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多數(shù)企業(yè)都會(huì)建立一套激勵(lì)機(jī)制，讓員工與企業(yè)、客戶與企業(yè)保持較好的關(guān)系。筆者對(duì)激勵(lì)機(jī)制分別以傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，希望通過此文能夠加深你對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)。

阿里巴巴的中供鐵軍是國(guó)內(nèi)很多市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)的模仿對(duì)象。

前美團(tuán)COO干嘉偉也是從中供鐵軍出來的，帶領(lǐng)美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)的“百團(tuán)大戰(zhàn)”脫引而出，管理上千上萬的地推銷售，全靠業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)行得通嗎？

企業(yè)成立銷售團(tuán)隊(duì)，有代理商和直營(yíng)兩種模式。代理商模式在早期經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最為普遍，層級(jí)一般按片區(qū)、省、市、縣、鎮(zhèn)行政劃分，涉及人員非常龐大，直營(yíng)團(tuán)隊(duì)受聘于總公司，則相對(duì)精簡(jiǎn)。?

企業(yè)總部制定獎(jiǎng)勵(lì)措施，代理商繳納一定的押金，成為一級(jí)代理商，一級(jí)代理商繼續(xù)發(fā)展下級(jí)，成為銷貨的渠道。

國(guó)內(nèi)很多傳統(tǒng)企業(yè)的政策都是這樣，涉及各行各業(yè)，比如家電、肥料、汽車、運(yùn)營(yíng)商、保險(xiǎn)，這種自上而下，分級(jí)銷售執(zhí)行了十幾年，一直是銷售渠道最終的模式。

之后，To B的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也采用這種模式，并更名為合伙人模式，從用詞上，“合伙人”比“渠道商、經(jīng)銷商、代理商”高級(jí)多了，模式運(yùn)行沒多久，卻悉數(shù)敗下陣來，難道代理商模式對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)行不通？

傳統(tǒng)企業(yè)代理商激勵(lì)

傳統(tǒng)企業(yè)有很強(qiáng)的代理商風(fēng)格。在這種模式摸爬滾打來十幾年，企業(yè)與代理商之間，有一定的默契，所謂的默契，就是互相信任。做生意，有信任生意才能成。

傳統(tǒng)企業(yè)起步早，市場(chǎng)需求處于供給之上。顧客對(duì)商品的需求，還處于商品能用就行的階段，對(duì)質(zhì)量、品牌沒什么追求，代理商銷貨銷的非?？?。

傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品特性決定了代理商模式。比如白色家電，汽車，都是大件商品，需要本地的門店和庫(kù)存場(chǎng)地，如果企業(yè)直接經(jīng)營(yíng)，前期投入成本非常高。

早期的市場(chǎng)也是人際關(guān)系市場(chǎng)。代理商在本地有一定的圈子，包括政府和親戚朋友，這些人優(yōu)先會(huì)選擇去所謂的“熟人”那里買貨。這個(gè)也是外企一直無法在中國(guó)本土做大做強(qiáng)的原因。

早期顧客獲得信息的渠道也非常單一，有很強(qiáng)的信息不對(duì)稱。最廣是電視廣告，其次就是本地的刷墻廣告，第三是熟人直接的推薦。效果最好的就是熟人推薦，占據(jù)這部分人群消費(fèi)最好方法，還是要依靠代理商。

這種企業(yè)代理商投入成本低、市場(chǎng)供小于需、顧客消費(fèi)風(fēng)格、信息不對(duì)稱，決定了代理商模式是銷貨有效的方式。

如果把這些因素歸納為代理商可行的外因，那內(nèi)因就是早期的代理商能賺錢。

因?yàn)檫@些外因的存在，早期的代理商基本都能賺錢。這是早期代理商對(duì)總企業(yè)“忠心耿耿”的內(nèi)因，也是根本原因。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代理商激勵(lì)

大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做推廣，也學(xué)這種模式。比如早期團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，拓展商戶的方式基本都是采用代理商拓展模式，依靠團(tuán)購(gòu)企業(yè)自有的業(yè)務(wù)員拓展的商戶少之又少。

代理商往下繼續(xù)分包業(yè)務(wù)，形成一級(jí)一級(jí)外包，團(tuán)購(gòu)企業(yè)除了對(duì)一級(jí)代理商簽訂了協(xié)議書外，根本沒有辦法管理這些一線的代理商地推。
團(tuán)購(gòu)企業(yè)制定獎(jiǎng)勵(lì)政策，地推根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)政策，拓展商戶，不管質(zhì)量好壞，以完成目標(biāo)為準(zhǔn)。因?yàn)樘幱诟?jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的團(tuán)購(gòu)環(huán)境中，地推會(huì)反復(fù)提醒商戶，不斷地切換至不同的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中。

團(tuán)購(gòu)總企業(yè)依靠直接的獎(jiǎng)勵(lì)政策，對(duì)地推沒有約束力，對(duì)商戶也沒有管理力，投入的成本無法挽回。采用類似的分級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)政策，在傳統(tǒng)企業(yè)銷貨上可行，為什么在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲客上就不可行？

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用代理商模式時(shí)，整個(gè)市場(chǎng)的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供不再小于需，商戶獲得信息多樣性，對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)有要求，采用原有代理商模式的內(nèi)因發(fā)生了巨大的變化。

最重要是的是代理商面對(duì)的選擇也多了，不再與一家企業(yè)簽訂獨(dú)家銷售協(xié)議，對(duì)“上游”企業(yè)沒有信任，也沒有忠誠(chéng)度。代理商反而會(huì)為了自己盈利最大化，不斷地督促商戶更換團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。

舉個(gè)例子。餓了么對(duì)代理商的補(bǔ)貼是，拓展一個(gè)商戶獎(jiǎng)勵(lì)299元；百度外賣獎(jiǎng)勵(lì)拓展一個(gè)商戶獎(jiǎng)勵(lì)499元；代理商在面對(duì)這種獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)對(duì)策略通常是，先說服商戶使用百度外賣，3個(gè)月后又說服商戶使用餓了么，或者同時(shí)使用。

這種的切換成本非常低。這個(gè)商戶最終使用餓了么多一些，還是百度外賣多一些，除了跟平臺(tái)的訂單有關(guān)外，更重要的是哪家對(duì)代理商、商戶的獎(jiǎng)勵(lì)更多。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，就是花了錢養(yǎng)了一堆不是自己人。

對(duì)于代理商來說，只要業(yè)務(wù)能賺錢，拓展商戶用誰企業(yè)的產(chǎn)品無所謂。

傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)收差別

內(nèi)因的趨勢(shì)變化不可逆，代理商和商戶對(duì)產(chǎn)品的要求一定是越來越高，獲得信息的渠道也更加多樣，產(chǎn)品和服務(wù)可選擇亞也更加多樣。純粹依靠獎(jiǎng)勵(lì)政策，拓展和維護(hù)商戶，根本不可行。
并且，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供是一種服務(wù)，而不是一種產(chǎn)品。服務(wù)是持續(xù)的，產(chǎn)品是一次性的。

傳統(tǒng)企業(yè)的有形產(chǎn)品賣出去了，即使顧客覺得上當(dāng)了下次不再購(gòu)買，對(duì)企業(yè)當(dāng)前收入也不產(chǎn)生影響。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前期拓展客戶都是成本，沒有收入，是依靠后續(xù)的服務(wù)來回收成本，以及獲得盈利的。

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)一直是團(tuán)隊(duì)、個(gè)人激勵(lì)的一大法寶，幫助很多企業(yè)開疆拓土，不過現(xiàn)在漸漸失靈了，越是地代理商給出高獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)死的越快，不給獎(jiǎng)勵(lì)的就是慢慢等死。

企業(yè)直銷模式的不同

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出雙因素理論，也就是“激勵(lì)一保健理論”，對(duì)代理商給錢給獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)因素，但是缺乏保健因素。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展的商戶，最重要的是保健因素，而非獎(jiǎng)勵(lì)因素。

當(dāng)市場(chǎng)上大部分企業(yè)仍然以代理商拓展市場(chǎng)時(shí)，阿里巴巴銷售團(tuán)隊(duì)緊緊地抓在了自己手里，采用直銷的模式，企業(yè)統(tǒng)一管理地推團(tuán)隊(duì)。
直接管理銷售第一問題是前期投入成本比較高，多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)算一算覺得不劃算，就去搞代理。

但忽視了直銷團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，直銷團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的理解、對(duì)商戶服務(wù)的質(zhì)量都更有把控度，整體而言效率也將更高。

最重要是一點(diǎn)，影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵因素不僅取決于激勵(lì)因素，還取決于保健因素，企業(yè)文化就是地推團(tuán)隊(duì)的保健因素。

什么企業(yè)文化？是企業(yè)日常下午茶，還是周末的團(tuán)隊(duì)游？如果沒有這些，這個(gè)企業(yè)是不是就沒有企業(yè)文化？企業(yè)文化很明顯指的不是這些，或者不僅僅是這些。

我們常常說華為的人很“狼性”，肯定不是因?yàn)槿A為的下午茶很“狼性”，讓華為的人得到了這樣的外界評(píng)價(jià)，而是華為人敢拼的精神，“敢拼”就是華為的文化之一。

企業(yè)文化的養(yǎng)成，來自企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀，也來自企業(yè)組織模式，領(lǐng)導(dǎo)、同事一言一行，相處方式，考核培訓(xùn)，這些構(gòu)成了企業(yè)的文化。

文化會(huì)影響人的思考和行為方式。

直銷團(tuán)隊(duì)接受企業(yè)價(jià)值觀，接受上級(jí)的培訓(xùn)，日常同事的接觸，這些影響地推團(tuán)隊(duì)以何種方式對(duì)待客戶。最直接和最有效是來自嚴(yán)格的考核和培訓(xùn)。

先說考核。考核不僅僅是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，更重要是劃定高壓線。

比如一季度A直銷團(tuán)隊(duì)拓展客戶是1000家，最終超額完成了1500家，績(jī)效目標(biāo)完成了，但觸犯了欺騙顧客的高壓線，接到了大量的投訴，這種考核算不算合格？
代理商模式最多考核業(yè)績(jī)目標(biāo)，跟獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。但要是考核高壓線，這些代理商立馬換一家企業(yè)。這就導(dǎo)致沒有辦法考核。

再看培訓(xùn)。培訓(xùn)指的是上崗前的培訓(xùn)，對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)原則和企業(yè)價(jià)值觀的培訓(xùn)，也指的是組織團(tuán)隊(duì)復(fù)盤總結(jié)培訓(xùn)。

直銷團(tuán)隊(duì)熟悉產(chǎn)品，推銷的效率就更高。遇到問題，有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)解決，總結(jié)原因再進(jìn)行培訓(xùn)，就保證了地推的積極性。
代理商對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)也有自己的培訓(xùn)，但僅僅是業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，其他方面根本就不存在。

很多地推在嘗試推銷時(shí)，被拒絕了很多次，完全失去了信心，如果沒有人幫他們做總結(jié)，產(chǎn)品一定是賣不出去的。

這些構(gòu)成了依靠激勵(lì)代理商推廣產(chǎn)品注定失效原因，從銷售產(chǎn)品到提供服務(wù)，是傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很大的差別。當(dāng)然現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)也很注重服務(wù)。

企業(yè)要保證服務(wù)質(zhì)量，就必須建立一支強(qiáng)有力的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的服務(wù)政策。要有一直強(qiáng)有力的一線團(tuán)隊(duì)，建立直銷團(tuán)隊(duì)是一種較好的方式，缺點(diǎn)就是成本高，還有沒有成本更低，服務(wù)又能保證的模式？

這里沒有統(tǒng)一的方法，必須根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式、顧客定位以及產(chǎn)品形態(tài)來定。
滴滴是家平臺(tái)企業(yè)，平臺(tái)上有司機(jī)+消費(fèi)者，司機(jī)就是企業(yè)要服務(wù)的對(duì)象，但招募司機(jī)就不適合建立直營(yíng)團(tuán)隊(duì)來做，代理商模式也行不通，最直接的方式就是分享模式。

美團(tuán)也是一家平臺(tái)企業(yè)，企業(yè)服務(wù)的對(duì)象是商家，就適合建立直營(yíng)團(tuán)隊(duì)+代理商模式拓展商戶，而不太適合分享式。滴滴和美團(tuán)銷售方式差別在于司機(jī)和商家是兩部分群里，獲得成本的不一致，以及服務(wù)形式也不一致。

司機(jī)APP上注冊(cè)就可以成為滴滴司機(jī)，流程很簡(jiǎn)單；商家要成為美團(tuán)商戶，需要提供一堆資料，流程很復(fù)雜，加上大多數(shù)商家知識(shí)水平有限，無法完成這一操作，需要有人面對(duì)面完成。

滴滴對(duì)司機(jī)的服務(wù)可以直接通過APP完成，但美團(tuán)對(duì)商家的服務(wù)，有些涉及設(shè)備的維修，光靠APP是無法完成的，需要線下人員提供上門服務(wù)。

反過來，隨意復(fù)制任何一種地推模式，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力強(qiáng)，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放越多，將更快將企業(yè)帶入萬劫不復(fù)的深淵。

對(duì)于企業(yè)，試錯(cuò)的成本是必須要的，有些企業(yè)一旦失敗，便無法逆轉(zhuǎn)；有些企業(yè)能迅速調(diào)整過來，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這兩種企業(yè)文化不同，有點(diǎn)像代理商地推團(tuán)隊(duì)和直營(yíng)地推團(tuán)隊(duì)的差別。

激勵(lì)模式的延伸

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)線上的用戶激勵(lì)體系，和激勵(lì)地推團(tuán)隊(duì)的相通性很高。

代理商采用分級(jí)制度老套路是用戶積分，很多企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理就開始搞一個(gè)積分體系，外加一個(gè)積分商城，以為這種就形成了激勵(lì)體系，積分不行的話，再加上等級(jí)體系、榮譽(yù)體系、時(shí)間累積等，等到最后，發(fā)現(xiàn)用戶就是不用。

這跟給獎(jiǎng)勵(lì)刺激地推團(tuán)隊(duì)的做法如出一轍，既沒有理解產(chǎn)品的商業(yè)模式是什么，也不清楚用戶適合什么類型的激勵(lì)方式，更沒能站在不同的時(shí)代上，理解早期的積分運(yùn)營(yíng)已經(jīng)讓用戶疲勞了。

用戶激勵(lì)體系的“文化”是什么？

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是通過線上完成對(duì)用戶的服務(wù)，這與需要線下銷售的產(chǎn)品有所不同。
線下銷售通過一線的代理商面對(duì)面溝通，以及線下的廣告?zhèn)鬟f企業(yè)的文化。

線上的產(chǎn)品是通過APP上一切形態(tài)來傳遞，包括APP的界面設(shè)計(jì)，功能操作的方便性，活動(dòng)的真實(shí)性，系統(tǒng)的穩(wěn)定性等，這些構(gòu)成了激勵(lì)用戶持續(xù)使用產(chǎn)品的要素。

我們常說一款產(chǎn)品有自己的調(diào)性，這個(gè)調(diào)性其實(shí)一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化熏陶下的結(jié)果，也將帶給用戶同樣的體驗(yàn)。

如果企業(yè)產(chǎn)品做的不滿意，試著反觀團(tuán)隊(duì)是什么樣一群人在做。

#專欄作家#

大軍/Fong，公眾號(hào)：「馮山開道」，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。深圳某互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，持續(xù)深究用戶行為&心理。

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