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在2015年的最后一個月，阿里巴巴集團組織進行了大調(diào)整：“小前臺，大中臺”互為協(xié)同的管理模式。經(jīng)此變動后，張建鋒（行癲）主管阿里零售不到一年時間就被換下，投入到另外一個技術(shù)主導(dǎo)的全新領(lǐng)域之中。張勇（逍遙子）重新掌舵零售業(yè)務(wù)，一時風(fēng)頭無兩。

這次大變局到底透露了哪些信息？2016年阿里零售業(yè)務(wù)將走向何方？對于這些疑問，億邦動力網(wǎng)和多位業(yè)內(nèi)人士以進行了深入溝通。

分久必合 阿里整合兩大業(yè)務(wù)線

此次戰(zhàn)略調(diào)整被清晰的概括為“小前臺，大中臺”六個字，阿里集團龐大的組織系統(tǒng)被清晰的劃分為兩個部分。僅有阿里媽媽、菜鳥和B2B幾個獨立發(fā)展的事業(yè)群和基礎(chǔ)服務(wù)部門游離于這兩大體系之外。

原阿里巴巴中國零售事業(yè)群總裁張建鋒將擔(dān)負(fù)起“中臺”工作，負(fù)責(zé)共享、數(shù)據(jù)、搜索，以及閑魚、淘寶頭條等創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)。阿里巴巴集團零售電商事業(yè)群由張勇直接率領(lǐng)，在淘寶、手機淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門形成“班委”負(fù)責(zé)制，班委由若干80后擔(dān)當(dāng)，此為“小前臺”。

據(jù)了解，在之前的3年中，阿里的組織架構(gòu)經(jīng)過了幾次大調(diào)整。

2013年初，阿里成立25個事業(yè)部，分別由9個“龍頭老大”負(fù)責(zé)。馬云稱，這樣將公司拆成更多小事業(yè)部運營，將給更多年輕領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新發(fā)展的機會。

對此，一位業(yè)內(nèi)人士指出，阿里眾多事業(yè)部并行的方式，使得大公司各部門之間的內(nèi)耗、重復(fù)工作、各自為政等問題更加突出，集團資源難以被各條業(yè)務(wù)線方便利用?！斑@種組織架構(gòu)難以避免‘大公司病’?！?/p>

2015年初，阿里開始“整合”，將淘寶、天貓、聚劃算合并在阿里零售事業(yè)群，統(tǒng)一由行癲領(lǐng)導(dǎo)。此次組織變動中，行癲將已經(jīng)完成融合的阿里零售交回給逍遙子，為前臺的快速反應(yīng)和相互配合打下基礎(chǔ)。

上述業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此次行癲負(fù)責(zé)的“大中臺”是另一個緯度的業(yè)務(wù)整合：將集團底部的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)以及數(shù)據(jù)系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)這些枝蔓縱深的業(yè)務(wù)匯總到一個大事業(yè)群下。

由此，前臺需求有了統(tǒng)一的輸入接口，中臺有了統(tǒng)一的接收需求入口，整個集團的神經(jīng)線被打通。同時，阿里集團和螞蟻金融服務(wù)集團還要建立統(tǒng)一中臺體系，也就意味著該神經(jīng)線直接和螞蟻金服的基礎(chǔ)架構(gòu)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品連接在一起。

有零售行業(yè)人士分析稱，如果阿里集團此次組織改革成功、中臺下屬各條業(yè)務(wù)線整合成功，帶來的直接效果就是效率的提升?！案鳁l業(yè)務(wù)線的前端產(chǎn)品都由中臺進行技術(shù)、數(shù)據(jù)等方面的支撐，避免重復(fù)工作?！?/p>

該行業(yè)人士還指出，中臺體系的建立也有利于解決阿里產(chǎn)品創(chuàng)新的難題，中臺的技術(shù)基礎(chǔ)和大數(shù)據(jù)信息可以幫助產(chǎn)品迅速試錯，及時止損。通過這種模式，阿里無需在新產(chǎn)品還未成形前就建立獨立的團隊和部門，降低創(chuàng)新成本。

阿里零售增速放緩 線下布局難突破

2013至2015年天貓GMV季度走勢

從阿里公布的財報數(shù)據(jù)看，阿里零售業(yè)務(wù)近幾年增速放緩趨勢明顯。財報顯示，2014年連續(xù)3個季度中，阿里的總交易額（GMV）同比增長都低于50%，而天貓GMV的同比增長也低于80%，也反映出市場競爭對阿里巴巴流量和平臺成交額的影響。

網(wǎng)絡(luò)用戶紅利消失和越來越多的入駐商家之間的矛盾日益明顯。越來越多商家指出，在天貓上開店的成本甚至大于線下店，其中最關(guān)鍵的難題是獲取更多流量增量?！坝捎诎⒗锪闶燮脚_對銷售額的追求，導(dǎo)致平臺匯集的流量必然傾向于能夠帶來更多訂單和成交額的商家，這導(dǎo)致平臺上的商家等級日益固化。新進入的品牌以及特色品牌難以獲得足夠的曝光和流量?！?/p>

“而且阿里零售還面臨更多的競爭者。”該商家認(rèn)為唯品會已經(jīng)聚集了一批深入合作的服裝品牌，而且由于其限時特賣的展現(xiàn)模式，使得參與活動的商家都獲得了穩(wěn)定的曝光度和流量。這種形式也更適合移動端消費，平臺每天只推薦一定數(shù)量的品牌，用戶無需繁復(fù)查看和搜索。

此外，有電商人士談到，關(guān)于坊間傳聞不斷的天貓和京東的“二選一”事件，也表明雙方競爭愈加激烈。明星衣櫥、蜜芽、貝貝網(wǎng)等垂直平臺也在不斷分食整個電商市場。

阿里零售業(yè)務(wù)在最近兩年也進行了不少戰(zhàn)略上的調(diào)整。天貓從2014年開始時尚化戰(zhàn)略，提高入駐門檻，吸引更多國際品牌入駐；2015年提高對商家和用戶的服務(wù)，向品牌商開放數(shù)據(jù)。淘寶重新啟動金牌賣家功能；聚劃算抓大放小，成立倚天會，考核單坑產(chǎn)出。

該電商人士認(rèn)為，這些調(diào)整仍然停留在表面，難以解決阿里零售深層次的困難和問題。其零售業(yè)務(wù)很難繼續(xù)成為拉動阿里集團快速發(fā)展的引擎。

阿里在線下渠道的布局

此外，為了在零售業(yè)務(wù)上尋找新的增長，阿里很早就開始了線下布局。

一位品牌商介紹，最初天貓希望入駐的傳統(tǒng)品牌將其線下店鋪和線上打通，實現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)、支付、會員信息、購物數(shù)據(jù)的打通，但是這種模式擴展困難，僅有少數(shù)擁有線下直營店鋪并心態(tài)開放的商家愿意參與，大部分商家以及其下屬的加盟店、經(jīng)銷商并未大力支持。“今年雙11的萬店同慶也是雷聲大、雨點小?！?/p>

同時，阿里集團牽手銀泰，入股蘇寧，和新世界、大悅城等零售巨頭進行合作。阿里還推出了O2O產(chǎn)品喵街，希望在一年內(nèi)實現(xiàn)500家商城上線的目標(biāo)。但是從阿里之前公布的財報以及銀泰等零售商的數(shù)據(jù)狀況來看，雙方的合作并沒有明顯的成果。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2014年度行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r調(diào)查”結(jié)果顯示，銀泰2014年在門店增長30.6%的基礎(chǔ)上，銷售僅微增了0.8%，以183億的業(yè)績排在連鎖百強第33位。

有行業(yè)觀察者指出，喵街這種模式瞄準(zhǔn)的是百貨商場，而對于品牌商門店以及其他線下店鋪沒有掌控力，也沒有進行相應(yīng)的布局。“打開喵街，用戶會首先看到所在城市入駐喵街的商場，生活圈會有品牌店鋪的，但這些店鋪基本全部都在合作商場中，喵街也僅僅展示其促銷信息，并沒有店內(nèi)產(chǎn)品的詳細信息，不足以支撐用戶需求。”

“阿里零售平臺的商家資源難以直接導(dǎo)入線下，以及阿里對線下業(yè)態(tài)掌控力不足是其難以推動零售O2O的兩個重要原因?！痹撚^察者表示，零售O2O目前也競爭激烈，美團、百度糯米通過大量地推人員拓展商家資源。而阿里集團的地推人員有限，還招募了外包人員，但難以保證效果。

該觀察者判斷，從此次組織變動透露的信息來看，阿里零售將通過一種新的方式和線下實體商業(yè)進行合作，并逐步導(dǎo)入品牌商的線下門店資源，同時實現(xiàn)匯集線下流量的目標(biāo)。

中臺連接零售和O2O把握風(fēng)口？

對于本地生活服務(wù)類O2O項目，阿里也寄于厚望，推出淘寶本地生活、淘點點等產(chǎn)品，但從媒體數(shù)據(jù)來看，成績平平，和美團、餓了嗎在覆蓋率和市場份額上相距甚遠。今年上半年，淘點點等生活服務(wù)類等項目被阿里集團剝離開來，之后阿里集團宣布和螞蟻金服集團共同拿出60億元合資成立一家本地生活服務(wù)平臺：口碑。螞蟻金服范馳將出任口碑公司CEO。

馬云曾表示：“本地生活服務(wù)將來做起來希望絕不低于制造業(yè)和零售業(yè)。需要等待一次機會，這個機會就是依托移動互聯(lián)網(wǎng)。”

根據(jù)公開信息顯示，新口碑將整合阿里集團以及螞蟻金服集團所有能夠利用的資源，成為阿里在O2O領(lǐng)域最強有力的工具。

此次組織架構(gòu)調(diào)整將為其資源整合提供基礎(chǔ)，阿里集團將和螞蟻金服集團形成統(tǒng)一的中臺體系，這是螞蟻金服成立以來第一次和阿里集團打通。

資深業(yè)內(nèi)人士指出，兩大集團在O2O領(lǐng)域都有自己的布局，雖然切入市場的方向并不相同，但是都希望抓住線下消費用戶群體，這是雙方深入合作的基礎(chǔ)?！鞍⒗锛瘓F雖然在線下進行了廣泛布局，但由于其電商平臺的屬性而難以得到線下商家的全力支持。而螞蟻金服的支付寶等工具則由于其工具屬性順利和眾多線下商家對接，在培養(yǎng)了用戶支付習(xí)慣之余獲得了大量線下商家的數(shù)據(jù)和資源?！?/p>

該業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雙方聯(lián)手才能在O2O領(lǐng)域中發(fā)揮最大優(yōu)勢，而中臺體系是雙方合作的黏合劑，雙方不僅可以共享技術(shù)資源和團隊資源、避免重復(fù)開發(fā)，而且在商家信息和用戶數(shù)據(jù)等維度可以全方面打通。

打開支付寶，新口碑作為單獨頻道和支付寶并列，在支付寶首頁還有單獨的口碑外賣入口。有O2O行業(yè)人士判斷，新口碑的O2O野心儼然不僅僅局限于外賣業(yè)務(wù)，而是充分利用支付寶和阿里零售沉淀的商家資源。

曾有媒體報道，今年11月，在口碑（支付寶入口中）頁面上，用戶在商家下滑列表中可以看到快時尚品牌優(yōu)衣庫的身影，為其線下店導(dǎo)流。未來阿里零售端的品牌商資源將有可能和支付寶等產(chǎn)品緊密結(jié)合。

“如果新口碑不僅提供生活服務(wù)類信息，還能為用戶提供所在地區(qū)實物零售的線下店信息，這使用戶在線下應(yīng)用場景中更加方便，一站式滿足用戶在線下消費的各種需求。”上述O2O行業(yè)人士稱。

改革痛點：組織整合老員工淘汰先兆？

在此番整合變動還有一個關(guān)鍵信息需要關(guān)注：80后上位。淘寶、手機淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門形成“班委”負(fù)責(zé)制，而且阿里多次提出管理層年輕化這一導(dǎo)向性的話語。

一位前阿里員工直言，阿里是屬于年輕人的?！邦A(yù)計將有一大批70后喪失權(quán)力，落寞離開。隨著阿里集團各個事業(yè)群和部門進行整合，中高層管理人員也將出現(xiàn)變化?！?/p>

有零售專家認(rèn)為，這是阿里巴巴集團希望通過80后年輕血液刺激零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足的現(xiàn)狀，而且阿里要管理層年輕化是必然的趨勢，之前VP級別的老員工有一大部分可能退居二線?！艾F(xiàn)在看阿里的中層干部采取賽馬制，一個人不會一直呆在高管的位置。阿里是吃青春飯的地方?！?/p>

這些說法并非空穴來風(fēng)。馬云曾在公開信里強調(diào)，“要把機會讓給年輕人”。

根據(jù)媒體報道，在2015年初，阿里巴巴已有3萬多名員工，在管理崗位上，70、80后的管理人員占比分別為46%、52%。這也就是說，如今管理著這家市值2000多億美元公司的人，80后已經(jīng)為主力軍，管理人員中80后占一半以上。

此前，阿里集團發(fā)布的2016年校招信息和相關(guān)解釋似乎印證了這些猜測。阿里巴巴2016年校園招聘通知顯示：由于集團人才戰(zhàn)略調(diào)整，阿里巴巴2016校招名額確定將要縮減，各崗位將執(zhí)行更加嚴(yán)格的 “擇優(yōu)錄取” 標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，按原定名額有很大幾率被錄取的同學(xué)，現(xiàn)在不得不面臨更加激烈的競爭。

阿里對此事做了進一步解釋：“我們發(fā)現(xiàn)，我們不是人少了，而是人多了。當(dāng)下在集團內(nèi)部，已經(jīng)出現(xiàn)了人浮于事的征兆?！?/p>

來源@億邦動力網(wǎng)

原文鏈接：http://www.ebrun.com/20151224/160044.shtml