信息。
對于大眾而言，刻板印象也不是不可改變——君不見，在重度玩家圈子里，近年來騰訊游戲的口碑不斷提升，甚至有反超網易之勢？
騰訊固然需要學習阿里的溝通態度，但是，它并沒有在溝通問題上吃太多虧?！疤依畈谎裕伦猿甚琛?，雖然是個比喻，卻也足夠以小見大了。
二、騰訊的產品VS阿里的運營：兩種核心競爭力
在互聯網創業圈有一個傳說：如果集齊了百度的技術人員、騰訊的產品經理和阿里的運營人員，創業項目就等于預定了成功的門票。
今時今日，百度早已衰落，但是騰訊的產品、阿里的運營仍然是江湖神話。
到底什么是產品能力，什么是運營能力？它們如何成為了騰訊、阿里各自的標簽？為什么不能互換？以上問題，有必要從理論和實踐上好好解答。
1. 流量、產品、運營：互聯網公司的“鐵三角”
任何互聯網公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、產品、運營。優秀的公司必須在三個方面都達到及格線；偉大的公司必須在三個方面都表現優異，并至少在一個方面具備“殺手锏”。
流量
你的用戶來自哪里？你的用戶是誰？你獲取用戶的成本有多高，用戶的留存率有多高？他們會花多少時間在你這里？
“流量”不是一個孤立的概念——你可以通過坑蒙拐騙獲得用戶，但是要讓他們留下，就需要產品、運營兩端的努力了。無論如何，流量是互聯網公司的根基。
產品
用戶到你這里來，是為了什么？你如何解決他們的問題？
在移動互聯網時代，用戶首先看到的是App界面，其次是App的流暢性、穩定性，但這只是表象。
在游戲App之下，隱藏著一套規則、數據、服務器體系；在電商App之下，是無數的商品、店鋪、算法機制。
產品的靈魂是產品經理，他們一頭連著程序員和技術中臺，一頭連著銷售和合作伙伴。
運營
如何做好客服？如何通過市場活動，提高當期收入，又不損害長期客戶價值？流失的客戶，應該怎么拉回來？上級撥出的市場預算，怎么花才最有性價比？需要進行地面推廣嗎？如何處理B端客戶和供應鏈關系？
寬泛地說，互聯網公司的“運營”是個大雜燴，多的是臟活、累活，高度依賴經驗儲備和執行力。再好的產品，也會被不良的運營毀掉。
在理解“騰訊的產品，阿里的運營”之前，我們不妨先看看反面教材。
在互聯網行業，“產品和運營雙失敗”的典范無疑是百度。從PC時代到移動時代，百度幾乎嘗試過所有的消費互聯網業務，其中絕大部分以失敗告終，只保住了核心搜索。失敗有很多原因，但是背后的邏輯大致雷同。
電商領域
很少有人記得，百度曾經三次進軍零售電商，分別是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“樂酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。
三次失敗的原因如出一轍：產品沒有特色，先抄淘寶、再抄天貓；未能提供足夠的流量支持；客戶和后臺支持的水平也很低。
更糟的是，百度每次都舍不得砸錢，在忍受2-3年的虧損之后，就會認輸退場。
社交領域
百度貼吧一度是最受年輕人歡迎的網絡社區，繼承了中文BBS文化。
但是，貼吧在產品端 “昏招”迭出：歷史數據經常丟失；移動端界面不好；從瀏覽器向App導流的方式很愚蠢；過多的廣告嚴重影響了閱讀。
在運營端，“賣貼吧”的行為既打擊了貼吧的公信力，又挫傷了用戶積極性。百度Hi（即時通信）、百度空間曾經一度流行，可是百度從未投入足夠資源。百度說吧（微博）居然設計為全實名制，從產品思路上就錯了。
泛文娛領域
百度組建過龐大的游戲發行團隊，企圖像騰訊那樣實現“流量的游戲變現”。
但是，在產品端，百度缺乏自研游戲，又不像騰訊、盛大那樣能獲得優質進口游戲的代理權；在運營端，百度更是完全無法與“坑錢專家”騰訊相比。
在文學、音樂領域，百度進場晚、重視程度不夠、產品沒有差異化，幾乎沒掀起什么聲浪。
諷刺的是，百度唯一成功的泛文娛業務——愛奇藝，恰恰是在獨立運營之后取得成功的。
O2O及金融領域
當百度下定決心進軍O2O時，其實已經晚了，各大巨頭及其代理人早已打得不可開交。
O2O是重運營的生意，而百度未能建立起與美團、阿里同一檔次的地推能力和B端合作伙伴資源。
由于O2O和電商業務均未發展起來，百度的金融業務也缺乏應用場景。在2-3年的巨額投入之后，由于看不到希望，百度再次失去了耐心。
百度從來不缺乏流量和技術實力，但是缺乏對用戶體驗的感知，“產品經理文化”不足，而且內部決策效率低下，因此無法開發出“殺手級”的消費應用。
在核心搜索方面，它們尚有一定的產品優勢；問題在于，過于激進的變現嚴重影響了長期品牌形象，這在實質上是一個運營問題。
在AI時代，百度企圖利用自己的技術基因，進軍智能駕駛、智能家居，然而問題又來了：如何讓技術在消費端“落地”呢？如果百度連手機屏幕上的用戶習慣都無法掌握，它怎么可能掌握汽車里、家里千變萬化的用戶習慣？
2019年春節期間，百度發起了價值10億元的“紅包大戰”。
此前，微信、QQ、支付寶、今日頭條等都曾經通過“春節發紅包”活動，獲得了大批用戶；“阿里系”還連續贊助了三年的春節晚會。
然而，百度的紅包營銷從一開始就引來了“沒誠意”的吐槽：
- 活動規則復雜，從1月28日開始抽卡、邀請親友組隊，2月4日當天才迎來紅包高潮；
- 導流過于激進，用戶不但要下載手機百度，還很容易被誤導下載“百度全家桶”；
- 紅包兌現需要綁定度小滿錢包，而且必須在2月16日之內完成。
根據我們的監控數據，百度通過“紅包大戰”吸引到的用戶，大部分都在1-2個月內流失掉了。
百度推送給用戶的產品，當然沒有什么特色，用戶體驗也不好；百度在運營上也缺乏重點，過于貪心，沒有焦點。
10億元的紅包預算，要推廣一款App可謂綽綽有余，要推廣“百度全家桶”卻遠遠不足。
更荒謬的是，在“紅包大戰”期間，所有打開手機百度網頁或App的人，都會被引導到與紅包營銷相關的頁面上，從而嚴重透支了百度的流量基礎。
騰訊的產品經理和阿里的運營人員，對百度肯定都有無數的吐槽——這就是為何百度未老先衰，而騰訊、阿里一路成長為世界級互聯網巨頭的原因。
2. 騰訊的產品：以用戶體驗為導向，追求“最大公約數”
無論是投資者、媒體還是普通用戶，都低估了騰訊在產品開發上面臨的挑戰：它的用戶基數是互聯網公司當中最大的，沒有之一。
在PC時代，QQ是國民應用；在移動時代，微信是國民應用，QQ是半個國民應用。
隨著用戶基數擴大，應用開發難度呈幾何級數上升，復雜的用戶需求足以逼瘋產品經理，任何一個錯誤都可能導致萬劫不復。
而且，對絕大部分用戶來說，騰訊產品的意義太重要了：
淘寶是拿來買東西的，抖音是拿來娛樂的，微博是拿來看八卦的，微信卻綁定了用戶的幾乎所有社會關系（對于95后來說，QQ也有類似意義）。人是一切社會關系的總和，所以，人其實已經與微信或QQ合二為一。這種產品的開發難度該有多高？
微信崛起的歷史，就是騰訊產品能力的一座豐碑。
2010年11月，騰訊廣州研發部負責人張小龍給馬化騰寫信要求開發微信，當時米聊已經測試約半年，中國移動的飛信更是早已流行起來。
2011年1月，微信1.0上線，很快以極簡主義的設計、較高的穩定性和尋找QQ好友的功能獲得了用戶認可；不久后加入的“語音對講”功能，成為了微信早期最大的特色。
直至2012年，微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之間，“附近的人”“搖一搖”“漂流瓶”讓人想起陌陌，新推出的朋友圈又讓人想起微博和QQ空間。在這段時間，微信每2-4個月進行一次重要迭代。
到了2013年下半年，微信MAU突破3億，今天我們常用的公眾號、微信支付、掃一掃等功能均已上線。
從此開始，微信確立了“熟人社交”的定位，開始淡化“陌生人社交功能”；同時，通過微信游戲中心、微信支付等，謹慎地進行變現嘗試。
短短兩年之內，微信成為中國最大的手游分發渠道之一；三年之內，又成為中國最大的移動支付應用之一。隨著產品的日益成熟，微信的重大迭代頻率也下降到每6-12個月一次。
微信犯過錯誤，也走過彎路——“時刻視頻”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能發展遲緩，小程序也在短暫的沖刺之后面臨瓶頸。
微信在變現方面有很多問題——廣告數據沒有打通，廣告位開得過于保守，最近推出的“商品返傭”“好物圈”的效率很低下。
但是，在絕大部分情況下，微信團隊的決策是正確的，他們努力追求十幾億用戶的“最大公約數”。無論用戶怎么吐槽微信，都不得不承認：在頭部移動App中，微信的用戶體驗就算不是最好的，至少也是最好的之一。
如果當初沒有微信，騰訊會怎么樣？
這個問題毫無意義，因為2011年初，除了張小龍，騰訊內部還有至少三個團隊在做類似的事情，其中就包括QQ團隊。
如果張小龍失敗了，騰訊還有數百個優秀產品經理等著接過火炬。
在中國，只有騰訊具備高DAU、高黏性即時通信產品的開發經驗；網易的易信、阿里的來往都是2013年下半年推出的，那時大局已定。
我們可以想象“不是張小龍開發的微信”，但是無法想象“不是騰訊開發的微信”。任何殺手級產品看起來都很簡單，直到你自己嘗試開發為止！
QQ團隊大可不必為“錯失微信”而懊惱——2013年以來，通過持續的產品迭代，QQ已經重新找到了坐標，與微信拉開了差距。
- 微信是極簡主義，QQ則是酷炫主義；
- 微信面向全年齡段，QQ則面向年輕人、未成年人；
- 微信更重視工作，QQ則更重視興趣。
在2019年的騰訊財報里，首次寫入了“擴列”一詞；與此相仿的新詞還有“CQY”、“CDX”、“NSS”“養火”……
我們的監測數據顯示，95后用戶每天使用QQ的時間是全體用戶的3倍，打開QQ的次數是全體用戶的2.6倍！
QQ的產品經理可謂嗅覺靈敏，抓住了微信“有所不為”的部分，成就了自己的“有所為”。
再談談騰訊的生命線——游戲。
有一種刻板印象：騰訊只是游戲發行和導流做得好，產品研發能力很弱，反而是抄襲很積極。
在2010年以前，這種刻板印象還有些道理；在今天，可以說完全過時了。
《王者榮耀》《QQ飛車》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗羅手游》等大作均出自騰訊自研；《英雄聯盟》《部落沖突》等世界級大作被它通過并購收入麾下；它還孵化了《隱形守護者》等一系列獨立游戲佳作。
如今，財大氣粗的騰訊早已不屑于抄襲，而是以并購、投資等手段進行名正言順的合作。
令人記憶猶新的“吃雞大戰”，是騰訊游戲產品能力的最佳體現。
2017年10月，《小米槍戰》打響了“吃雞手游”的第一槍；11月，網易的《荒野行動》《終結者2》同時上線，獲得了用戶和口碑的雙豐收。
此時，騰訊重金購買版權的“正版吃雞”還在研發之中，無奈之下只好與巨人合作推出《光榮使命》，同時將《穿越火線》改版為“吃雞玩法”的《荒島特訓》。
事實證明，以上兩款產品難當大任。如果不能盡快推出重量級“吃雞手游”，近年來手游市場最大的風口恐怕就要被網易獨占。
根據原始計劃，《絕地求生》正版手游要到2018年4月才能上線。但是，嚴峻的局勢迫使騰訊加快進度，COO任宇昕親自督戰，開發團隊7*24備戰。
2017年12月9日，《絕地求生》手游開始預約；12月底，產品其實已經達到上線條件，但是為了應對《荒野行動》的版本更新，又附加了一個多月的開發。
2018年2月9日，由光子、天美工作室開發的兩款吃雞手游同時上線。要知道，《絕地求生》IP方韓國藍洞只是把源代碼交給了騰訊，完全沒有參與手游研發！
可見，騰訊游戲開發團隊承受了多大的壓力。
在《絕地求生》手游上線之日，“吃雞大戰”其實已經結束。
兩款游戲都使用虛幻4引擎，實現了較高的畫面質量，操作手感不錯，繼承了原作的精髓。
其中，《刺激戰場》對端游還原度更高，《全軍出擊》則做了不少改良——在“死亡行軍”式的開發過程中，騰訊居然還有余力兩頭下注。
到了2019年5月，《刺激戰場》關閉并轉移至《和平精英》；為了既符合監管要求、又滿足“吃雞”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力，基本繼承了原有玩家。這無疑是“產品經理文化”的成功。
每家互聯網公司都有產品經理，但是騰訊的產品經理最為強勢：他們不但可以隨意指揮技術人員，甚至可以強勢地訓斥銷售經理，這在阿里、百度簡直難以想象。
騰訊的程序員經常抱怨，他們的時間全浪費在“把某個按鈕左移或右移幾個像素”這種小事上了；銷售人員則會抱怨，產品設計時留給廣告的位置太少、曝光率太低。
可是，消費者在意的，往往就是那“幾個像素”，往往就是那一兩個廣告位??！
優秀的產品經理，永遠在尋找“最大公約數”：各類用戶的最大公約數，有限預算與無限需求的最大公約數，技術、運營、銷售的最大公約數，長線價值與短期績效的最大公約數……
- 他們既要產生創意，又要為創意爭取資源；
- 既要迎合潮流，又要追求創新；
- 既要懂開發，又要懂市場，還要懂客服。
他的生命線是用戶體驗，最終目的卻是賺錢。有誰能比產品經理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢？這些“精神分裂者”的伊甸園，就是騰訊。
3. 阿里的運營：效率導向，執行力為王，B端C端并重
淘寶這個網站，很難做嗎？做一個大概花不了多少錢吧，就是需要準備很多服務器。
歷史上，無數競爭對手這么想過，飛蛾撲火一樣地投向零售電商，絕大部分以失敗告終。
他們沒有意識到：我們在瀏覽器或手機里看到的那個“淘寶”，只是龐大生態系統的一個終端?！笆謾C淘寶”“手機天貓”的界面、功能設計當然很重要，可是并非決勝之地。
沒錯，做一個淘寶、天貓不難，難的是：
- 吸引五花八門的海量商家入駐
- 創造各種消費場景，以吸引各種消費者
- 為商戶和消費者同時提供不間斷的支持服務
- 誘導消費者多花時間，從而多花錢
- 阿里基本不做自營，依賴第三方商家，所以最大的挑戰是：如何讓商家賺錢。
你還記得天貓每年要做多少次“購物節”嗎？“雙十一”“雙十二”當然是最重要的，還有“年貨節”、“3.8女王節”、“6.18大促”、“9.9大促”……
辦一次購物節似乎很簡單，可是為什么京東首創的“618”遠遠不如阿里首創的“雙十一”那么熱門呢？
因為，在阿里的購物節背后，是無數的鋪墊和支持：
- 以“天貓小黑盒”“天貓U先”等為代表的新產品推送機制；
- 以“超級品牌日”“超級粉絲日”“歡聚日”為代表的品牌形象工程；
- “猜你喜歡”“有好貨”“淘寶頭條”“必買清單”等基于興趣和算法的推廣功能。
電商運營的秘訣，無非是水滴石穿，工夫全在平時。
當我們說“阿里擅長運營”時，我們其實在說兩件事情：
- 在C端，阿里善于做市場活動、
進行客戶服務； 在B端，它善于吸引商家、處理合作伙伴關系。
換句話說，阿里既能讓消費者心甘情愿地花錢，又能讓商戶賺到錢，同時還能給自己留下一份。
要同時實現以上目標，無異于魔術師在空中玩三個球，一個都不能落地。由于業務環節太多、細節太重要，阿里必須組建一支思想統一、組織緊密、執行力強的隊伍。
舉個例子：為什么京東在第三方商家方面始終無法挑戰天貓？是因為阿里要求“二選一”嗎？
不，是因為京東給商家的回報不夠理想——它的“泡泡”廣告平臺ROI低于阿里媽媽，購物節熱度不夠，用戶時長不足，給商戶帶來的流量和GMV增量也不足。
要提高廣告平臺ROI，就要打通內部數據、提升技術水平；要提升購物節熱度，需要豐富的資源和經驗；要提升用戶時長，需要增加類似“淘寶直播”“淘寶頭條”這樣的功能……
同時解決上述問題，對執行力的要求實在太高了。
整個“阿里系”都非常擅長市場推廣活動。如果你認為市場活動就是砸錢、沒有技術含量，那就是井底之蛙了。
2019年春節，百度砸了10億紅包卻沒有留住多少用戶；2018年底，銀聯支付猛砸紅包也沒有改變市場格局。
而支付寶在2018年的巨額補貼，卻確實帶來了約1億AAU（年活用戶）的增長；淘寶通過贊助春晚等一系列活動，也成功實現了渠道下沉。
砸錢不難，難的是成本收益核算；補貼必須與其他市場活動構成一個整體。
例如，進入2019年，支付寶的補貼力度總體上在縮減，重點指向刷臉支付，既補貼用戶也補貼商戶——這就是有智慧的砸錢。
阿里做任何市場活動，都離不開商家的合作。
我們很難想象，“雙十一”離開商家提供的大量優惠、返券活動會是什么樣；餓了么需要商戶配合打折；淘票票接入了許多銀行卡的立減項目。
電商和O2O的運營之所以遠比網游、視頻的運營更復雜，就是因為利益相關方太多、步調很難一致。
以“雙十一”為例，許多品牌方做的活動是無利可圖的，阿里必須以“長遠的流量”補償“現在的讓利”；如果品牌方始終不愿參加，或者參加力度不夠，又該如何說服？其中的奧秘，顯然不是我們坐在辦公室里能參透的。
要保持“阿里系”電商的長期吸引力，就必須維護商家的多樣性。
京東、拼多多是買東西的好地方，但是淘寶是用來逛的地方，用戶花的時間長了，花的錢也就多了。
淘寶能用來逛，離不開“淘寶直播”等內容功能，更離不開千千萬萬個垂直商家，就像我們走街串巷偶爾能發現的特色小店。已經開辦三年的“淘寶造物節”，就是給這些潮人、原創、腦洞賣家的舞臺。
如果阿里運營能夠保證B端賣家獲得足夠的流量、客服和基礎設施支持，那么賣家就能集中精力提高商品質量和豐富度了。
既然阿里的成功在很大程度上來自與B端商家合作的能力，能不能復制這種能力呢？
其實，已經有人在復制了，但是這些復制者大多出身阿里——滴滴、易到、美團點評、趕集、去哪兒……
它們都有（或者有過）來自“阿里地推團隊”的高管，這個團隊的另一個名字叫“阿里中供鐵軍”。
在B2B業務大發展的時期，“中供鐵軍”以頑強的地推掃樓方式，簽下了大批企業客戶，親身了解和滿足它們的需求。
近年來，“中供鐵軍”的地位和作用在淡化，但是它的“地推精神”已經擴散到整個“阿里系”：
- 支付寶有龐大的地推團隊（微信支付沒有），餓了么、口碑網也有；
- 淘寶對農村的滲透早在2010年就已開始；
- 在新零售領域，阿里直接深入無數個門店。
看起來，“阿里的運營”在砸錢的部分比較符合互聯網的氣質，在其他部分完全不符合人們對互聯網的定義：
地推是互聯網嗎？客服是互聯網嗎？O2O是互聯網嗎？新零售是互聯網嗎？
像，又不像。
運營，在本質上都是細節、都是臟活累活；運營不需要天才，而需要韌性和一致性。
所以，阿里才會建立“政委機制”，才會把“價值觀”列為第一優先，才會采納中央集權體系，才會有強大的技術中臺。一切都是自然發生的！
市場上從不缺少阿里的挑戰者。然而，無論是當年的京東、唯品會，還是現在的拼多多、美團、微信電商體系，在擴張到一定規模之后，都要面臨一個問題：阿里的運營很難超越，尤其不可能在短期內超越，因為它沒有什么“秘訣”。
隨著GMV擴大、品牌形象提升，運營體系就能自然完善嗎？從阿里挖人就能學到運營體系嗎？能夠以流量和產品端的優勢，抵消運營的劣勢嗎？從歷史經驗看，答案都是否定的。
三、投資并購：“騰訊系”與“阿里系”究竟有何區別？
互聯網的江湖雖大，可是大部分人都需要站隊：有的站騰訊，有的站阿里，還有少數兩個都站。
除了頭條等少數例外，互聯網獨角獸大多歸屬“騰訊系”或“阿里系”。這兩個體系有什么區別？它們能給自己的投資對象什么資源？企業家選擇其中一個的原動力是什么？
還有，從長期看，騰訊和阿里會不會都變成投資公司呢？答案既要看數字，也要看案例。
1. 騰訊“投行化”了？其實，阿里也一樣
從2013年開始，“騰訊投行化”一直是外界熱議的話題。騰訊的戰略投資規模大、范圍廣，從游戲、電競到零售、消費品牌，無所不包。
騰訊高度重視投資，總裁劉熾平、CSO James Mitchell等人都來自投行，內部有龐大的投資規劃、研究、執行團隊。
從財務報表看，2016年底，騰訊的對外投資（包括公允價值投資和對聯營/合營公司的投資）的賬面價值為237億美元，與阿里相仿；2019年一季度，這個數字已經上升到584億美元，比阿里高出約2/3。騰訊是不是比阿里更喜歡投資？
且慢！如果我們考察“商譽”指標，結論就會逆轉——自從2014年上市以來，阿里的商譽規模一直遠高于騰訊；2019年一季度末，阿里的商譽賬面價值高達393億美元，是騰訊的8倍多。
商譽的主要來源是并購，可見阿里在歷史上投入到并購的資金規模遠遠大于騰訊。而且，阿里的并購活動在近年來尤其頻繁，僅僅2017-18年（按日歷年計算），商譽規模就翻了一倍。
并購與投資的區別，在于前者全面并表、轉移控制權。我們是否可以說，阿里更在意控制權，而騰訊并不在意？從某種程度上說，確實如此。我們將在下文深入分析兩大巨頭戰略投資思路的差別。
騰訊和阿里都高度重視投資并購，原因一目了然：它們需要快速切入新業務，不可能事事都內部孵化，而且它們的財務資源也足以支撐投資并購。
騰訊不但要在游戲、電競等強勢領域擴大優勢，還要全面進軍影視內容、切入新零售、擴大B端服務和金融業務；
阿里則在新零售和O2O領域布下重兵，在文化娛樂領域維持存在，進一步加強對支付和物流的掌控。
現在，騰訊的總裁劉熾平來自高盛，阿里的總裁Evans也來自高盛。如何更聰明、更高效地進行投資并購，將決定兩大巨頭的未來。
外界可能會認為：以騰訊、阿里兩家的資源、名聲和財力，想投資誰不是一件很容易的事情嗎？
恰恰相反。弱小的公司急需投資，但很難被騰訊、阿里看上；強大的公司不缺投資，對任何投資者都會很挑剔。
“獨角獸”的創始人們深知，站隊不是小事，能像滴滴、B站那樣在兩大體系之間保持“中立”的公司極少。
他們首先要考慮：騰訊、阿里能給自己輸出什么資源，又會從自己索取什么？這筆投資最終的結局會是什么？
2. “聯營合營”的騰訊，“全面并表”的阿里
2018財年，阿里在投資并購方面花費了約1402億人民幣的現金，其中533億花在并購上，144億花在對聯營/合營公司的投資上，725億花在其他股權投資上（以上并未包括債權投資、短期投資等）。
阿里在這一年完成了好幾個“大手筆”：
耗資349億人民幣收購餓了么，將餓了么與口碑網合并，對菜鳥網絡實現全面并表，收購土耳其第一大電商平臺……餓了么、口碑網、菜鳥都是從阿里的聯營公司轉為并表子公司。
此外，阿里還追加了對早已并表的東南亞電商公司Lazada的投資。
幾乎同一時間（騰訊的財年比阿里早一個季度），騰訊在投資并購方面花費了約1201億人民幣的現金，其中82億花在并購上，401億花在對聯營/合營公司的投資上，718億花在其他股權投資上。
此外，騰訊還將價值715億的投資，從一般投資劃歸對聯營公司的投資范疇（已經扣除劃出部分）！
總而言之，在2018年，騰訊“對聯營/合營公司的投資”的賬面價值，新增超過1000億元（已考慮減值撥備的因素）之多！
按照國際會計準則，如果對一家公司的持股占比在20-50%之間，或者持股不足20%但是能派駐董事、或者以其他方式對其施加重大影響，這家公司就屬于“聯營/合營公司”范疇。
這種控制方式強于一般的財務投資，卻又不如全面的收購并表。
過去幾年，騰訊一直在以增持、派駐董事、簽署戰略合作協議等方式，增加聯營公司的數量和投資規模；阿里則更專注于全面收購，或將聯營公司變成并表子公司。
事實上，在過去三年，騰訊只進行了兩次規模較大的收購：2016年7月收購中國音樂集團，以此為基礎組建了騰訊音樂；2018年10月收購新麗傳媒，但是是由子公司閱文集團完成的。
除了新麗傳媒，在整個2018年，騰訊進行其他并購總共只花費了約31億元。
相比之下，在過去三年，阿里的并購觸角伸得非常廣：
- 在O2O領域收購餓了么、并表口碑網；
- 在文化娛樂領域收購優酷土豆、大麥網、南華早報；
- 在零售商超領域收購銀泰百貨、開元商城；
- 在海外收購Lazada、Trendyol；
- 在物流領域并表菜鳥物流……
阿里的新零售、大文娛和海外版圖，有一大半是依靠并購建立的。
然而，在聯營/合營公司方面，騰訊就占據絕對優勢了：
- 電商方面的京東、拼多多、唯品會；
- O2O方面的美團點評、58同城、貓眼娛樂；
- 游戲和電競方面的虎牙、金山軟件、Epic、Netmarble；
- 海外電商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek；
- 與互聯網行業距離遙遠的萬達商業、中金公司、中信資本、華南城……
通過聯營，騰訊將影響力伸向多個戰略方向。很多聯營公司與騰訊產生了真實的協同效應：
- 美團、京東、拼多多從微信獲得流量
- Epic、金山的游戲由騰訊代理
- Sea是騰訊在東南亞擴張的立足點
- 搜狗為微信搜索提供技術支持……
有些聯營公司離開騰訊甚至難以生存。
阿里在聯營公司方面弱了一些，而且聚焦于與核心電商業務相關的零售、物流、海外電商等領域。
原因在于：阿里旗下許多優秀的聯營公司已經被收購并表，包括餓了么、口碑網、菜鳥物流、UC、優酷土豆、Lazada……
阿里本來就對聯營公司施加著巨大影響，但是仍然追求并表后的更大影響。理論上，對于新零售、文娛等新興的虧損業務，放在表外對財務更有利；但是阿里似乎并不在乎這一點，更重視全面的控制權。
為什么騰訊喜歡聯營，阿里喜歡并購？
從商業模式上看，騰訊是“流量富余”者——它通過社交平臺產生巨額流量，但是社交本身難以變現，有必要將流量導出，對象包括游戲、也包括合作伙伴的應用。
阿里雖然也通過淘寶產生充足的流量，但是電商本身的變現能力更強，所以并沒有將流量導出的沖動。
因此，互聯網行業往往稱騰訊為“流量白洞”，阿里為“流量黑洞”。
騰訊傾向于以聯營獲得合作伙伴，然后導出流量、共同賺錢；阿里則傾向于以并購將對方消化吸收，實現流量的“自體循環”。
從文化上看，騰訊基于“產品經理文化”建立了“聯邦自治”體制，各個事業群、事業部都是一方諸侯。
在松散的管理氛圍下，收購與聯營有什么本質區別呢？只要把自己的任務完成好，騰訊管理層大概沒有興趣介入子公司或聯營公司的日常工作。
阿里則基于“運營文化”建立了“中央集權”體制，不存在真正的“山頭”，整個公司的思想行動高度統一。
在這種情況下，收購和聯營的區別就很大了。怎么保證一項新業務在思想上與阿里看齊、在組織上與阿里融合？當然是全面并表。
3. 重要的不是“控制權”，而是“自由度”與“執行力”之爭
當一家公司（無論是不是互聯網獨角獸）的負責人收到來自騰訊或阿里的投資或并購邀約時，他會考慮什么？
控制權當然是很重要的，但那只是表象。即便控制權不轉手，騰訊、阿里這樣的巨頭也有無數方法影響被投公司的獨立性。
關鍵在于自由度：無論對方投資多少、進不進董事會、索取什么回報，它能賦予足夠的自由行動權嗎？對于一手把公司帶大的創業者來說，這個問題尤其重要，誰愿意失去“親兒子”呢？
騰訊的回答會很簡單：無論投資還是并購，自由度一定會給夠。
《英雄聯盟》開發方Riot Games早在2011年就被騰訊收購了；此后的8年，它在人事、開發、運營乃至戰略上，都保持著獨立性。
2019年，騰訊改組《英雄聯盟》中國區職業聯賽，甚至與Riot合資成立了公司，盡管Riot就是它的子公司！
《堡壘之夜》開發方Epic從2012年起就被騰訊聯營；當Epic Game Store于2018年開業時，一度對中國鎖區，有媒體認為是避免與騰訊的WeGame競爭；可是鎖區很快結束，謠言不攻自破。
無論在內部還是外部，騰訊一貫鼓勵“賽馬機制”。簡單地說，就是：兄弟登山，各自努力，誰打下了新領地，誰就是這片領地的主人！
所以，騰訊不會阻止《王者榮耀》借鑒《英雄聯盟》的玩法，也不會阻止《英雄聯盟》開發自己的手游；不會在虎牙和斗魚兩個被投電競直播平臺之間拉偏架，更不會偏袒自己的企鵝電競；在短視頻領域，重要的微信入口給了微視，但是“騰訊系”文娛資源仍然大量傾注到快手。
對于騰訊來說，不存在“親兒子”和“干兒子”的區別：誰能打勝仗，誰就是親兒子。
即使在同一業務單元內，“賽馬機制”仍然大顯神威。
例如，騰訊音樂旗下有四款MAU過億的應用，其中酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂的功能和用戶都有重疊。
酷狗、酷我來自并購，QQ音樂、全民K歌來自騰訊內部；酷狗、酷我都是直播和音樂并重，QQ音樂則是純粹的音樂應用，它們的定位存在微妙差異，沒有刻意劃分領地。
在影戰略視內容方面，騰訊既有并表的騰訊影業、企鵝影視（兩者已經合并），又有投資的檸萌影業，還有通過閱文集團間接控股的新麗傳媒。
它們的戰略定位存在差異，但是在經營、內容開發上，仍然保持著高度自由。
那么，阿里的答案呢？
不是“自由”，而是“執行力”；不是“獨立”，而是“整合”。因為只有整合，才能最大限度地發揮阿里的組織、運營能力。
如果一個企業家不認同阿里的文化和管理體系，不希望阿里接觸自己的數據、運營，他可以不接受阿里的投資。
并入阿里體系會喪失獨立性，卻可以獲得更高的效率。
我們的監測數據顯示：2017年底口碑App獨立上線之后，DAU立即突破200萬；2018年下半年全面并入阿里之后，DAU躍升至400萬量級。餓了么在并入阿里之后，DAU累計攀升了約一倍。
交叉導流、強大的地推、市場活動的豐富經驗……在阿里體外是很難得到的。
阿里的體系不僅適用于國內，也早已擴張到海外。
作為東南亞最大的電商平臺之一，Lazada不僅在技術、數據上全面接入阿里，在市場活動上也與阿里同步：2018年“雙十一”“雙十二”，Lazada都是重要參與者。
螞蟻金服前董事長彭蕾于2018年4月接任Lazada CEO、12月專任董事長。在東南亞、南亞、中東等互聯網行業發展速度不及中國的地區，阿里可以扮演“傳火者”的角色，將先進的制度與理念輸出出去。因此，即便在印度和土耳其，阿里也更傾向于以并購加強執行力。
在一千個創業者眼中，有一千種成功的定義。
有人更重視完全的獨立自主，即便接受巨頭的投資，也要保持最終決策權；有人更希望成為大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一塊奶油。
天才的創意者、辛勞的產品經理和文藝范兒的創作者，會更欣賞騰訊的模式；儉樸的實干家、堅韌的運營人員和精細化的管理者，會更欣賞阿里的風格。
當一部分人對騰訊的“沒有管理”“沒有文化”感到不屑時，另一部分人卻認為這是最極致的管理、最寬容的文化；
當一部分人認為阿里在“洗腦”“給員工巨大壓力”時，另一部分人卻產生了蓬勃的活力和歸屬感。
兩個世界的碰撞可能永遠不會結束，而新世界的火花，就在這永無休止的碰撞中產生。
四、投資建議：“特色”之別不是“優劣”之分
騰訊和阿里的文化、戰略、組織架構，都是所處環境的產物。在自己的核心領地，它們幾乎無所不能；但是，在遙遠的陌生領地上，就不一定了。與其斤斤計較“騰訊和阿里的優劣”，不如接受這種特色。
投資“騰訊系”，是投資一系列松散而有機的實體；投資“阿里系”，則是投資一架整體性很強的戰車。它們將隨著經濟周期和發展階段，而呈現此消彼長的態勢。
1. 騰訊控股
在歷史上，騰訊是一家披著社交網絡外衣的游戲公司，它的主要盈利模式是將QQ、微信的巨大流量導向網絡游戲。
雖然它也通過廣告、社交網絡增值服務等方式賺錢，但體量與游戲無法比擬。游戲仍然是一座富礦，《和平精英》的上線再次證明了騰訊游戲的可持續發展空間。
但是，從今以后，我們會更多地討論騰訊的2B業務，尤其是金融。
根據央行第三方支付風險評估報告，財付通（主要是微信支付）很可能已經占據中國第三方支付市場的60-70%（按筆數計算）。
雖然在高利潤業務、牌照業務方面仍然難以超越支付寶，但是巨大的市場份額、超高的用戶黏性，已經足夠讓這項業務賺錢。
存款備付金上繳對利潤有很大影響，但是零錢通、微粒貸等業務的發展足以抵消這個影響。
騰訊的長期戰略方向有三個：
第一是發展2B業務，包括金融支付、云計算、企業信息化等，這條路很艱難，但是已經取得階段性進展。
第二是發展微信小程序，建立完備的小程序生態系統，包括游戲、媒體、電商、生活服務等多種功能。
第三是海外擴張，其中海外游戲發行已經初見成效，但是其他領域的成果還不多。我們相信，騰訊走在正確的道路上。
在多元文化、賽馬機制和寬松的管理體系下，我們不用擔心騰訊犯下整體性的錯誤。
錯過短視頻的井噴發展固然是遺憾，但是在此期間，騰訊的在線音樂、長視頻、電競等業務有了長足的發展。
從QQ到微信，從DNF到《王者榮耀》，從微信支付到QQ看點，騰訊的成功產品往往不是精心策劃的結果，而是發揮內部積極性、多元文化碰撞的結果。
“聯邦分權”的體制，可能讓騰訊這艘巨輪無法達到最快速度，但是永遠不會掉隊。
2. 阿里巴巴
現在，阿里巴巴正處在一個微妙的轉型期：
- 新零售的大業才進行到一半，沒人說得清“新零售的完成狀態”是什么樣；
- 阿里云、文娛、海外業務還在虧損；
- 核心電商業務還在頑強增長，為其他業務輸送彈藥。
但是，正如阿里在財報中指出的：為了商戶的可持續發展，核心電商業務的貨幣化率不可能無限制地提升。所以，在2019財年，新零售和其他業務必須盡量減虧、扭虧，同時又不能損害長期競爭力。
為了實現新零售愿景，阿里在擴大并表范圍，企圖以強大的組織執行力去改造傳統零售行業。
但是，新零售的最大問題是可復制性——如果一家盒馬門店成功了，能不能復制到另一家呢？如果盒馬整體成功了，能不能復制到銀泰呢？
對于互聯網公司來說，線下場景的零散、多變，是一個新的挑戰。我們相信，阿里能夠獲得成功，但是要花多久呢？
以拼多多、快手、微信小程序為代表的“社交電商”“去中心化電商”，對阿里構成了沖擊，但是仍在可控范圍內。
阿里通過對淘寶、天貓App的改版，鼓勵商戶經營自有流量；通過強化電商平臺內部的媒體功能，實現“社交電商”的傳播模式；通過渠道下沉、聚劃算和針對性算法，應對拼多多的低價攻勢。
多年來，阿里不是一直習慣于見招拆招嗎？
如果阿里繼續做出百億規模的大手筆收購，我們不會吃驚。畢竟，阿里的組織文化決定了：只有被阿里并表的公司，才能最大限度地發揮“阿里體系”的優勢。
我們相信，阿里不但會在新零售、海外繼續并購投資，也不會放棄文娛業務——它是增加用戶時長、趕上社交電商潮流的利器。
3. 騰訊音樂
騰訊音樂是騰訊歷史上最大規模的一次并購的成果，也是騰訊“多元文化”“內部賽馬”機制的體現。
2016年以來，原屬中國音樂集團的酷狗、酷我仍然發展良好，原屬騰訊的QQ音樂也不遑多讓，全民K歌更是異軍突起。與騰訊旗下的其他業務，騰訊音樂也呈現良好的競合關系——與騰訊視頻合作出品綜藝節目、涉足藝人經紀，就是明證。
投資者在爭論：騰訊音樂的大部分收入來自直播，到底應該怎么估值？
我們認為，估值的決定因素不在于“業務性質”，而在于“業務的穩定性和上升空間”。
與其他秀場直播平臺相比，騰訊音樂直播業務的流量來自騰訊系，成本低而且穩定；基于強大的版權庫和算法，容易實現交叉變現；付費滲透率和ARPU仍有上升空間。這就夠了。
在音樂流媒體領域，除了網易云音樂，騰訊音樂已經沒有什么對手。
接下來，它一方面要依靠強大的版權內容和自制內容，進一步挖深護城河、提高音樂業務的付費滲透率；一方面要加強數字專輯、單曲、微綜藝等“偶像經濟”業務，成為“騰訊系”偶像經濟的變現出口。
這要以短期的內容成本提升、毛利率下降為代價，但是這個代價是值得的。
4. 閱文集團
閱文集團在網文閱讀領域的競爭壁壘被嚴重低估了。起點中文網已經走過了16個年頭，在此期間建立了龐大的作者體系、編輯體系和付費體系。雖然免費閱讀App來勢洶洶，但是不可能危及付費閱讀的基本盤，因為在線娛樂消費的總體趨勢是走向付費。
何況，去年以來，閱文在免費閱讀、海外市場、智能硬件、手游等領域，都取得了長足的進步。
受到監管影響，起點、晉江有一批違規網文下架；“閱文系”IP改編影視劇也遭遇了一些反復。
但是，通過對起點、晉江網文的抽樣分析，我們認為下架數量和比例沒有外界想象的高，總體影響可控。而且，東方不亮西方亮，雖然“閱文系”IP的影視改編進入了瓶頸期，游戲改編卻有較大進步。我們對IP運營的長期前景保持謹慎樂觀。
5. 阿里影業
2018年底，阿里影業從阿里的聯營公司再次變為并表子公司。
在此前后，“阿里系”賦予阿里影業的資源日益增加：
- 支付寶、手機淘寶均對淘票票導流；
- 文娛電商業務“阿里魚”劃歸阿里影業；
- 淘寶大會員全面覆蓋淘票票；
- 阿里影業與優酷等大文娛業務的交流不斷加深。
在流量、數據和運營方面，我們相信阿里影業都具備很強的競爭力。
阿里影業能做好內容嗎？這個問題還沒有答案。我們不如換一個問題：阿里影業能讓優秀內容方受益嗎？答案是肯定的。
從2018年暑期檔擔綱《我不是藥神》《西虹市首富》主宣發，到2019年春節檔《流浪地球》一鳴驚人，再到引進奧斯卡最佳影片《綠皮書》并創造票房奇跡，阿里影業反復證明了自己的長期價值，從而必然在影視行業擁有一席之地。
6. 微博
微博是“阿里系”的特殊一員：早就是阿里的聯營公司（阿里為第一大股東），為淘寶、天貓輸送了許多流量，開創了“網紅帶貨”模式，同時又保持著相當的獨立性。
對于缺乏社交入口的阿里來說，雖然微博的社交屬性也在淡化，但是仍然是“社交電商”的一張珍貴門票。微博的話題性、爆發性流量，任何人都垂涎三尺，阿里當然會高度重視。
不過，“網紅帶貨”模式已經擴展到快手、抖音、B站等應用，微信公眾號也正在仿效。微博的流量增長空間不及快手、抖音，社區屬性不及B站，似乎可能被“后來居上”。
但是，快手、抖音、B站都不是“阿里系”成員，在同等條件下，我們認為阿里仍然會更信任微博這個“自己人”。
五、風險提示
- 對于任何傳媒與互聯網行業的公司而言，監管風險都是至關重要的。
- 技術變革導致的被替代風險也很重要。
- 由于流量紅利耗盡導致的馬太效應，中小型互聯網公司還要面臨被大公司奪取市場份額的風險。
- 對于消費互聯網公司來說，用戶使用習慣的變遷是最大的風險，快速的產品迭代又會帶來更高的產品風險。
作者：裴培，公眾號：互聯網與娛樂怪盜團（ID：TMTphantom）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/QuRxC6JO_ObET1wZ8M_TrA
本文由@互聯網與娛樂怪盜團 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
這篇真的寫的太好了，收藏！
寫的很不錯，學習到了很多東西。
打個卡，今天又重新看了一次
寫的很深刻，我竟然一口氣看完了
我從看來，還是生產力決定生產關系
騰訊要流量變現，這個是需要創新的，一起劃船就能搞定的
阿里具備完整的流量變現能力，缺的就是流量，所以通過整齊劃一的方式，給核心業務流量
騰訊的文化應該更受年輕人喜歡，因為自由度高~但是并不代表阿里不行，因為執行力為王是一家企業生存的關鍵要素~各有優劣，各自在發展過程中衍生出來的特色文化。
果真是兩個互聯網大派系。
感謝
好文章，看了一半，收藏下有時間再看
優秀！！
感謝筆者的總結和分享，具備阿里屬性的我，卻更喜歡騰訊文化。誰說騰訊沒有企業文化，只要進去工作過就明白那才是最符合人性的歸屬感。這也就很容易理解為何騰訊的產品總是那么能掘金，怪它的產品經理太懂人性，那是刻在骨血里的。阿里和華為都是狼性文化，利益和使命感的驅動；騰訊卻不僅僅是利益驅動，那是一種我喜歡我愿意的內驅動，大概只有騰訊的小伙伴才懂。
學習了兩大巨頭的企業文化和組織體系，自己的行業經驗和發展方向更適合阿里，但是生存發展更適合騰訊。
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