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樂隊火了，孵化樂隊的Livehouse如何打破小眾魔咒？

音樂先聲

2019-07-16

1 評論 5487 瀏覽 16 收藏

33 分鐘

Livehouse，是無數樂隊浮浮沉沉的地方，它見證過樂隊少年郎的意氣風發、自在瀟灑，也見證過臺下觀眾對音樂的摯愛與追求。

這個夏天，應該是屬于樂隊的。

前有已經播出八期的《樂隊的夏天》口碑逐漸走高，而另一檔樂隊節目《一起樂隊吧》也將在8月上映。在高流量曝光和綜藝包裝下，樂手們在臺前幕后的光鮮亮麗、熱血沸騰、苦心堅持第一次被大規模地聚焦放大，殊不知，這其中不乏樂隊已經默默奮斗了二三十年，早已為圈內人士和樂迷們所熟知。

在缺乏主流渠道的幾十年里，他們一直活躍在相對小眾的演出場館—— Livehouse，那個常常被大眾誤解，和酒吧、音樂餐廳、夜店等場所混為一談的地方。

《樂隊的夏天》把 Livehouse 搬到了熒幕上，頂級的音響設備、調音師和舞臺燈光為觀眾們營造了一種獨一無二的視聽盛宴，少了演唱會的聒噪，多了一份近距離觀演的真實感和煙火氣。

自千禧年第一批Livehouse（展演空間）在北京落地的十幾年來，這一發源于日本搖滾新浪潮時期的功能性空間，目前在中國還處于探索階段。

市場小、業態單一、缺乏資金以及專業化的標準運作模式，導致了一個令人感慨萬千的現象：

不少充滿情懷的場館在溫飽線掙扎著，盡管如此，他們在艱難的環境下輸出了一代又一代的獨立音樂人和樂隊，痛仰、二手玫瑰、杭蓋、低苦艾、布衣、野孩子、好妹妹等不計其數的樂隊和音樂人，都從 Livehouse進入慢慢到大眾的視線。

而另一邊，Livehouse 的暫時歇業、喬遷、關張屢見不鮮，似乎已成為了一種常態，這也是久久縈繞在 Livehouse 行業的“小眾市場魔咒”。

這樣的常態直到 2017 年出現拐點。Mao Livehouse 在 pre-A 輪資本注入后的連鎖化、標準化、商業化給行業注入了活力，也證明商業化并不會影響 Livehouse 支持新興樂隊的情懷，并依舊肩負著孵化器的角色，資本的助力也使得Livehouse 在運營和擴張上不再畏首畏尾。

而經歷十幾年的大浪淘沙，一批依舊活躍至今的老牌 Livehouse也都在“做大做強”或者“小而美”的探索中前行，或橫向拓展業態廣度和多樣性，或縱向深挖和展演空間緊密聯結的衍生需求。比如起源于武漢，相繼拓展了長沙和重慶市場的VOX，正處于全國擴張中的Mao Livehouse，以及北京疆進酒·OMNI SPACE等等，他們依舊默默堅持初心，將優質樂隊和作品推向臺前。

當然，目前進入資本化的Livehouse還是少數。無論是外部資金還是自有資金，Livehouse如何在優質內容生產、提升觀演人群審美和構建音樂產業優質生態上發力，打破”小眾市場魔咒”，增強自身持續盈利能力，這也是 Livehouse共同持續應對的挑戰。

國內livehouse運營的三大魔咒

魔咒1：市場規模小，娛樂方式多樣化進一步擠壓市場

“Livehouse 市場還不及小龍蝦市場的千分之一，這有點可笑?！敝袊B鎖展演空間Mao Livehouse的主理人李大龍談到 Livehouse 時，他說，現在大家比十幾二十年前多了更多方式打發時間，本質上來看，我們其實爭奪的是大家的時間和注意力。一個人可以在晚上選擇去看一場演出、和朋友聚餐吃小龍蝦，甚至宅在家和兄弟們一起吃雞，刷一晚上的手機。

確實，在娛樂方式多樣化的今天，商家們為了爭奪用戶的注意力而擠破頭，從網紅下午茶、密室逃生、話劇展覽、演唱會到打球踢球的線下娛樂，再從視頻網站、游戲直播、音樂流媒體到手機短視頻，人們的娛樂方式已經不受到場景和時間地限制，隨時隨地可以掏出手機自娛自樂，哪里喜歡點哪里。這些碎片化的時間都被娛樂占據，Livehouse的市場空間所剩幾何？爭奪市場必定是一場伴隨著用戶習慣遷徙的持久戰。

正如李大龍所說，一個小龍蝦產業的總值都遠遠大于 Livehouse 的票房規模。如果和同類行業相比， Livehouse演出市場占音樂演出市場的比例也似乎微不足道。

據《2018 中國音樂產業發展總報告》數據顯示：Livehouse 在演出市場的產業規模在2017年僅為1.25 億元，而整個音樂演出市場的規模達到59.39億元，其中演唱會和音樂節超出了半邊江山（37.64 億元）。Livehouse不及整個音樂演出市場的 5%，演唱會和音樂節還是占據音樂演出市場主導。

據前瞻產業研究院數據：2017年的小龍蝦產業，以餐飲為主的第三產業產值約 2000億元。這與 Livehouse 1.25億元的市場規模在形成了鮮明對比，Livehouse的觀演票房還不及小龍蝦餐飲服務業規模千分之一。

我們假設吃小龍蝦的吃貨們和 Livehouse 的觀演群體是同一撥人，每個人都去吃了小龍蝦，也去看了演出。如果吃一頓小龍蝦花了500 元，其中僅大約 3 毛是花在了演出上；假設吃一頓小龍蝦和看一場演出花了一樣的錢，那么10000個吃小龍蝦的吃貨中，只有約 6 個人去看了 Livehouse。

由此可見，無論從人群基數、消費意愿、市場滲透度和接受度等等來看，大眾對小龍蝦的熱忱多方位碾壓了尚處于起步期的 Livehouse。不過還好，在大眾消費需求從物質剛需轉向精神需求的路上，隨著市場對 Livehouse 的了解普及，展演空間的市場潛力還是值得挖掘。

魔咒2：空間租賃行業新勢力搶奪收入

伴隨近年商業地產的擴張，從一線城市到二三線城市的商場也逐漸融入了展覽和活動空間等元素，各類獨立會所也遍地開花。由于此類空間和 Livehouse 的部分場地租賃業務有重合度，這些空間形成了新的競爭格局。

據了解，在展覽和活動空間大量增長的情況下，Livehouse面臨著愈發激烈的競爭。以上海為例，我們在互聯網活動空間短租平臺“云 Space”上統計，目前室內空間大于200平方米且小于2000平方米的商業短租空間地址共有64處，空間數量共計98個（見下圖）。

從空間種類多樣性來看，一些品牌發布會、小型派對、品牌營銷和公司年會等活動，都能在市場上能夠找到契合其需求的場地類型；而其中列示在平臺上有舞臺的場地僅9處，不到所有空間數量的十分之一，可見供演出的場所占比較小。

數據來源:云 Space 商業空間短租平臺

在此情況下，Livehouse一部分原有的場館租賃業務將會被分流至更契合客戶細分需求的活動場地。另一方面，互聯網的發展衍生出了場地空間租賃平臺，這些空間的場地租賃信息在互聯網平臺上的透明化，意味著大大降低了尋找場地的成本，顛覆了曾經看人議價的情況，空間的競爭也更透明。

不難看出，Livehouse在承接商業活動的“副業”方面也面臨著不小的市場壓力。這點也得到了各Livehouse主理人的印證。

魔咒 3：優質內容匱乏，商業模式單一，租金成本上漲，盈利壓力陡增

在過去的二十年間，無論是經營不善還是因為社會管控，著名的 Livehouse 關張、搬遷、暫停運營都屢見不鮮：

北京著名民謠現場麻雀瓦舍（MAKO Livehouse）運營六年后突然宣布關張；
鼓樓區的疆進酒由于胡同拆遷在歇業2年后于新址重新開張；
而上海的地下音樂現場 Harleys’Underground 因經營不善關張……

長期以來， Livehouse 幾乎一直是靠票房和酒水兩條腿維持生計，而票房和樂隊流量直接相關。流量源自粉絲，粉絲大多只為樂隊、作品來觀演。因此，演出質量和作品受歡迎程度才是票房的核心。由于樂隊水平也各不相同，票房的浮動使得 Livehouse 的主要收入來源并不穩定。

為了保證票房，對于樂隊質量的把控必不可少，但這也導致了 Livehouse無法每天安排演出，有的甚至需要靠閉館縮減開支，發展其他業務支撐展演運作也是常見操作。

在聊到樂隊排期時，Livehouse 的主理人都提到了對樂隊和作品質量把控有著一定的要求，確保高質量的演出同時能夠保證票房。

Vox主理人朱寧、疆進酒主理人左野均提到：目前市場上優質內容依舊稀缺，Livehouse 需要優質的樂隊提供演出內容。

Mao Livehouse 主理人李大龍提到：由于 Livehouse 的業務性質是以單次的演出為主，上海的 Mao Live House 在沒有演出排期的時候都是閉館狀態，以節省水電、人工等常規的運營開支。

我們按照 Livehouse 傳統的業務模式粗略地算一筆賬：每個月假設30天，每月安排20場演出，其中12天工作日，8天雙休日（周六日），工作日保守估算 150 人的票房，均按照70元測算，而周末平均250人的票房，均按照150元測算。

那么票房方面，如果均為分成模式（行業均值是 Livehouse和樂手“三七分成”)，一個月 Livehouse 票房收入12.78萬。假設酒水為按照人均 40 元（含軟飲）計算，每場 30%的觀眾購買飲品，酒水測算可得收入為 4.56 萬元，那么 Livehouse 每個月票房和酒水收入（不包含商務活動承接）16.56 萬元。

除了人力和運維成本，運營成本中占比較重的還包括了租金。目前，Livehouse 的租金水平從三線城市低至 2-3 元/平方米/月的租金到一線城市 10-15元/平方米/天的租金，還在不斷增長。據了解，租金的成本占 Livehouse 運營成本至少一半以上，這進一步影響了 Livehouse 的盈利水平。

以二線城市優質地段的中型的 Livehouse 為例：

按照4元/天/平方米的租賃來計算，1000 平方米的場地月租金就會達到4000元一天，一個月租金就為 12 萬。

人工費用均按照小時工 18 元/小時的時薪計算，每場演出 6 小時，6 個員工，那么預計1.3萬元，調音師另算人工費每月共計為 2 萬元。

由于音響設備耗電大，水電費每月預估 5000 元，那么每月運營的總成本大約在15.8萬元的水平。

根據以上測算，我們得出如果僅僅依靠 Livehouse 承接演出的業務，每月盈利僅為 7600 元。偶爾還會需要設備維護維修等開支，該筆開支不定期但是支出較大，極有可能導致月度凈利潤為負。如果沒有確保滿場的優質演出以及商業活動在經濟上的支撐，Livehouse 幾乎每個月都會處于盈利微薄，在盈虧平衡點掙扎。

因此不難發現，許多未能經營下去的 Livehouse 曾經面臨的困難，現如今依舊活躍著的Livehouse 仍然會經歷。從商業的角度去看，持續的盈利是維持 Livehouse 生計和未來發展的核心。

而在保證其場地提供方專業水平和服務質量的前提下，還有哪些新思路可以促進Livehouse持續盈利? 這是我們感興趣的。

Livehouse 的生意經，持續盈利才能立于不敗之地

環顧音樂產業的各個生態要素，似乎沒有比 Livehouse 本身更適合充當音樂新生勢力的“孵化器”和音樂審美“培養皿”的角色了。

作為樂隊、獨立音樂人和樂迷之間的橋梁，Livehouse一方面為樂隊提供優質、專業的演出服務，給樂隊作品的現場展示和推廣提供平臺：另一方面，篩選給觀演人群優質內容，持續提升著觀演人群的聽覺審美。某種程度上，這將極大促進觀演人群的擴張和消費習慣的遷移。

在此過程中，Livehouse 具備兩種特殊能力是音樂產業其他環節無法做到的：

其一，將觀演人群偶發性看演出的習慣轉化為習慣性娛樂方式；
其二，逐步擴大對觀演群體音樂審美和音樂消費的影響力，這兩者是可以直接影響盈利水平的因素之一。
同時，Livehouse也可以成為樂隊的“天使投資人”，推動樂隊引領聽眾審美，也塑造自身口碑，促進業態的良性循環。

圖：展演空間(Livehouse)促進觀演和樂隊、音樂人之間的良性循環

在《樂隊的夏天》中，除了對搖滾依然熱愛的樂迷老炮兒們，那一張張年輕充滿活力的臉中，不乏青澀校園的學生，還有白天活躍在各行各業的上班族。為什么大家不在家聽音樂或者去演唱會，一定要到Livehouse看演出，我們到 Livehouse 現場究竟看什么？這離不開 Livehouse 的四個屬性：粉絲屬性、現場屬性、社交屬性、服務屬性。

1. 粉絲屬性：音樂和樂隊本身是觀演核心

Livehouse 的內容提供端是樂隊和他們的作品，粉絲們也大多慕名而來觀演，大家觀演的核心還是音樂和樂隊本身。因此，Livehouse在其中的作用更多是為樂隊提供服務，以此吸引優質樂隊來演出。從現場的舞臺管理到演出定制流程，只有專業化服務結合優質的樂隊才能給觀演人群提供最棒的音樂現場體驗。

正如左野在聊 Livehouse 時一再強調，Livehouse 的本職工作是將 Livehouse 的服務做專業。李大龍在聊到樂隊時也說，樂隊首要是把作品做好，基本功練好，才能在現場呈現給觀眾優質的演出，收獲更多人的認可。樂隊和 Livehouse 各司其職，以專業的態度和技術將作品、現場、服務做到極致，才能最大化滿足觀演人群的痛點。

2. 現場屬性：獨一無二的視聽體驗和現場氛圍

Livehouse 具備的“現場屬性”是獨一無二的?，F場成套的設備，從專業調音臺、音箱、燈光，成套設備投入了幾十萬甚至上百萬，這還不包括經過聲場設計的聲學裝修，這些都是Livehouse場地方用錢砸出來的鎮店之寶。

正是這些觀眾們很難通過肉眼觀察看到的隱性設施，提升了觀演的現場體驗，保證音樂人的作品能夠以完整、美好的形式呈現到現場。另外，樂隊的現場演繹往往會對原作品進行一些改編，其中還少不了樂手們的即興。這些有別于錄音室的版本，往往是獨一無二的僅在現場能夠看到和聽到的。

而演唱會和 Livehouse 的區別，就在于Livehouse是沒有座位的，觀眾可以隨意走動。身處現場，樂迷和樂迷之間挨得很近，我們很難不被現場演出的氛圍所帶動。音樂中迸發出來的力量，足以在現場的樂迷之間彌漫、傳遞開來。

在民謠場，我們會被詞曲感動到熱淚盈眶；在重型場，我們看到年輕反叛的青年們圍成一圈POGO；在電子場，動感十足的燈光下大家一起跟著節奏舞動。而演出結束后，粉絲還有機會和樂手合影。這些都是一般大型演唱會所沒有的體驗。而從經濟學的角度去看，以如此親民的票價獲取近距離觀演體驗確實是性價比極高的選擇。

圖為疆進酒 Livehouse 現場演出

3. 社交屬性：細分內容的音樂愛好者社群

除了作品和觀演體驗本身，Livehouse 也自帶社交屬性。由于現場演出的稀缺性，樂迷們樂于分享 Livehouse 的現場打卡照、演出短視頻和喜歡的樂手舞臺特寫，這些內容自然在朋友之間傳播開到各類社交媒體平臺，從微信朋友圈、微信群到微博等等，這其實是 word of mouth（口碑行銷），也是俗稱 “口口相傳”的口碑營銷。

無論對樂隊還是 Livehouse 而言，這都是一種無形而強有力的宣傳推廣。觀演群體在傳播 Livehouse 文化的同時，Livehouse 也成為了孕育音樂社群文化的發源地。由于喜歡同一支樂隊或者相似的音樂類型，不少網友樂迷相約 Livehouse 觀演，形成了線上線下互通、以音樂內容為核心的細分社群，有效促成了同類音樂相關的文化圈子的形成。

如何吸引觀眾到 Livehouse 看演出？轉化流量、精準營銷、交叉業態、常客養成

盡管每一支樂隊的票務營銷一般由主辦方為主進行推動，從票務平臺到媒體宣發，而 Livehouse 在此過程中一般作為輔助方配合提供既有的常規營銷渠道，如微信推送以及場館粉絲的微信討論群。事實上，如何讓觀眾到 Livehouse 看演出，是票務平臺、主辦方和 Livehouse 協同合作的方向。

1. 引流渠道：線上內容轉化為線下流量

流媒體平臺孕育了大量在線音樂用戶，雖然人口紅利逐漸消失、在線用戶數量放緩，用戶基數仍然龐大。據BigData-Research發布的《2019年第1季度中國在線音樂市場分析報告》顯示，2019年第1季度在線音樂用戶規模達到5.75億人。

在用戶粘性較高的聽眾中，一定不乏音樂的重度用戶，如何抓住觀眾觀演初衷和痛點，將這部分聽眾引流至線下則是主辦方、票務平臺、Livehouse 等合力營銷時考慮的問題。如何根據流媒體平臺不同場景下的線上收聽習慣，以合適的內容形態吸引這批用戶的關注，轉化成線下流量，這部分潛力還有待挖掘。

2. 營銷方式：大數據助力內容精準營銷

對于樂隊、廠牌和 Livehouse 而言，拓展粉絲觀演群體相當于在現有粉絲的基礎上獲取新粉絲。因此，如何精準定位到尚未看過演出并且喜歡特定音樂類型的樂迷，并將其轉化為線下觀演人群，是拓展樂隊和獨立音樂人票房的突破口。

目前，大型演唱會的門票售賣幾乎集中在了永樂、大麥、摩天輪等票務平臺，而 Livehouse 演出門票的銷售主要集中在秀動上。要想在線上音樂愛好者中挖掘到 Livehouse“新聽眾”，票務平臺和主辦方借助流媒體平臺的大數據算法，在藝人主頁和廣告位嵌入購票通道，對音樂內容細分市場進行定向票務推廣。(參照音樂先聲往期文章《Spotify 一年賣出 4000 萬美元門票，進軍線下或將成為在線音樂平臺的好生意》)

除了和擁有用戶大數據的平臺合作，進行精準營銷之外，規模較大的 Livehouse 的另一種選擇是在從事主業有余力和資金進行縱向擴張的前提下，通過獲取線下觀演人群的數據信息，為后續票房、交叉業態、音樂社群文化等等的營銷打下數據基礎，在增加競爭壁壘方面取得先發優勢。

由于時間、資金、技術投入大、要求高，能夠獲取先發優勢的 Livehouse 將會在積累觀演歷史數據和線下用戶數據的過程中不斷修正營銷和服務策略，形成其他 Livehouse 所不具備的壟斷性優勢。

3. 協同效應：交叉業態形成市場動能

在依靠票房和酒水這兩種傳統的收入渠道之外，Livehouse在交叉業態的拓展也是拓寬收入來源的新渠道。無論是“小而美”還是“做大做強”，找到和場館的場景設定和受眾群文化喜好相契合的領域進行拓展，通過挖掘受眾群各個維度的需求，則能夠進一步催生 Livehouse 新業態。

目前，傳統的交叉業態包括和商業活動、樂隊排練、攝制組拍攝、舞臺管理技術培訓相關的場地和設備短租業務，以及場內廣告位投放、展覽位租賃等長租業務。其他輔助性質的場地服務，則包括酒水、小食、甚至燒烤等剛需服務，樂隊周邊產品、簽售等活動、與Livehouse 調性相似的潮品等。選擇其中一兩項進行“小而美”的優化，可作為新的收入源。

以北京的疆進酒為例，其正籌備在 OMNI SPACE 旁開設品牌集合店 OMNI SHOP，主打樂隊和廠牌的周邊產品，同時也歡迎設計師品牌和商家產品入駐，在線下打造年輕一代獨具特色的文化社群。以 Livehouse 演出流量為優勢，為年輕一代的設計創意理念提供展示平臺。也許未來，我們會看見設計師和樂隊設計的聯名款產品在店內售賣。

由于吸引觀演人群的核心是樂隊及作品本身，更靠近該核心的業態則是依托資源優勢，自建廠牌和自立門戶做主辦方，這兩種選擇均可收獲大量有黏性的用戶，從而打造社群，促進細分音樂內容的社群文化。在如今內容稀缺的市場中，通過教育培訓催化優質內容輸出。

從多種 Livehouse 縱向拓展的多種可能性中，我們也看到了這樣一個閉環，從教育和培訓開始輸出和生產內容，將生產內容的樂隊集結后形成廠牌，通過主辦方舉辦演出，打造音樂社群文化，吸引更多受眾群參與到現場音樂表演和學習的領域，對專業人才和愛好者群體進行擴容。

4. ?？宛B成：用戶習慣培育和社群打造

Livehouse 的活動排期是離散的，每一場的觀演人群根據樂隊和音樂類型浮動。

VOX 主理人朱寧提到，VOX 在吸納學生群體觀演的過程中發現，在武漢有200多萬在校大學生，看似人口基數龐大，由于每年都有新生和畢業生，因此流動性也大。針對這些問題，根據場館規模和體量，有以下方式可供參考提升用戶粘性并培育用戶觀演習慣。

首先，內容定期化的設定能夠培育一部分觀演人群赴場館看演出的習慣，從而提升其用戶粘性。如果 Livehouse 安排同一類型的樂隊在每周或每兩周選取一個固定時間進行演出，那么固定的排期和內容則可鎖定喜歡同一類音樂的觀演人群赴場地觀看，成為 Livehouse 常態化的一項內容吸納觀演人群，引流至線上進行后續其他同類演出的營銷。

對于廠牌而言，按照藝人類型建立、維護并管理線上粉絲群，在群內發起討論，以搶占注意力和碎片時間的方式進行藝人曝光，有助于觀演人群提升用戶粘性。

而 Livehouse 在社群打造上和廠牌一樣具備優勢，在提升空間利用率時開辟的藝術展位、活動空間等則是社群文化的實體孵化器，文化上的認同感和歸屬感也便于將這些社群的參與者引流至演出活動，而演出活動的人群同樣可以引流至場館內其他類型的活動。

其次，建立會員制，獲取用戶數據，為后續營銷和服務優化鋪路。對于考慮連鎖化的 Livehouse，會員制是一個獲取線下用戶數據的渠道。根據用戶的基本情況、歷史購票記錄、購物記錄、觀演次數、場次類型、音樂喜好等，在構建起用戶畫像后，Livehouse 具備足夠的能力精準化營銷。同時，會員制優惠也有獲客和增加用戶粘性的功能。