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創業至今，傅盛有過三個辦公室。

第一個辦公室是兩居室，租自北京有名的十大鬼屋之一紫荊豪庭，十來個男生擠在里面寫代碼，烏煙瘴氣，“有一股臭腳丫子味兒”，連快遞小哥都不敢進門。

當時創辦的公司叫可牛影像，傅盛說，還好我們很旺。

后來搬到了復星國際，2 000多平米的辦公樓層，他們租了一半，坐了四五十人，“寬得可以跑馬”。雷軍欣賞他，讓他用小可牛合并大金山。傅盛擴租了一整層，從金山軟件大廈搬過來的金山安全團隊很快將這里填滿。

后來，這個辦公室見證了金山網絡遠征海外、更名獵豹移動、紐交所上市的種種瞬間，也見證了傅盛從“360的棄子、雷軍的馬前卒、騰訊的鐵褲衩”的烙印中掙脫，成為傅盛。

獵豹初立時的內憂外患，情況之錯綜復雜在中國互聯網江湖也堪稱罕見：作為“棋子”周旋于巨頭之間，作為“靶心”鏖戰于風口浪尖。但彼時槍口上的獵豹，仍然從血腥的紅海中，成長為市值30億美元的紐交所上市公司。

同時，其已成為百度和搜狗的第一大外部流量供應商，巨頭們也會借助獵豹的移動廣告平臺去抵達全球用戶——獵豹已經從“靶心”，成為了“中心”。

傅盛說，因為我們簡單。從復雜到簡單，往往是一種最難得的本領，更難得的是，傅盛還為之總結出了方法論。

2015年圣誕節，傅盛和2 000多名 “小豹”一起搬到了“新豹廠”——距離紫荊豪庭大概半小時車程的姚家園南里1號，四層樓，有電影院、KTV、健身房和兒童樂園，為員工供應免費三餐和咖啡茶點，在其中一個天井里，還有一個從二樓直達一樓的滑梯。

北京的天只要起風，陽光便放肆而刺眼，這使得采光設計良好的新豹廠格外明亮。傅盛騎著一臺小米電動車在三樓巡視了一圈，足夠寬敞的辦公空間讓他暢行無阻。跟隨傅盛的行進路線，我們參觀了這家號稱“東半球最像硅谷的公司”。

傅盛說，我們要像孩子一樣保持好奇心。參觀新豹廠的體驗就像一部獵豹發展史，你永遠不知道下一個轉角有什么意想不到的驚喜。

揮著刀的野蠻人

2010年，可牛和金山合并，重組為金山網絡。傅盛給雷軍打電話：我準備做“安全”了，你把金山毒霸的引擎給我們，做免費殺毒。雷軍回答說：我們一年收入兩個億，你如果是CEO，你會同意嗎？

當時傅盛沒想那么多，市場上周鴻祎靠著免費的360把金山、江民、瑞星等老牌殺毒軟件全部干翻，那么2億元既是優勢又是包袱，該砍就砍。

金山的應對策略是單打不過就群攻，七八條產品線。傅盛來了，一看“兄弟”這么多，但一個能打的也沒有。當時被視為打敗360的唯一希望的金山網盾，一夜間就被360用不兼容殺掉了90%。既是優勢又是包袱，全都砍掉。

——獵豹歷史上的第一次廬山會議，傅盛決定“砸鍋賣鐵做毒霸”，這一選擇后來被業內視為金山化身獵豹、“死而后生”的關鍵一步。

2013年，傅盛又帶著幾個副總裁上廬山，討論了整整一晚上，但基本上傅盛一意孤行：做移動端，并傾盡全力做CM（Clean Master，即獵豹清理大師），把包括電池醫生在內的其他產品全部停掉。副總裁們說不好，當時電池醫生是已經擁有上億用戶的一款產品，月活躍是清理大師的三到四倍。

傅盛說，電池能省多少？還跟權限有關，沒有深度啊，存量大但增長不行啊。既是優勢又是包袱，那就砍掉。

這個揮著刀的野蠻人是1978年生人，年輕、氣盛，但長著一張無公害的娃娃臉。有熟悉他的業內人士評價他情商不高，江湖傳言此人心高氣傲。傅盛的自我評價是：我是一個簡單的人。

傅盛是中國最早一批產品經理，通過3721踏入了中國互聯網江湖。那時連招聘的人也說不清楚產品經理是做什么的，人們景仰的是搜狐、新浪、網易三大門戶，以及盛大這樣的游戲公司。傅盛也不知道該怎么辦，就埋頭做產品，后來靠著一個“上網助手”小按鈕和地址欄插件，3721控制了當時中國超過70%的潛在流量。

后來他接手360安全衛士，當時奇虎的邊緣產品，團隊加上他一共只有4個人。沒有條件只能簡單，傅盛砍掉各種捆綁合作，以產品口碑換市場。2008年360安全衛士突破一億用戶，傅盛猛然發現整個安全市場都被他們顛覆了。

做少一點、簡單的東西，是市場教給他的第一課。之后出走360，創辦可牛，再到合并金山，傅盛從產品經理到CEO，實踐提煉成了理論——單點突破。

“砸鍋賣鐵做毒霸”就是單點突破，讓金山網絡重新站穩腳跟，到2012年，金山毒霸月覆蓋1.2億用戶，全線產品客戶端的月覆蓋用戶數僅次于騰訊、360和搜狗。

但同年，3Q大戰爆發，360在PC端上與BAT全面開戰，戰火很快也燒到移動端。“安全”已成紅海，朋友和敵人都是對手。對手很強大，市場很血腥，金山怎么辦？

新的單點，還得CEO自己去找。

All in

第二次廬山會議之前的2011年，金山網絡內部已經有不少新的項目在推進：金山T盤、重裝高手、獵豹瀏覽器、電池醫生等等，都是幾個人開做，但多數都是CEO傅盛牽頭并親自過問。

其中有一個4人小團隊做了PC端安全衛士的海外版，也是條件不足只能簡單，他們就挑了清理來起步，就叫“清理大師”。上線之后效果不錯，每天安裝能上一萬，結果沒過幾天就掉到了七八千。

傅盛和他們開會，問為什么會跌呢？團隊回答：界面不好看，功能也不夠，我們再加些功能。傅盛說不對，不要做更多功能了，改做移動版吧，做簡單、做深度。

這是傅盛的“偵察兵模式”：“當公司比較大的時候，不要吝惜資源去偵察?！奔纫兄鞴シ较颍忠袀刹毂?，在偵察的過程中不斷把范圍縮小，把目標變簡單。

4人團隊把陣地轉移到了手機安全衛士海外版上，還是做清理，第一天安裝量就噌噌漲到一萬五。傅盛還特意在海外買了一些推廣，一推廣安裝量更是飆升。傅盛立即把清理大師的團隊提升到20人。

2012年，CTO徐鳴從美國回來給傅盛做匯報，他們討論的一個結果是：只做安卓市場。這也是出于單點突破的考慮。徐從360衛士時期便開始與傅盛搭檔，兩人理念契合、配合默契。

為什么清理大師增長快？他們一起摸底，在“谷歌商店”（Google Play Store，安卓系統的在線應用程序商店）里查關鍵詞，發現搜索量排名前四的詞是清理、殺毒、電池、系統，排第一的清理，搜索量是殺毒的兩到三倍。

再一細查，就工具類而言，“谷歌商店”的美國工具類應用榜單排前三的一個App，是哈爾濱一個程序員寫的；美國圖片類工具榜排第一的，是杭州一個小團隊做的拼圖App——沒有大公司，沒有領軍者。

傅盛意識到做清理工具是個有價值的單點，但當時公司內部還有一個看上去更好的選擇——電池醫生。傅盛思考了三個月，召開了砍掉電池醫生的那場廬山會議。

單點不僅僅是一個點，它還必須是一個能以點帶面的入口。也就是傅盛說的電池沒有深度，清理這個詞就有縱深多了，清理完系統垃圾，還可以清理病毒、清理安全漏洞。

傅盛“心狠手辣”的另一個擔憂是單點的窗口期有限，對手一旦意識到你在做什么，很快就能展開圍追堵截?；ヂ摼W的節奏很快，簡單就能快，但壁壘來自哪里？All in，全力以赴。選擇簡單，其實也就意味著專注和極致。

當年砍了其他產品做毒霸，傅盛帶領團隊把一個殺毒軟件做到全世界最小的尺寸，做了世界上第一個純云端殺毒，下載、安裝做到10秒以內，內存占用做到10兆以下，就是所謂的“三十原則”，由于簡單而極快，“獵豹版”由此命名，也成為公司一系列命名和定位的開始——2014年上市前夕，金山網絡更名為獵豹移動。

清理怎么做極致？投入200人的工程師團隊做一個清理的App，傅盛說整個星球只有獵豹這么做。為了清理這個簡單的功能，他們組建了一個云端的檢測隊伍，做了自動化分析，每天分析超過1 000萬個“谷歌商店”上的App，還把反病毒的整套技術全部用上了。

從Google Play把所有清理軟件下載下來，先清理一遍，再用清理大師，還能清出很多垃圾，甚至還能清理出1倍的垃圾。

獵豹清理大師下的1 500多萬用戶評價，只要是給一星的，獵豹全部都有回復。獵豹主攻海外，全用當地語言回復：用阿拉伯語給一星，就用阿拉伯語回復；用日語給一星，就用日語回復。

有投資人不相信，親自在下面寫了一星，立即就有客服回復了他。

傅盛說，這就是壁壘。

第一比什么都重要

傅盛尋找單點，尋求突破，很大的一個原生動力是——做第一。移動互聯網時代，只有第一，沒有第二，競爭就是如此殘酷。

2012年時，金山有個外號叫“千年老二”。3Q大戰之下，金山和騰訊站到了同一陣線，“馬前卒”“鐵褲衩”的稱號滿天飛。傅盛覺得苦，但巨頭環伺，怎么突破？

那時傅盛常常想，美國的創業公司為什么就總能另辟蹊徑？美國公司和中國公司到底有什么不同？

——想不明白就去看看。傅盛在公司內部組了個40多人的考察團，一起去美國硅谷，也沒有特別明確的目標，就是參加各種論壇、會議，考察交流。

是技術差距嗎？他們找來硅谷一家創業公司的技術總監給他們講怎么做移動App，講完以后，獵豹的一個工程師奇怪地說：這個也不咋的吧？我們也會啊！傅盛聽了也覺得，中國的移動應用類技術并不比美國差。

是人才差距嗎？但硅谷的人才成本比世界上其他任何一個地方都貴，很多項目也就是幾個人在車庫里搗騰出來的。

融資環境？執行力？……

傅盛和副總裁們住在硅谷一家老舊的酒店里，一天晚上，大家一邊喝紅酒一邊談感受。酒勁上頭，傅盛腦子卻突然清明起來——其實就是思考方式不同。

美國人強調差異化的思考，要think different（不同凡想）和think big（高瞻遠矚），不是work hard（努力地工作），是work smart（聰明地工作）。排除了其他，這就是最大的差別。

國內是紅海競爭，那我們為什么不能海外發展？借著酒勁，傅盛說，沒準國際化是個好機會。副總裁們默認不靠譜，但也借著酒勁點頭。

在傅盛看來，我們正處于一個最好的全球化的時代。

世界變得更平了。以前實體企業全球化，必須先本地化，再全球化，就是要先在每個區域市場建立辦公室，尋找合作伙伴，就很容易吃虧。連海爾這樣的大企業，也會因為合作伙伴的翻臉,而把兩年積累付諸流水。

但互聯網是完全不同的生態：事實已經證明，一個程序員，不管是來自中國還是美國，都能做出一個全球流行的軟件。

另外，從文化上，工具類應用的文化屬性是最少的，像“清理”和“安全”更是沒有文化落差。同時，中國在移動互聯網已經有領先的趨勢，有巨頭背書，中國公司進入海外其實更容易。

這意味著獵豹可以先全球化，再本地化。在早期，獵豹的產品都是在國內做研發。當時的外籍員工，都是在北京語言學院以及留學生聚居的地方招聘的，做研發，也做客服。本地化的部分主要是通過在全球各地招募志愿者。

后來梳理出了“在安卓系統做清理工具”這個單點，獵豹全力投入做到極致，通過“谷歌商店”這樣全球性的渠道，很快就在全球積累了海量用戶。

有人問傅盛，工具軟件做到全球化又怎么樣？怎么賺錢？傅盛說，think different，清理的市場足夠大，是全球化的需求；think big，這個市場我能做第一。

“后來我讀到《從零到一》這本書，才知道叫這垂直市場追求壟斷的原則?！备凳⒛菚r只覺得，第一比什么都重要。

在短短一兩年的時間里，獵豹在很多國家和地區的安卓端，有高達30%的滲透率。這時再到本地建辦公室，“排第一的公司不跟我合作，我可以跟第二合作?！备凳⒄f，“因為我有用戶，已經是一個挺強勢的身份?！边@是這個時代最好的特點。

如今，獵豹移動已經是“谷歌商店”全球僅次于Facebook的全球第二大發行商，而獵豹清理大師也長期穩居工具類排行榜第一名。對于國內的對手來說，大家已經站在了完全不同的賽道上。

戰車模式

雖然先全球化，再本地化，但獵豹很早就在美國開出了第一家辦公室。傅盛美國酒后吐“真言”時，CTO徐鳴也覺得不太靠譜，但回國后不久，他和CMO劉新華就被傅盛叫到辦公室。傅盛說，你們去把第一個美國辦公室給我開出來，不管是個什么樣子。

二人雖然兩眼一抹黑，徐鳴的英語還不過關，但收拾收拾背包就去了。也許美國市場很不一樣，但這跟當年他們在北京、廣州組建研發中心又有多大的區別呢？

調配核心骨干遷移到當地，快速組建本地團隊的方式，是獵豹全球化發展最堅固的戰車推進模式。

戰車要動起來，首先車要足夠靈活穩固。金山網絡剛剛合并時，傅盛去珠海搞管理，那里是金山研發中心，400人團隊中的300人都在這里。他決心很大，家庭搬了過去，連女兒的幼兒園都是在珠海上的。

剛到珠海第二天，金山的中層骨干就請傅盛吃飯，話說了很多，酒也喝了很多，總之一句話：沒信心。

當時的金山積重難返，雖然是上市公司，但推崇財報文化，決策慢、層級多、鏈條長，管理起來特別難。傅盛說：大家的感受我都理解，但我不支持。合并本質上是為了隊伍，為了組成一個快速研發的力量。我就是一個簡單的人，大家要相信簡單。

骨干們的回答是隔天開始輪流休假。傅盛想，情況很復雜，我們就做得簡單一點。

首先是戰略上要簡單，一句話，所有人都能懂，這才是一個好戰略。

所以“全球化的清理工具”這個單點，因為簡單，才可以極致到讓別人難以超越；也因為簡單，才容易把所有團隊團結起來。

管理上，以業務帶管理。把可牛和金山的員工交叉組建小組，讓每個小組直接面對市場；縮短路徑，把管理層砍到3級，很多小組甚至直接由CEO帶隊。

讓大家一邊在工作中接觸，一邊把所有人推到市場一線。同時，保證了團隊的機動性，要開發新的產品或市場時，能夠隨時打包帶走。

第三，小步快跑，高頻Review（檢驗、復查），積小勝為大勝。要求每個小組每周至少發布一個版本，不強調系統，不強調收益，直接把產品的UI、功能拉出來對比，用戶反饋怎么樣？數據怎么樣？每一步都要有所改善。

傅盛在抓一個產品時，每天晚上12點要看到一封產品相關數據的郵件才會睡覺，團隊甚至還因此有了一個“12點計劃”，每晚定時通過郵件與傅盛交流產品主要數據。

至今傅盛還會關注很多重要指標，對重點產品的剖解和節點至少一周關注一次。在獵豹，從傅盛到高級總監級的管理層，都基本貫徹了這種高頻的Review。

不斷的小勝利能給團隊帶來持續的信心，看著產品數往上漲，人心也就穩定了下來。

軍心穩定，大遷移就開始了。先是傅盛準備在北京建研發中心，開發獵豹瀏覽器。珠海的骨干們最初不愿意，后來眼看著獵豹瀏覽器有增長，有收入，也就有說服力了。

2012年準備做手機端產品，傅盛飛回珠海開飯局，一邊喝酒一邊點了十幾個人，先是封閉開發，后來團隊成員們也拖家帶口地全搬到了北京。

戰車從此真正地動了起來，廣州的研發中心、北京的游戲研發團隊，哪里有需求，戰車就能向哪里快速推進。從徐鳴和劉新華開始，戰車也駛向了更廣的區域。

2014年，獵豹進軍臺北，分別從北京和珠海調配了幾十個人，很快就在臺北建起上百人的團隊。本地員工有不少是從臺灣老牌殺毒軟件公司趨勢科技跳槽到獵豹的，有一名曾在趨勢工作了十幾年的員工說，在趨勢十幾年，不如在獵豹一年學的東西多。

當戰車開到足夠多的地方，獵豹也同時完成了全球人才配置，反饋其他地區的團隊。通過臺北的團隊，獵豹能招募多語種人才建立起國際化的營銷中心，同樣的人才在硅谷花的錢可能會多上好幾倍。

傅盛還記得與華為的余承東聊國際化，余承東說，國際化帶給華為最大的幫助絕對不是收入和市場份額，而是視野和全球人才配置。

這正是全球化的獵豹需要的東西。

為什么要像硅谷

新豹廠是“東半球最像硅谷”的公司總部，高端大氣上檔次——但其實以前的傅盛省錢是省出名了的。

最初是創業艱難，又遇上全球金融危機，一個員工要求加工資，傅盛咬咬牙，不給漲，員工就跳槽去了搜狐。有一個合伙人來公司談事情，傅盛請他去刀削面館吃飯，七元錢一個的肉夾饃，人家想吃第二個，傅盛咬咬牙，心疼不已地才給他吃了。

他們公司20來人，一個月只花十來萬元，摳到骨頭里。經緯的張穎投資了可牛，常常給投資的其他公司講：傅盛省錢很厲害。意思是你們要學學他，燒錢率低一點。

但現在情況不一樣了，2014年年會，獵豹用寶馬車給員工頒獎；2015年年會，獵豹準備包下一個郵輪，邀請全體員工出海。還有新豹廠的“高大上”，成為互聯網上人人羨慕的“別人家的公司”。

2015年獵豹五周年時，傅盛說：我做了一個瘋狂的決定，包下了世紀劇院的豪華大廳，邀請所有的小豹和我一起去看最美的風景。

這才是傅盛的目的——為了交流，為了理念認同。

把錢花在恰當的地方，也是傅盛的本事。比如剛開始做獵豹瀏覽器時，團隊很窮，但花了100多萬元在外面請設計團隊幫忙做炫酷的皮膚和視頻。這種形式上的炫酷，幫助獵豹贏得了早期的競爭，獲得生機。

近來，傅盛把越來越多的錢花在了技術上?，F在和未來，“科技酷”的公司，才能真正炫酷。

“現在是個增量的時代，不需要競爭，而是要開辟一個新市場。全球化是從1到N， 但技術是從0到1。用技術去發現新的市場，并在新的市場中形成壟斷。這才是一個公司變成偉大公司的機會?！?/p>

這也是獵豹推出全球移動廣告平臺的原因。在國際化的過程中，獵豹以清理大師單點突破，借助其分發能力以點帶面，交互推廣了瀏覽器、桌面等高頻次使用的產品，形成了強大的移動工具矩陣。

這使得獵豹逐漸成長為國際性的流量供應商，與Facebook、雅虎、谷歌等都進行了深度合作?！芭c國際巨頭合作后才了解，移動廣告本身是技術驅動的，其本質上不再是放個banner（網站頁面的橫幅廣告），而是因人、因時、因地而宜。”

傅盛說，對用戶做標簽化的大數據，真正去理解用戶需要什么，廣告才可能是信息，而不只是商業推廣。

于是，在技術上加大投入是傅盛的選擇，2015年，獵豹以5 800萬美元收購全球移動營銷公司MobPartner，又以2 400萬美元戰略投資移動社交廣告軟件提供商Nanigans。在硅谷，獵豹移動還投資了30~40家創新公司，“獵豹移動未來會從一家工具和安全開發商，變成一家大數據供應商?！?/p>

在大數據技術最強的硅谷砸錢形成平臺，再把接口向國內開放，獵豹如今正與聯通合作建立廣告平臺。

——從省錢到花錢，傅盛，或者說是獵豹已經開始從追趕，變成了引領。省錢和花錢，其實同樣是單點突破和All in的邏輯：“五年前，我們想的是省錢，但是容易錯過市場機會。這個大市場你回過頭來看五年前，會發現遍地都是機會；但發現了機會，如果沒有一個人敢堅決All in，也只能錯失良機?！?/p>

有意思的是，“硅谷范”的新豹廠仍然帶著精打細算的痕跡：比如，吊燈都是淘寶買的，在一個法國主題的休息區，標志性的井蓋也是從淘寶上淘來的。但相應的，2015年獵豹Q3季度收入首次突破10億元，主要來自海外和國內的移動廣告收入，占到了90%。

尋找紫牛

2014年5月，獵豹移動在紐交所上市，開盤大漲8%。傅盛帶著兄弟們一起敲鐘，他全程戴著Google Glass，顯得心情很好。當晚，他們飛到拉斯維加斯喝酒，傅盛對兄弟們說：你們看過《指環王》吧，一支軍隊因為失約，成為了幽靈兵，他們最后幫助國王打了勝仗，兌現諾言，詛咒消除了。我跟你們這幾年，承諾都做到了，所以我的詛咒也消除了。

——世事就是如此奇妙，一個“詛咒”，也可能就是“打勝仗”的關鍵。

傅盛過去的“詛咒”是“人定勝天，努力就會有回報”。他讀了《聯想為什么》，喜歡寫萬字長文，從1數到20條來分析公司問題。但他后來進了互聯網公司，這里像個小作坊，沒有流程，不寫長篇報告，但效率極高。

最早在3721，他第一次跟著周鴻祎開會，做會議紀要。周是個思維非常跳躍的人，一個會里跳來跳去講很多內容。傅盛整理會議紀要就整理到大半夜，但他認真分析里面的邏輯聯系，給內容分類，還添加了很多數據上去，最后用非常簡要的形式呈現出來。周鴻祎一看，以后會議紀要就被傅盛承包了。

傅盛也刻苦努力，周鴻祎一旦推薦了書，他就買回來讀。跟著周鴻祎做插件、做360安全衛士，傅盛學到了做極致的產品。

后來他從360離職，陷入職場羅生門，東家成對手，視野也有所變化。3Q大戰時與騰訊合作，傅盛學到了專注和簡單化；近距離觀察雷軍創辦小米的過程，他學到了從三維視角看待商業。

再到獵豹遠征海外直至上市，實踐告訴他，自己曾經開發360的成功，本質上是“撞大運”——以前360的成長得益于因巨頭忽視而產生的窗口期，但現在，互聯網已是紅海，思考戰略方向、市場預判更加重要。也就是說：選擇比努力更重要。

這也成為他尋找“紫牛”的根源?！蹲吓！肥且槐緯?，書中用“紫色的牛在漫山遍野的黑白奶牛中會讓人牢牢記住”的場景來形容獨特性。這將是傅盛未來的“詛咒”，“在信息過載、資金過載、創業過載的時代，如何找到你的獨特定位才是崛起的關鍵?！?/p>

獵豹尋找“紫?！钡倪^程如此艱辛，傅盛希望通過投資的方式，為年輕人，也為自己繼續尋找“紫?！??！皠摌I者有著奇思妙想，但導師有實踐經驗，有時候說一句話，就能幫助創業者省掉三至六個月的時間。”在移動互聯網時代，這已經是決定生死存亡的三至六個月。

2014年末，創業孵化平臺“傅盛戰隊”成立，2015年，其升級成為紫?；鸷妥吓摌I營。傅盛的投資邏輯有二：第一是新賽道，第二是有特質的人。

紫牛基金投資了一個叫做Musical.ly（媽媽咪呀）的移動短視頻App，由一個中國團隊開發，只做美國社交的音樂視頻社區，如今在美國社交音樂類App排行能進前兩名?！爸袊救蚧蚴莻鹘y行業的互聯網化，都是新賽道?！弊鳛閷?，傅盛說，他看好的有教育、醫療、制造、農業等大方向。

什么是有特質的人？有夢想，有視野，有興趣，夠堅韌?！跋乱淮艘欢ú辉贂蛏娑摌I了”，最大的動力來自于興趣。

第三，在大方向堅韌的情況下，戰術、方法上要不斷地改變，也就是要不斷學習，“空杯仰視才有可能改變世界格局?！?/p>

作者@徐輝 ? ?來源@商界雜志（公眾號：shangjiezz）