對于中國首家門店開業即爆店的Costco來說，能否在中國市場續寫商業傳奇仍是一個值得思考與解決的問題。

見過生意好的，可沒見過生意好到要關門的。

醞釀了許久，全球最大的連鎖會員制倉儲超市Costco（好市多）于日前在上海閔行區開出了中國大陸的首家門店。

怎料，生意火爆程度令所有人大跌眼鏡：茅臺、愛馬仕被秒光，停車場車位至少要等待三小時，大量安保人員與警察紛紛出動維護現場秩序，很多人直呼“這輩子沒見過這么多人”……

最“奇葩”的是，由于顧客實在太多，導致商品供不應求，開業僅僅5小時，Costco不得不閉門謝客，過了好一陣才重新開張。

百聞不如一見，Costco的魅力果然名不虛傳。

說起Costco，可能絕大多數中國人還不了解，但在美國早已家喻戶曉。這家成立于1983年的零售巨頭，自問世起就致力于為市場提供物美價廉的優質商品。而在發展過程中，Costco幾乎從未出現過頹勢，一直處在穩步增長的道路上。

也正因為如此，Costco受到了無數大佬的推崇：亞馬遜創始人貝索斯將其視為“最值得學習的零售商”，股神巴菲特的死黨查理·芒格稱之為“最想帶進棺材的企業”；在中國，Costco俘獲了雷軍、傅盛、黃崢等眾多擁躉。

Costco的魅力，當然是源自其獨到的商業模式與經營理念，在此不贅述。本文關心的是Costco在中國的未來：它能否在中國市場續寫商業傳奇？

或許你會覺得，Costco在上?！伴_業即爆店”已足以說明問題，但在我看來，情況并非看上去那般樂觀，至少還有三重障礙，是Costco必須要面對并解決的。

障礙一：會員制尚未被中國人廣泛認可

熟悉Costco的人都知道，會員制是它最獨特的商業標簽，更是核心盈利點。

所謂會員制，又稱俱樂部營銷，是商家將消費者集合成一個特殊的利益集體，針對消費者的需求而生產或銷售合適的產品或服務，并采用宣傳、銷售、促銷等形式，增加現有會員群體的消費黏性；其實際意義就是創造并實現會員價值的最大化，進而提高顧客的忠誠度。

于Costco而言，消費者想要在此購買商品或享受服務，必須要成為其會員并交納會員費。當前，Costco在全球擁有超過9000萬人次的付費會員，其中美國有5160萬人；另有數據顯示，美國平均每10個家庭里面，有4個家庭各自至少有一張Costco會員卡。由此可見，在美國，Costco的會員制已被廣泛接受。

可是，這套打法在中國市場能玩得轉嗎？

恐怕不太容易。

其實早在Costco之前，就有不少零售商試圖在中國市場復制流行于歐美地區的會員制，如沃爾瑪、麥德龍、普爾斯馬特、好又多量販、華聯等。盡管商家們在熱情歌頌與大力推行會員制，但中國消費者似乎并不感冒，致使店面顧客大面積流失。受現實所迫，商家們后來紛紛凍結、改造甚至取消會員制，使得中國的會員制發展進程幾近停滯。

以21世紀初的麥德龍為例，據媒體報道，由于在中國市場經營業績過于慘淡，一向標榜“沒有會員卡不得入內”的麥德龍悄然“變通”，只需辦理一張臨時會員卡，或者與前臺服務人員打聲招呼即可免卡進入消費。這可視為會員制在中國市場“受挫”的一個縮影。

之所以會出現這種情況，很大程度上是因為中國消費者的整體收入水平遠不及歐美國家。按照經濟學的邏輯，低收入人群對于價格變動的敏感程度要顯著高于高收入人群。在中國，愿意成為商家會員的大都是大中城市里收入水平相對較高的人群，每年例行支付會員費對他們來說算不上什么大事。然而，對于絕大多數中低收入人群來說，支付會員費相當于抬高了購物的門檻，再加上非會員無法享受到各種優惠與福利，使得會員人群與非會員人群之間宛若隔開了一道屏障，人與人之間的距離被拉大，自然容易滋生對商家的抵觸心理，會員制也因此難以得到認可與推廣。

不過，今時不同往日。在沃爾瑪和麥德龍們進入中國市場的年代，國人的平均工資與消費能力都不足以支撐進口商品為主、會員費用不低的會員制零售模式。眼下，隨著近些年國民經濟的快速發展，國內中高收入人群的規模正日益擴大，再加上新一輪消費升級浪潮的席卷而至，人們追求個性化、多樣化與良好體驗的消費趨勢也日益興起……這些變化對于消費者維持對特定品牌或零售商的忠誠度來說，都是極大的利好。

此時入華的Costco以及它的會員制，或許將會迎來嶄新的發展機遇，但在中國市場建立起龐大的會員體系，依然不是一件容易的事情，任重而道遠。

障礙二：中美消費市場差別極大

Costco之所以能在美國獲得巨大成功，自身發展策略固然是首要因素，但其經營模式與美國消費市場的完美契合，同樣不可忽視。

在美國，即便是在灣區、西雅圖等繁華地帶，除了市中心的極少區域外，幾乎到處都是地廣人稀，許多城市更是居住區與商業區界限分明，人們往往都住在遠離市中心的郊區，周邊并沒有太多的購物場所，特別是各種貨品齊備的一站式賣場。受此影響，美國人大多習慣于周末一次性地大規模采購商品，帶回家“囤”起來。

與此同時，諸如Costco這樣的會員制倉儲連鎖超市，格外強調“一切以降低成本和堅持為會員創造價值為首要原則”，其中也包括門店的選址——為了節約成本，Costco通常都選擇遠離繁華市區、地價便宜的地方開店，最好是高速公路邊上的荒地。這就意味著店面周邊的公共交通不甚便利，所有前來購物的消費者大多要自己驅車前往。

綜上，一個典型的美國式Costco購物情景大致是這樣的：

在一個天氣晴朗的星期六，顧客開著皮卡到Costco門店，以9折的價格買了兩大購物車的水果、蔬菜、飲料與日用品運回家中，存放在儲物間及N開門的冰箱里，足夠一家四五口人吃上用上一個星期，周而復始。

然而，這種劇情在中國恐怕很難上演，原因有三：

一來，中國人不習慣一次性地大規模采購

根據全球領先的市場研究公司AC尼爾森的調查，中國消費者普遍具有購物頻率高、花費較低、喜歡選擇不同的購物渠道的特點。

每天去超市逛逛、看看今天有什么新產品、又有哪些促銷優惠活動……這些早已成為中國人日常生活中必不可少的一部分；也正因為如此，他們更鐘情于多逛幾次、每次少買點，而不是美國人那樣的一次性大量購買。

有意思的是，Costco此次入華，似乎沒有表現出對中國消費者習慣與偏好的適應。

就在本篇文章寫作的過程中，一位剛剛逛完上海Costco的朋友告訴我，那里的牙刷、礦泉水等商品幾乎沒有單獨售賣的，均是清一色的整包整箱出售；雖然單價確實要比其他商超便宜一些，但由于不能單件購買，導致顧客的整體花銷絲毫不少。

這就反映出一個事實：Costco只是單純地將經營美國消費者的模式搬到了中國，卻并不了解這群新客戶。

二來，中國一二線城市的商圈更為密集

不同于美國的城市格局，中國一二線城市的商圈密度要高出很多，且居住區和商業區混雜在一起，人們只要想逛超市逛商場，方圓三五公里內必定能找到理想的場所。而如前文所說，Costco的門店通常都開在距離市中心較遠的地段（比如上海的Costco就開在了相對較為偏遠的閔行區），很多人根本不需要為了買吃喝日用品而專程大老遠跑過去，就近解決就可以了。

三來，交通與居住成本相對較高

中國一二線城市的一些居民雖然有愿意支付Costco的會員費并購買商品，卻卡在了交通和住房兩個難題上。

比如說，愿意花一二百塊錢購買一斤牛排的人，不一定有足夠大的住房和冰箱來儲存采購的東西，而且也未必有私家車或者搖得到車牌。若是購物花了300元，往返出租車費用卻花了150元，又或是來回乘坐地鐵大包小包拎著，那么相信很多人即便是去了一次Costco，也很難再去下一次。

這讓我想起了去年敗走中國市場的梅西百貨。同樣是美國的零售巨頭，梅西百貨卻沒有及時針對中國消費者偏好與習慣的快速變化做出調整，致使其在中國的業績每況愈下。Costco會否走上梅西百貨的老路，有待于時間的檢驗。

障礙三：中國零售業競爭慘烈

Costco主打線下門店，但是在當前的中國市場，線下門店已不具備明顯的優勢。

自新零售的概念問世以來，出于對體驗式消費的迎合與新增流量的渴求，國內的互聯網零售巨頭紛紛大力布局線下，從BAT到美團、小米，無一例外地加入到實體資源爭奪戰中。

例如，阿里入股新華都和高鑫零售，騰訊繼續鞏固與永輝超市的結盟，各種零售便利店主更是在“一夜之間”成了互聯網巨頭家的“員工”。而像蘇寧這樣原本就有大量門店在手的巨頭，則在鞏固優勢的基礎上，著力開疆辟土，進一步拓展自身的勢力范圍。此外，不少商家對已有門店進行了從“面子”到“里子”的大改造，還不忘別出心裁地玩點諸如“無人”業態之類的新花樣。

商家們的各顯神通，推動了零售終端的全方位升級，而消費者更是真切地感受到了新零售時代的到來：

• 比如，生鮮超市的誕生，讓人們如同置身水族館般，對各種蝦兵蟹將一飽眼福的同時，還實現了“逛吃逛吃”的夢想；
• 比如，書店開始售賣咖啡，大型商場里出現了室內花園與溜冰場，人們逛店的過程中不僅能購買商品，還可以順帶著享受吃喝玩樂的一條龍服務；
• 再如，越來越多的黑科技亮相線下，消費者在門店里除了能真切感受到商品與服務的存在，還有機會體驗一把諸如VR、刷臉支付、機器人導購這樣的新玩意兒。

悄然間，線下門店早已是紅海一片。

相比之下，Costco的線下門店似乎鮮有亮點，盡管其商品與服務質量的口碑極佳，但若想從高手云集的線下零售市場中殺出一片天地，恐怕光靠這些還遠遠不夠。

更何況，中國不僅僅有線下。

眾所周知，中國是全球互聯網使用習慣最為成熟的市場，完善的電商生態以及正在進行的新零售變革，已為消費者提供了更全面的商品供給、更多元的渠道選擇與更炫酷的購物體驗。在此環境下，中國人的購物習慣徹底被改變，他們完全可以直接線上下單，坐等送貨上門，也可以前往住所附近的商超去消費；而生鮮果蔬與日常生活用品等商品，可以由盒馬鮮生、蘇鮮生這樣的新零售業態及時送達。

反觀Costco，上海店開業首日，不少在門店排隊的大爺大媽們紛紛抱怨其無法“線上下單，送貨上門”。雖然Costco也開設了天貓旗艦店，但能提供的品類和SKU極為有限，尚不能做到線上線下同款同價。而且以Costco目前在中國的選址和物流水平，同樣難以在短時間內提供即時配送服務。

除此之外，令Costco最引以為傲的供應鏈體系也面臨著嚴峻的考驗。

例如，在采購端，Costco是憑借全球統一的大批量直采，與供應商建立長期穩定和優質低價的合作關系，但這種方式在一定程度上也會影響對不同地區消費者差異化需求的快速反應能力。此外，不少進口商品還存在著匯率和交稅的問題，商品成本控制難度明顯增加。

如何提升本地化能力，加大對本地化商品的采購，加強與本地品牌的合作，是志在開拓中國市場的Costco必須要解決的問題。

結語：Costco的中國掘金之旅不會輕松

上述之外，Costco還必須接受來自中國的效仿者們所發起的全方位挑戰。

例如，在家居領域，小米有品沿襲著Costco的供應鏈范式，網易嚴選走出了相似的精選SKU路線；在生鮮領域，盒馬、蘇寧等相繼推出類似會員制的商業模式，并不遺余力地為顧客提供新鮮的果蔬餐飲與優質的服務體驗；在綜合電商領域，自稱“Costco+迪士尼”的拼多多也在著力為不同圈層的用戶提供更高性價比的商品……

機遇與挑戰并存，Costco的中國掘金之旅絕不會輕松。

至于其未來如何，筆者不敢妄下斷言；不過，困難與挑戰之于強者，總是契機。

#專欄作家#

付一夫，微信公眾號：一夫當觀（ID：ifseetw），人人都是產品經理專欄作家。蘇寧金融研究院消費金融研究中心主任助理、高級研究員，中國社科院管理學博士，財經專欄作者，新浪財經意見領袖，專注于新消費、新零售、互聯網經濟、金融科技、產業經濟等領域的研究。

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