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從喬布斯到貝佐斯，從做產(chǎn)品到做公司。這個(gè)過程中，Snap CEO斯皮格爾對這款產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型與迭代進(jìn)行了更多的商業(yè)性的思考，并帶領(lǐng)Snap開始走向復(fù)興。

年初多閃發(fā)布會(huì)，亂翻書做了大膽的猜想：頭條有可能收購Snap。

彼時(shí)Snap處于歷史低點(diǎn)，市值從300億美元跌到80億美元，用戶增長停滯商業(yè)化也看不到頭，美國的媒體討論Snap的標(biāo)題是“Snap是怎么變成Twitter的”，以及“Snap將在2019年被收購”。

先一步被媒體預(yù)言“將死”的Twitter在18年逐步完成復(fù)蘇，而Snap在今年Q1用戶數(shù)據(jù)和營收扭轉(zhuǎn)頹勢，股價(jià)至今累計(jì)漲了170%，摸到200億美金。

Twitter和Snap這對難兄難弟在被看衰后重啟增長，其背后的邏輯頗為相似：

厘清戰(zhàn)略目標(biāo)，組織文化變革，開源節(jié)流做商業(yè)化，受益于Ins/FB Stories的商業(yè)變現(xiàn)降低了廣告主的投放門檻，營收數(shù)據(jù)都有不錯(cuò)的提升。

有趣的是，Twitter CEO杰克·多西和Snap CEO斯皮格爾都曾經(jīng)是狂熱的喬布斯信徒——杰克·多西在09年被迫卸任Twitter CEO后打造了自己“喬布斯二代” 的形象；而斯皮格爾從不掩飾自己對喬布斯的崇拜，在自己辦公室里都掛著喬布斯的畫像。

成功回歸的杰克·多西沒能依靠一個(gè)天才的產(chǎn)品設(shè)計(jì)拯救公司，形象上開始蓄起胡須，同“喬布斯二代”的形象做區(qū)隔。

媒體在報(bào)道斯皮格爾時(shí)，一個(gè)明顯的跡象是Snap已經(jīng)更多的以亞馬遜為學(xué)習(xí)對象，“斯皮格爾唯一想要為之工作的人是貝佐斯”，目前Snap公司里“C”字頭8位高管中3位來自亞馬遜。

從喬布斯到貝佐斯，從做產(chǎn)品到做公司。

一、Snap的問題

Snap這一年半以來的變化頗為跌宕。

在2017年11月《堅(jiān)定看空Snap》一文中，曾闡述過Snap當(dāng)時(shí)面臨的三個(gè)問題：

（1）產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的時(shí)代過去了

產(chǎn)品只是殼子，沒有內(nèi)功的話，產(chǎn)品本身不是護(hù)城河，好公司不會(huì)輕易被人給抄死，產(chǎn)品層面的競爭很容易被抄。Facebook一直瘋狂的把Stroies融入各個(gè)產(chǎn)品，Snap沒什么很好的應(yīng)對。

（2）產(chǎn)品沒有廣告位，不能沉淀內(nèi)容

只沉淀關(guān)系不沉淀內(nèi)容，注定不好賣廣告，而Snap的商業(yè)變現(xiàn)能力又做的非常差，在用戶數(shù)領(lǐng)先Twitter的情況下營收不到后者三分之一。

（3）公司治理結(jié)構(gòu)太爛

公司融資后創(chuàng)始人第一件事就是把辦公室搬到海邊上，公司市值跌了60%的生死存亡之際創(chuàng)始人還在巴黎跟模特辦婚禮。

Snap在17年初上市時(shí)用戶增長已經(jīng)開始出現(xiàn)頹勢。此時(shí)Snap在歐美青少年用戶中有了極高的占有率，接下來的用戶增長要么走地域泛化要么是年齡層泛化。然而同期Ins Stories的推出基本上阻斷了年齡泛化的可能，打消了上億用戶哪怕嘗試使用Snap的動(dòng)機(jī)。

17年底，Snap CEO斯皮格爾跑來中國向快手和頭條取經(jīng)，跟宿華和張一鳴都聊過，回頭在11月啟動(dòng)了一次重大的產(chǎn)品改版，強(qiáng)化短視頻內(nèi)容消費(fèi)：

將好友發(fā)送的Stories直接展示在IM界面，點(diǎn)擊好友頭像即可播放；將專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)者的內(nèi)容放到右端的Discover界面；通過算法計(jì)算你互動(dòng)的最多的好友，并將其突出顯示為“Best Friends”。

這次改版之后產(chǎn)品左側(cè)是好友的分享+討論+內(nèi)容消費(fèi)，右側(cè)是專業(yè)內(nèi)容的消費(fèi)，內(nèi)容消費(fèi)被賦予了極高的權(quán)重。

然而Snap畢竟還是IM出身，用戶來Snap里首先是跟朋友聊天發(fā)好玩的照片，然后才是看朋友動(dòng)態(tài)消費(fèi)內(nèi)容。用戶正常的IM受到打擾，因而引起了強(qiáng)烈的負(fù)面反饋，該版本收獲了83%的AppStore差評。

改版在斯皮格爾的大力推動(dòng)下全量到所有用戶，負(fù)面影響很快顯現(xiàn)：

原本還在緩慢增長的DAU轉(zhuǎn)頭下跌，而大量的負(fù)面評論讓廣告主的投放決策放緩，營收同樣受到影響，1Q18季報(bào)發(fā)布后股價(jià)尾盤下跌19%。

公司前景的暗淡帶來Snap的高管離職潮：1Q18季報(bào)發(fā)布后CFO辭職，1月份和9月份兩任CSO先后辭職，18年整年VP走了11個(gè)。

斯皮格爾事后在公司備忘錄中反思這次改版：我們匆忙進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，解決了一個(gè)問題，但創(chuàng)造了許多其他問題……不幸的是，我們沒有給自己充足的時(shí)間來從小范圍用戶開始迭代和測試我們的改動(dòng)，導(dǎo)致了社區(qū)的很多挫折。

之前的斯皮格爾完全不喜歡A/B Test方法，不相信測試的效果，更喜歡主觀上對一些即將發(fā)布的新功能進(jìn)行微調(diào)，直到認(rèn)為合適發(fā)布為止。根據(jù)The Information2017年3月的一篇報(bào)道，斯皮格爾認(rèn)為“發(fā)自內(nèi)心”創(chuàng)造產(chǎn)品的方式是Snap能夠引起用戶共鳴，并持續(xù)增長的關(guān)鍵。

這完全是喬布斯式的產(chǎn)品開發(fā)思路，超人CEO擁有著對用戶更深刻的理解和洞察，通過跨時(shí)代的產(chǎn)品設(shè)計(jì)解決用戶自己都沒發(fā)現(xiàn)的痛點(diǎn)。

這是蘋果的復(fù)興歷程：iPod的推出顛覆了音樂行業(yè)，iPhone的推出顛覆了全人類的人機(jī)交互；這也是Snap早期的發(fā)展路徑：斯皮格爾通過精準(zhǔn)洞察年輕人的需求，通過“閱后即焚”和Stories低分享門檻打穿了年輕用戶。

這種開發(fā)思路在Snap里帶來了公司內(nèi)部嚴(yán)格的信息保密和自上而下的高壓管理，前員工描述：公司在“你需要知道”的情況下運(yùn)轉(zhuǎn)，內(nèi)部之間甚至都不能分享彼此的工作。Snap幾乎不進(jìn)行全體會(huì)議，執(zhí)行官很少提出問題討論未來的產(chǎn)品，許多員工第一次了解新的Snap產(chǎn)品是通過在新聞上閱讀。

Snap非常奇葩的成為史上第一個(gè)發(fā)行無任何表決權(quán)股的IPO，創(chuàng)始人斯皮格爾和墨菲把持了96%的投票權(quán)。這種產(chǎn)品開發(fā)文化讓Snap成為一家300億美元的公司，同時(shí)讓Snap對FB的大舉入侵反抗無力，并帶來產(chǎn)品改版失敗的各種負(fù)面反饋：產(chǎn)品數(shù)據(jù)下跌、股價(jià)跌跌不休、高管持續(xù)出走…

單純依靠直覺驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的時(shí)代過去了。

二、Snap的復(fù)興

到了18年下半年，市場和媒體都覺得Snap徹底沒戲了，5月份將版本重新改回去也未能扭轉(zhuǎn)頹勢，用戶和營收依然沒什么起色，高管離職的新聞此起彼伏。媒體討論的是：哪家公司可能會(huì)收了Snap?

轉(zhuǎn)變的標(biāo)志性事件發(fā)生在2018年9月，斯皮格爾在內(nèi)部發(fā)布6500字備忘錄，反思公司產(chǎn)品和戰(zhàn)略問題，直接了當(dāng)?shù)某姓J(rèn)錯(cuò)誤，并對未來提出展望：

明確公司產(chǎn)品核心價(jià)值：最快的溝通方式；改版使得用戶找到合適的人并交談變得困難，而未經(jīng)測試的發(fā)布使得我們沒有時(shí)間優(yōu)化，我們需要把用戶放到核心位置上。

引進(jìn)OKR流程作為公司的管理體系，內(nèi)部信息流通加速，上下目標(biāo)對齊；斯皮格爾定的5個(gè)O是：

• 讓Snap成為最快的溝通方式；
• 為所有Snap用戶找到好朋友；
• 實(shí)現(xiàn)全年盈利；
• 成為AR領(lǐng)導(dǎo)者；
• 傳播積極性。

備忘錄中涉及到產(chǎn)品的各個(gè)方面，最值得注意的還是公司的組織文化和核心價(jià)值的改變和明確，Snap從原本的信息封閉轉(zhuǎn)向更開放的管理模式。

公司核心管理層也隨之發(fā)生重大變遷，來自亞馬遜的高管被大力引入：

目前官網(wǎng)上掛著的8個(gè)“C”字頭高管，2個(gè)是創(chuàng)始人斯皮格爾和羅伯特·墨菲；1個(gè)是比較老的法律總顧問；首席人力官CPO和首席戰(zhàn)略官CSO來自AOL；剩下3個(gè)都來自亞馬遜，分別是2018年7月加入的現(xiàn)CFO（前亞馬遜財(cái)務(wù)VP）、2018年11月加入的現(xiàn)CBO（前亞馬遜全球廣告銷售總監(jiān)）、2016年11月加入的工程SVP（前亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施VP）。

調(diào)整很快在公司數(shù)據(jù)上有了良性反饋，根據(jù)19Q1財(cái)報(bào)及財(cái)報(bào)會(huì)議，公司DAU開始恢復(fù)增長，同時(shí)在商業(yè)化端開始發(fā)力：

（1）銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)重組，從基于地域劃分重組為基于行業(yè)劃分，并劃分大客戶、效果廣告和服務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)3條銷售體系，前麥當(dāng)勞市場VP加入帶隊(duì)。

（2）效果廣告開始發(fā)力，18年效果廣告營收翻倍；兩年時(shí)間自建的自制廣告平臺(tái)開始進(jìn)入使用期，有助于廣告商群體的不斷擴(kuò)大；上線Snap Ad Network以及Snap Kit開放平臺(tái)。

（3）受益于Instagram Stories的商業(yè)化，廣告主大力使用短視頻廣告形式，為Snap解決了廣告主的教育問題，廣告主的成型視頻素材開始在Snap上投放。

在產(chǎn)品端，從去年開始引入專業(yè)原創(chuàng)內(nèi)容Snap Original，推出了十余部豎屏短劇/真人秀，依靠采買內(nèi)容來拉用戶時(shí)長，同時(shí)增加視頻廣告的ad inventory。近期上線的Snap Game游戲平臺(tái)也將起到類似的作用；AR創(chuàng)新持續(xù)引入，Landmarkers/AR Bar/Scan功能先后上線。安卓端優(yōu)化持續(xù)進(jìn)行，發(fā)力國際化增長。

從數(shù)據(jù)趨勢來看，Snap目前日活用戶數(shù)扭虧轉(zhuǎn)升，用戶的ARPU持續(xù)提升帶來營收增長，運(yùn)營效率提高毛利率提升，業(yè)務(wù)出現(xiàn)持續(xù)改善跡象，良好的趨勢促進(jìn)多頭跳進(jìn)股票市場，推動(dòng)著今年股價(jià)翻了2倍多。

從目前來看，Snap在泛化上的核心問題依然待解，能否更好的商業(yè)變現(xiàn)需要產(chǎn)品的持續(xù)迭代，但從公司本身來看確實(shí)變得更加健康，依靠對年輕人的心智占領(lǐng)持續(xù)站在一個(gè)不錯(cuò)的位置。

收購Snap最好的時(shí)機(jī)過去了。

作者：朱星宇，監(jiān)制：潘亂。公眾號(hào)：亂翻書（ID：luanbooks）

本文由 @潘亂 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議