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榮耀標識獲取“存量用戶”——互聯網公司的下一步競爭力
就目前來說，我們已經逐漸進入了一個存量經濟時代。因此，我們需要對增量經濟的商業策略做出改變，而獲取存量用戶就是關鍵步驟。
據說，國內房地產行業有一個經驗定律：一座城市是否值得去投資，問政府官員、問咨詢機構，不如問當地的小學老師，即房地產投資的“小學生指數”。
有內地城市，今年小學生的數量比5年前少了30%以上。這太可怕了！
一個地產項目的硬件開發至少要幾年時間，加上周邊的持續商業開發，耗時8年、10年都很正常。今天是小學生，10年以后就是主力消費人群。
如果一個城市的小學生數量在快速減少，10年以后，這里的餐飲店、美妝店、健身房、電影院……還能見到人氣嗎？你能指望大叔、大媽來引領消費潮流嗎？
如果一個地方告別了“增量經濟”，人氣持續消退，生意會非常難做。
近些年來，在互聯網從業者的語境當中，你時常聽到“我規模有多大，行業分量如何如何”、“我今天有多大，未來會做得有多大”，或者“我有多快，還要怎樣快跑領先”……
可是，如果你正在進入一個人氣持續消退的“存量經濟”時代，過去的生存策略已難以延續，你該如何做出改變？
我不是危言聳聽，情況正在發生變化：
- 2010年第六次人口普查數據顯示：“80后”有2.28億人，“90后”有1.74億人（大減5000萬以上），“00后”有1.46億人（減少將近3000萬人）。
- 加上一線（超級城市）和強二線（國家中心城市）不停從內地城市吸走年輕人口，爭奪年輕人口就是爭奪未來發展機會。
- 2018年一線城市的餐飲數據顯示，北京、上海的關店數量已經大于開店數量，廣州、深圳的新開店面也僅僅只是勉強填補關店的部分。
- QuestMobile最新數據顯示，2019年Q2移動互聯網用戶凈減200萬，11.38億就是大頂！
- ……
種種征兆顯示：你我正在進入一個“存量經濟”時代，是否要主動調整生存策略了？
目前，看起來很多地方是用戶在萎縮、流量在萎縮、市場在萎縮、資源在萎縮、機會在萎縮，但是不必沮喪，中國商業也在進入一個“精細深耕”的時代。
我相信，機會往往就在存量中。
因為存量的市場往往代表著用戶比較成熟，你不必用代價昂貴、驚世駭俗的創新去打動他們。你只需要深耕細作，用“微小的優勢”去放大一個一個機會。
01 金礦在存量中
近日有人網上給我留言，說他發現了一門特別好的生意，這是一個空白市場，他要辭職創業。
至于是什么生意，他說要保密。
我吃了一驚，心想哪里還有空白市場？穿衣、吃飯、坐車、購物？這些領域幾乎沒有空白市場可以做了。工業領域因為極高的技術門檻，不適合個人創業者。
基于一般常識，我問他創業的本錢從哪里來？
他說創業的本錢源于家庭，老婆、岳父都很支持他，也愿意拿出多年積蓄給他投資。
我直覺判斷，這門生意怕是做不起來，而且他這個人最好不要創業。
我主要有兩個理由：
1）好的創業機會大多源于存量市場，這是常識。
因為創業者不必承擔太多的市場教育成本，這個成本很多大公司也承擔不起。
2）創業者應該去說服投資人，而不是家人。
今天不是一個缺錢的時代，如果不能讓別人投資，要么是項目不好，要么是不會銷售，這兩樣都是致命的。
這里，我想特別強調一下存量市場的極端重要性。
舉個例子，國內最早做專車的，不是滴滴，而是易到。起初，中國消費者不知道什么是專車，司機也不知道該提供什么樣的服務，供需兩頭沒譜。
這當時是一個空白市場、增量市場，易到將很多錢花在苦口婆心“教育”用戶和司機上，時間長了，漸漸就hold不住了，不知何時是盡頭。
在易到快hold不住的時候，滴滴抄進來了。
滴滴打車先切入的，是出租車這個存量市場，站住腳以后，再跳進專車這個增量市場，這時，滴滴起點拉高了，有了說服力，要比易到順利得多。
后來，美團點評也進入打車領域，而且美團一直都是在存量市場里開疆拓土，甚至不惜向巨頭宣戰。
這當中的商業邏輯是什么？
有誰打車，是想出去兜風，一定是有目的地的，比如去餐廳、去酒店、去電影院。美團點評的優勢不在打車APP上，而是在大眾點評上找到目的地之后，可以直接打車，用戶避免跳到另一個APP上叫車這個麻煩。
對，僅僅是少了一點麻煩而已，特別微弱的一點優勢。
這才是聰明人啊，瞄準存量市場，尋求哪怕1%的一點穩定優勢。
金礦在存量中，增量也會在存量中發生。
02 互聯網的下一個“富礦”在哪里
很多人說，互聯網公司一定是活在增量市場中的，不斷發掘新的市場、新的用戶，才能活下去、活得好。
反過來看，凡是被充分開發的存量市場，比如團購、網貸、共享單車市場，只要沒有了新的增量，剩下的，就是下坡路。
我聽湖畔大學一位校友說過：“什么叫做產品？就是不斷創造新的用戶，打破舊的生態平衡，建立對己方有利的新觀念、新平衡?！?/p>
那么，如何發掘新的增量市場呢？最好在存量市場中發掘。
58集團的CEO姚勁波有一個判斷：“中國的服務行業，基本上每一個細分行業，都可以‘重做一遍’?！?/p>
為什么呢？
比如，光北京就有超過1萬個家庭服務公司（諸如搬家、家政、護理等等），而且很大部分沒有與互聯網結合。
這種分散、零碎的存量市場，如果被互聯網品牌化、連鎖化，是不是可以創造新的增量機會呢？
中國GDP中服務業的比重超過50%，上述機會真的是無窮無盡。
可是我認為，增量機會不難發掘，就怕踩到了“結構陷阱”。
什么意思呢？
《博弈論》中有一個故事——拍賣100美元現金，起拍價50美元，價高者得，價低者也不能退出，將輸掉與你的出價等額的現金。
如果沒人跟你競爭，你花50美元，買到100美元現金，賺了50美元，這是最好的情況。
可是一旦有競爭者，不停抬高價格，當價格到了100美元時就無利可圖了，但雙方不能退出，誰出價低，將輸掉與他的出價等額的現金。
即使價格到了101美元，花101美元買100美元現金，顯然是虧的，但為了“少虧”，就不能輸，就要死扛下去。原先的賺錢游戲，變成了以少虧為目標的游戲，這就是“結構陷阱”。
不要以為這很可笑，像是在編故事，這種愚蠢的游戲并不少見。
比如P2P網貸，本來是想解決傳統金融領域融資難、融資貴的問題，可是，很多網貸公司將一個本來很貴的產品，做得更貴。
- 那些網貸公司要使勁打廣告、做公關說服用戶，獲客成本極高；
- 要驗證借款人是否信用足夠好，是否有能力、有意愿到期還款，風控成本極高；
- 要確保你的吸引力，你的利率要高過一般的金融機構（商業銀行或者公募基金）
- ……
這都極大拉高了成本代價。
網貸這么難的生意，也只有少數幾個巨頭可以克服成本結構的障礙。
比如共享單車，肯定有一些價值，畢竟有那么多人騎，但問題是，每輛單車就是資產，直到這輛單車報廢了，成本還沒收回來。這是為了開拓一個增量市場，嚴重犧牲了資產的成本、效率，很難持續下去。
所以，開發增量市場，從0到1往往是很難的，要兼顧很多因素。
哪怕是從1到N，除了“用戶體驗”要優化，“成本結構”的優化空間更是一個超級變量，關系這個生意的長期可持續性。
03“滲透力”是未來公司的核心競爭力
我曾去日本參訪，在東京都市區還好一點，高樓林立，人來人往。
可是，你稍微往日本的二線城市看看，街上就明顯人聲奚落了，小城鎮更糟糕，你看到的，幾乎都是中老年人，偶爾一些小孩，20幾歲30幾歲的時尚人群難見蹤影。
日本的人口老年化程度已排進世界前三，每年亡故的人數已經遠遠超過了新生嬰兒人數，國內長期消費不振、市場萎靡、通貨緊縮，日本公司長期活在殘酷的“存量競爭”中。
在這種環境下，還有什么樣的公司可以活得很好？
我看到日本有很多“微小的世界頂尖企業”，他們在細分市場上有特別強的“滲透力”。
舉幾個例子：
根本特殊化學株式會社，這家只有100多人的企業開發制造的夜光涂料、夜光時鐘、時鐘刻度盤在世界上的市場占有率達到100%。瑞士的世界級時鐘制造商曾經想要制作“100% 瑞士制造”的時鐘，但還是放棄了，因為“夜光刻度盤”無論如何都要從日本進口。
物部工程株式會社，員工不到20人，卻能研發制造世界上第一臺金屬彈簧過濾器，徹底顛覆了過濾行業。這家公司的主力產品MONO MAX過濾器，已廣泛應用于環保領域，諸如隧道施工中的污水凈化、河川水的凈化系統、井水的過濾、食品工廠中的液體食品過濾等各種場合。
白鳳堂株式會社，這家員工不足百人的化妝品公司，主力產品是很傳統的化妝筆、化妝刷，但是白鳳堂在產品的制造工序上費了很多心思，把傳統產品制作得十分精巧，在世界市場的占有率排第一。
日本入曾精密，就是一家街道小工廠，卻能以“超細微加工”收到訂貨，制作賽車和人造衛星用的精密零件。
北島絞制作所，東京都大田區一個街道小廠，卻掌握著金屬“旋壓成型”的一流工藝，擅長于諸如美國飛機、人造衛星的零件和日本H2火箭的頂端部件等沒有尖端技術就無法制造的特殊金屬成型，而且制造這些靠的不是機械設備，而是工匠們的手藝。
東鄉株式會社，這么一家只有50多人的模具企業，主要產品是極為精細的集成電路引線框架模具，在模具的速度方面是世界第一。
……
我想，如果中國市場、中國互聯網也陷入“存量競爭”的殘酷境地，用戶不再增長、流量不再增長、市場不再增長，那么，強化“滲透力”將是未來公司的最好生存策略。
比如，國內母嬰行業很容易出現一些網紅店，難道是那些母嬰顧問更擅長營銷嗎？完全不是。
我發現，母嬰網紅的“滲透力”真的非常了不起，他們始終是人員在線、產品在線、客戶在線、管理在線（順序不能顛倒）。
我認識一個母嬰顧問，一年發展了將近1000個客戶，這些客戶是她的衣食父母，客戶花掉的每一分錢都關系她的收入。所以，她會在客戶庫里精心運營，時不時問孩子活潑不活潑，開心不開心，吃什么東西長身體，什么東西是不是該換了……
現在孩子家長提的問題，都會有機器人在線回答，提供標準答案，但母嬰顧問隨后就會用個性化的方法服務家長。
幾乎每個母嬰顧問都有自己的微店或者淘寶店，店中的SKU（庫存量單位）一般會比線下嬰兒用品店的產品線還要豐富。
這已經不是在影響客戶，而是在塑造客戶。
“滲透力”特別強的公司或者網紅，他們總是和普通用戶泡在一起，琢磨他們有什么感性的需求，有什么問題沒有得到解決，然后把有限的力量聚焦在微小的用戶需求上。一些共性的、高價值的需求，會得到更精致的服務。
你未來的機會，往往不在流動的風口處，而在現存的用戶中。你的成長過程，就是協調增量、存量的過程。
增量通過消化吸收就變成存量。增量不升級迭代就會變成低水平的存量。存量和增量都處于變化之中，就說明你在長進。
作者：IMS李檬，公眾號：李檬（ID：imslimeng）
本文由 @IMS李檬 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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