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To B | 如何助力企業(yè)打造生態(tài)優(yōu)勢？

健壯的大姐姐

2019-07-23

3 評論 6229 瀏覽 50 收藏

18 分鐘

筆者依據(jù)具體工作中的思考，分享了企業(yè)打造生態(tài)優(yōu)勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學(xué)習(xí)。

在談生態(tài)優(yōu)勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：

所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。

聽起來有點悲觀，可為什么？

凱文·凱利被譽為互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家和未來學(xué)家，他認(rèn)為在競爭格局加劇的產(chǎn)業(yè)環(huán)境里，企業(yè)總想著打造商業(yè)帝國，最終將自己困死在一個自閉系統(tǒng)里；而城市不然，城市是一個開放的生命體，于是它延續(xù)下來了。

換句話說，一個公司若想憑借一種封閉式的競爭優(yōu)勢就在市場上贏得優(yōu)勢，幾乎是不可能的。他要學(xué)會發(fā)展自己的生態(tài)優(yōu)勢，去構(gòu)建一個可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業(yè)做利益的加法，才能在日新月異的跨界領(lǐng)域中分一杯羹。

這讓我想到了20世紀(jì)80-90年代一套著名的經(jīng)典戰(zhàn)略框架：

ROI=f（行業(yè)結(jié)構(gòu)，競爭優(yōu)勢）

在這個視角下，企業(yè)的市場份額主要來自行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)自身擁有和控制的競爭資源，為什么呢？因為當(dāng)時的環(huán)境里核心資源掌握在少數(shù)人手中，非常稀缺，企業(yè)之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。

然而進入信息時代后，尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)和智能硬件普及后，產(chǎn)業(yè)環(huán)境、消費者需求發(fā)生了巨大的變化。于是新的戰(zhàn)略框架誕生了：

ROI=f（行業(yè)結(jié)構(gòu)，競爭優(yōu)勢，生態(tài)優(yōu)勢）

企業(yè)在鞏固傳統(tǒng)的價值來源的同時，更要充分發(fā)揮自己的生態(tài)優(yōu)勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發(fā)生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構(gòu)筑更加穩(wěn)固的護城河。

一、重新認(rèn)識合作伙伴

1. 合作伙伴定義

關(guān)于合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎(chǔ)的三種類型：服務(wù)商、代理商和獨立軟件開發(fā)商。

針對合作伙伴的職責(zé)，需要根據(jù)企業(yè)自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據(jù)自身的發(fā)展訴求來做自我定位。

2. 合作伙伴價值

不同類型的合作伙伴給企業(yè)帶來的價值不同，比方說服務(wù)商，最突出的特點就是釋放了原廠的服務(wù)交付壓力，由服務(wù)商人員來統(tǒng)一承建項目；獨立軟件開發(fā)商，提供有競爭優(yōu)勢的行業(yè)集成方案，增強產(chǎn)品的核心競爭力；代理商則是為企業(yè)擴大更廣闊的市場份額、優(yōu)化企業(yè)商業(yè)生態(tài)圈作準(zhǔn)備。

但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對企業(yè)而言，最大的價值就是讓公司從封閉的環(huán)境轉(zhuǎn)為一個開放的環(huán)境，變成一個真正的互聯(lián)的生態(tài)。

與合作伙伴結(jié)盟后，企業(yè)就能在熵增這個大環(huán)境下，構(gòu)建一個熵減的小環(huán)境——收縮自己的戰(zhàn)線，明確什么該碰，什么不該碰，對自己的業(yè)務(wù)做減法，更聚焦于自己的核心業(yè)務(wù)。

3. 合作伙伴關(guān)系

“把另外半條命交給合作伙伴”。

前文提到，我們和合作伙伴是利益共同體，那么這就意味著，無論你所在的企業(yè)體量多大，你也只是這個生態(tài)網(wǎng)絡(luò)里的一個節(jié)點，而非統(tǒng)領(lǐng)所有節(jié)點的巨無霸。

不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳?shù)墓蚕斫?jīng)濟，原意是想讓企業(yè)和參與到企業(yè)的利益相關(guān)者，從關(guān)注擁有權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注使用權(quán)。但有些企業(yè)經(jīng)營時，面對投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經(jīng)濟的本質(zhì)，強化了競爭優(yōu)勢而忽略了生態(tài)優(yōu)勢，讓本來是合作伙伴的人越來越遠(yuǎn)，于是企業(yè)在市場上也越來越不好過了。

因此，你要找到一塊真正屬于你的地盤，不要盲目地擴大戰(zhàn)線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭利。

比如我現(xiàn)在負(fù)責(zé)的是一款中臺產(chǎn)品，那么業(yè)務(wù)前臺和后端服務(wù)，我們都不會干涉，前后端完全分離，完全開放。在參與項目時，我們會聯(lián)合合作伙伴統(tǒng)一整合客戶解決方案，給客戶更符合預(yù)期的方案，充分發(fā)揮我們的生態(tài)優(yōu)勢。

二、問題發(fā)現(xiàn)

說到底，發(fā)揮生態(tài)優(yōu)勢，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產(chǎn)品占據(jù)更大的市場份額。而實際運作中，道理我們都懂，但在真正和合作伙伴合作時卻時常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不定時炸彈。

下面以服務(wù)商為例。

企業(yè)引入服務(wù)商是一個循環(huán)往復(fù)的過程，整個環(huán)節(jié)我們試著簡化下，定義為三個時期：接入期、成長期、成熟期。

接入期，是雙方關(guān)系萌芽的時期，如果你沒標(biāo)準(zhǔn)，不清楚要跟誰搭伙，貿(mào)然接納這段關(guān)系也許對雙方都不是件好事。聽起來跟談戀愛是一個道理，不是嗎？隨著這段關(guān)系的深入，你要了解對方的脾性，互相包容互相磨合，共同經(jīng)歷七大姑八大姨的考驗。

同樣，對應(yīng)到合作伙伴的問題上，又是什么情況？

接入期如果你的引入標(biāo)準(zhǔn)不清晰，極易導(dǎo)致合作伙伴的類型分配不均；成長期也是催熟期，如果你不投入人力物力財力對合作伙伴進行培訓(xùn)考核，人員能力就無法匹配你項目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核驗培訓(xùn)效果的階段，也是本企業(yè)與合作伙伴共同參與項目的重要歷練。然后你發(fā)現(xiàn)，項目交付中拆東墻補西墻的事情頻發(fā)，合作伙伴士氣漸衰，合作意向一路下滑。

那么在這樣的情形下，生態(tài)優(yōu)勢顯然沒有發(fā)揮出來，客戶利益受損，滿意度低。

你看，都是很小的點，但各個都是地雷。

有什么辦法？

一點點突破，點對點解決固然有效，但還是略顯被動，被突發(fā)事件、被變更計劃牽引著，企業(yè)和合作伙伴心里都沒底，這不是長久之計。

一段關(guān)系的維護需要有一個整體的脈絡(luò)來牽引，這團毛線球不能任它這么滾下去，及時回收，穿針引線織出緊湊又扎實的紋路才行。

于是我嘗試著去梳理整體的合作伙伴管理框架，確保在發(fā)展合作伙伴的過程中有的放矢。雖說談不上面面俱到，但至少當(dāng)我們碰到問題時，有據(jù)可循，作為我們下一步行動的參考。

三、解決方案

1. 合作伙伴管理政策

我們和合作伙伴都在同一條船上，所有成員最終目的都是面向最終客戶群。注意，如果客戶不滿意，船上所有人的利益都會受到影響。

因此合作伙伴管理政策非常重要，我們要提前建立一系列的指標(biāo)對合作伙伴的資信狀況、財務(wù)實力、管理能力、市場運作能力加以評估，去考慮這家公司是否合規(guī)、合法，公司政策、數(shù)據(jù)保護合法，再根據(jù)客戶所處行業(yè)判斷合作伙伴能給客戶帶來的價值。

2. 分級分類與評選采納

關(guān)于合作伙伴的定性分類，業(yè)內(nèi)通常會提到以下四種類型：

策略性：由兩家或兩家以上公司或團體基于共同目標(biāo)形成，包括正式法律上與私底下非正式的合作關(guān)系，各取所需、截長補短。比如肯德基最早為了在日本開連鎖店，與三菱集團進行策略聯(lián)盟，利用三菱對日本市場的熟悉來擴張規(guī)模，二者達(dá)成的就是策略性合作的關(guān)系；
戰(zhàn)略性：基于高度信任、伙伴成員間共享競爭優(yōu)勢和利益的長期性來發(fā)展，會對對外界產(chǎn)生重大的影響．并為合作各方帶來利益；
實操性：偏向于服務(wù)實施型，企業(yè)為解放人力資源，將服務(wù)分包給合作伙伴去做實施交付和運維保障；
通用性：沒有統(tǒng)一的說法，一般會偏向于人力外包型的合作伙伴。

企業(yè)根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，尋求與不同類型的合作伙伴的合作，并根據(jù)每種類型的合作伙伴進行評選和采納。

評選標(biāo)準(zhǔn)有企業(yè)資質(zhì)、項目運作能力、通用的技術(shù)能力認(rèn)證、軟件研發(fā)資質(zhì)等。

根據(jù)引入標(biāo)準(zhǔn)進行評選采納后，這也只能表明合作伙伴這家公司過去已具備的實力。我們還需要在這家公司里尋找能力模型匹配的人員，才能真正做到為我所用。

那么如何尋找呢？引入能力培訓(xùn)是關(guān)鍵。

3. 服務(wù)能力培訓(xùn)與認(rèn)證

為什么要培訓(xùn)？成本高、費時費力，有點吃力不討好？其實不然，我組織過很多次合作伙伴培訓(xùn)，培訓(xùn)考核不是目的，而是手段。我們要在這些公司中尋覓最適合的人才，才能與合作伙伴實現(xiàn)最大化的利益共享。

如果合作伙伴不經(jīng)過培訓(xùn)，直接奔赴客戶現(xiàn)場交付項目，遇到的難題、無意間挖的坑、不小心放的火，遭殃的是誰？又該由誰兜底？

顯然，我們都不愿意讓事情演變成這樣。

于是我們開始定期開展培訓(xùn)，配備不同課程的講師，錄制線上培訓(xùn)視頻，針對高級學(xué)員定制高階課程，同時在合作伙伴中培養(yǎng)種子講師等等。同時根據(jù)項目要求不斷更新考核類型和考核內(nèi)容，只有通過考核的學(xué)員能獲得本企業(yè)的認(rèn)證證書，繼而參與項目的交付。

關(guān)于服務(wù)能力的培訓(xùn)與考核，事情瑣碎又龐雜，我們可以試著在團隊內(nèi)成立產(chǎn)品學(xué)院，將培訓(xùn)的所有流程、資料標(biāo)準(zhǔn)化，針對不同類型的合作伙伴提供對應(yīng)的培訓(xùn)體系，并將這套體系傳授給合作伙伴里的種子講師，授人以漁。

4. 合同與服務(wù)協(xié)同管理

OK，人員配備齊了，如何與合作伙伴共同參與到項目交付中，是一個很大的挑戰(zhàn)。

在服務(wù)交付的過程中，我們都在說端到端交付，即從確認(rèn)商機到合同驗收期間，秉承“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，確保核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與管理支撐領(lǐng)域相輔相成。尤其在合同簽署時，在銷售項目組和交付項目組交底后，接下來就是一個契約化履行客戶合同要求的過程。

在這個環(huán)節(jié)，我們需要與合作伙伴定義好分工界面，明確職責(zé)邊界和驗收標(biāo)準(zhǔn)。

（1）協(xié)議保障，確保多方利益平衡

擬定背靠背的支持合同，定義服務(wù)級別管理，比如定期項目同步、風(fēng)險回顧、突發(fā)事件的升級和變更流程的布局，防患于未然。

（2）明確原廠與合作伙伴的分工界面

什么該碰、什么不該碰，雙方一起參與的環(huán)節(jié)里誰主導(dǎo)、誰輔助、誰兜底。在項目的實戰(zhàn)中，互為補充，互為交代，確保整個銷售生命周期里整個服務(wù)脈絡(luò)是清晰、有序、可追溯的。

5. 績效評估與持續(xù)提升

一個健康的可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)意味著百花齊放，有各種各樣的生命和物種，都能在這個生態(tài)里成長，最終通過一個“自然選擇”的機制優(yōu)勝劣汰。

那么對應(yīng)到企業(yè)里，“自然選擇”意味著你要通過項目實戰(zhàn)的考驗，得到客戶的滿意評價，并完成了企業(yè)的定期評估。

績效評估是為了更好地驗證合作伙伴的實力是否持續(xù)匹配企業(yè)的要求，若有不足，可安排持續(xù)的能力提升培訓(xùn)，確保整個生態(tài)是流動的、健康的。

6. 合作伙伴資源池管理

從合作伙伴的評選、采納、分類，到培訓(xùn)、考核、認(rèn)證，再到經(jīng)過項目歷練、績效考核、能力提升，合作伙伴從接入期到成長期再到最終成熟，這是一個持續(xù)改善的過程。

我們與合作伙伴的關(guān)系不是一成不變的，會隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的震蕩、競爭態(tài)勢的發(fā)展、客戶項目的需要不斷地去調(diào)整。為此，我們要與合作伙伴不斷磨合，為合作伙伴搭建立體的成長扶持體系，去構(gòu)建一個良性、可持續(xù)發(fā)展的合作關(guān)系。