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本文為高瓴資本合伙人、前美團COO干嘉偉的一次經(jīng)驗分享，主要圍繞他在美團五年時間里經(jīng)歷過的9個關(guān)鍵節(jié)點，對其背后的戰(zhàn)略思路與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行分別進行了系統(tǒng)詳盡的復(fù)盤，并圍繞大家關(guān)心的團隊管理難點問題提出了直接到位且極接地氣的解決建議。

阿里巴巴第 67 號員工，“中供鐵軍”代表人物，2011年經(jīng)王興6次邀請加入美團擔(dān)任COO，帶出一支強大的地推鐵軍，幫美團熬過慘烈的“千團大戰(zhàn)”，并在美團與大眾點評合并后的團隊整合中扮演重要角色，現(xiàn)任高瓴資本運營合伙人，他就是干嘉偉，江湖人稱“阿干”。

8月11日，圍繞他在美團五年時間里經(jīng)歷過的9個關(guān)鍵節(jié)點，對其背后的戰(zhàn)略思路與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行分別進行了系統(tǒng)詳盡的復(fù)盤，并圍繞大家關(guān)心的團隊管理難點問題提出了直接到位且極接地氣的解決建議。

談?wù)撈髽I(yè)的時候，我們往往會談到，不僅企業(yè)的戰(zhàn)略很重要，執(zhí)行也同樣重要。企業(yè)如果出現(xiàn)問題，要么是戰(zhàn)略出了問題，要么是執(zhí)行出了問題。

我們這樣講的時候，背后似乎有一個預(yù)設(shè)：戰(zhàn)略就是在一個明確的節(jié)點，一個創(chuàng)始人或者一群聰明人起心動念，提出了一個明確的方向或目標(biāo)，后面的事情就是找人執(zhí)行了。

但從我在阿里、美團的經(jīng)歷來看，企業(yè)的戰(zhàn)略可能并不總是那么清晰，有時甚至是混亂、糾結(jié)，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。

很多時候，我們都把“戰(zhàn)略”當(dāng)成一個名詞，但在企業(yè)經(jīng)營中，“戰(zhàn)略”更應(yīng)該被當(dāng)成一個動詞，從企業(yè)誕生第一天一直貫穿到最后一天。

戰(zhàn)略本身是一個持續(xù)的過程，要根據(jù)目標(biāo)、環(huán)境、競爭形勢、執(zhí)行情況、個人認知的提升等，進行不斷的重新思考與迭代。

因此，我通常不會進行“戰(zhàn)略與執(zhí)行”這樣的劃分，而是會分成“戰(zhàn)略的執(zhí)行”與“戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行”。

以下是我在美團五年期間，親歷或觀察到的一些戰(zhàn)略上的思考調(diào)整以及戰(zhàn)術(shù)上的關(guān)鍵執(zhí)行動作。

01

戰(zhàn)略執(zhí)行：“三層四面”找到本地生活

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：團購自助餐、電影票

當(dāng)初，王興之所以在尋找新的機會時找到團購，依靠的就是“三層四面”?；具壿嬍撬篝~大，即只有在大的時代、大的賽道里，才可能做出一件大事。

“四面”指用戶數(shù)、頻次、客單價、貨幣化率。

把一項業(yè)務(wù)拆成這四個維度，就能大致算出值多少錢、年收入有多少。從這個角度看，團購是一個巨大的市場：五六億城市人口；一天三頓；人均一二十元、二三十元；在線市場非常小。

“三層”指：市場有多大，在線化率是多少，企業(yè)的市場占有率是多少。

如果一件事的市場很大，互聯(lián)網(wǎng)化的程度比較低，就說明這可能是一個巨大的機會，當(dāng)然也可能是一個巨大的坑。王興看到Groupon之后認為，團購是一個撬動市場的好機會。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，美團嘗試做了自助餐、電影票、紅酒等標(biāo)準化產(chǎn)品的團購業(yè)務(wù)。

試過之后發(fā)現(xiàn)，用戶端反饋不錯，不需要太多推廣，只要便宜就有人買；商家也樂意接受，因為付出的折扣就相當(dāng)于打了廣告，可以吸引顧客。

對團購網(wǎng)站來說，C端先付錢團購，B端結(jié)算有賬期，現(xiàn)金流很好，是一個很好的生意模式。

02

戰(zhàn)略執(zhí)行：先開大幾十個站

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：開了77個站

發(fā)現(xiàn)團購生意值得做之后，下一個問題是：要開多少個城市站點？

2010年，團購網(wǎng)站之間的競爭已經(jīng)日趨激烈。

討論后美團的結(jié)論是：團購是一個本地化的生意，即便將某幾個核心城市全部吃透，也不代表就在全國擁有了優(yōu)勢，就像即便把上海的供給全拿下，到了杭州也沒用。

而且，流量采購有規(guī)模效應(yīng)，短時間內(nèi)開站越多，分攤后的流量成本越低?；谝陨蟽牲c，應(yīng)該在比較多的城市開站點。但另一方面，從資金和管理能力來講，開太多站點難以支撐。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，綜合思考業(yè)務(wù)特點與自身能力之后，美團作出了一個非常重要的判斷：在省會城市、計劃單列市以及經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)重點城市開站。

2011年11月，我到美團時已經(jīng)開了77個站，后來關(guān)了4個站，持續(xù)一年半都是73個站，在團購行業(yè)被集體唱衰的時期活了下來。

2013年5月，美團重新開始開站擴張，2016年最高峰時覆蓋了全國1100個城市。

反觀2011年前后的主流玩家，拉手開了300多城，窩窩200多城，大眾點評開了20多城。

后來二三線城市的發(fā)展超出了很多人的預(yù)期，但市場已經(jīng)被美團這樣的對手占住了，再進入代價就很高；另一方面，那些一口氣開了兩三百個的，也把自己拖垮了。所以開站數(shù)量級是個關(guān)鍵的判斷。

03

戰(zhàn)略執(zhí)行：O2O需要的組織能力

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：六下杭州

開出77個站點之后，美團也遇到很多問題，最典型的問題是挖人。

美團的兩個大區(qū)經(jīng)理被挖走之后，王興開始思考：核心團隊也許缺少了一些關(guān)鍵的組織能力。

美團當(dāng)時的銷售副總裁是初創(chuàng)團隊里唯一有銷售經(jīng)驗的人，但他是甲骨文的銷售，業(yè)務(wù)形態(tài)與團購差別非常大。

“千團大戰(zhàn)”期間，團購公司挖人挖得很厲害，常有一些不知名的團購公司拿著離譜的title和薪水去挖阿里的人。

美團沒有參與這種競爭，這是王興的特點，他琢磨的是，怎么挖人才是最正確的？

王興的邏輯是：美團干的是本地生活的電子商務(wù)，本地生活中小企業(yè)約有一兩千萬家，且IT能力普遍不強，他要找的是在這個市場上已經(jīng)被證明訓(xùn)練有素且不能太傳統(tǒng)的人，因為仍要用IT去提升全鏈條效率。

這樣一看，當(dāng)時阿里B2B是最合適的。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，王興采用從上向下的方法，找關(guān)鍵的人，從根子上解決問題。之后他跑了六次杭州，用半年時間說服我加入美團。

04

戰(zhàn)略執(zhí)行：潭柘寺聚焦供給，先有再好

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：狂拜訪狂上單

2011年11月我加入美團，當(dāng)時美團的市場份額是第三，我的首要任務(wù)是增長，讓公司活下來。

當(dāng)時的做法很簡單，全公司有1000多個銷售，先把其中最好的銷售挑出來，看看他為什么能做好，他的方式能不能復(fù)制。管理是件追求確定性的事情，管理杠桿不一定要自己去發(fā)明一個很牛的東西，可以把最好的找出來進行復(fù)制。

那時我問了很多人，什么樣的人才能成為銷售冠軍？答案五花八門，沒有統(tǒng)一的方法論。

一個比較主流的答案是消費感要好。

所謂“消費感”并不好理解，大意是團購講究吃喝玩樂，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費者才愿意買單，聽起來有道理，但消費感怎么訓(xùn)練呢？

天天下館子？相應(yīng)的人才也很難識別，無法通過管理進行規(guī)?；瘡?fù)制。

后來，通過一個偶然做對的事情，我們有了新的發(fā)現(xiàn)：上單數(shù)量與業(yè)績高低的相關(guān)系數(shù)最高。

由此我們提出要增加供給，但內(nèi)部意見不統(tǒng)一，所以跑去潭柘寺開會。

此前，美團是模仿Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU里，打造爆款，靠其拿超低的折扣吸引消費者，每天上幾單、每個單子上幾天都嚴格控制；而增加供給是電商的長尾邏輯，需要隨時隨地都有豐富的供給。

最終大家達成共識：從營銷平臺向電商平臺轉(zhuǎn)變，放開供給。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，主要就是六個字——“狂拜訪、狂上單”，2012年就做這件事。

這六個字相當(dāng)重要。

• 第一，它足夠簡單、有穿透力，對大團隊進行管理，復(fù)雜的計劃注定會失敗。
• 第二，它是關(guān)鍵的過程指標(biāo)，拜訪、上單都是動詞。

管理者的價值就在于，把關(guān)鍵過程定義出來讓團隊去落地?！皟煽瘛敝?，還有“雙規(guī)”，即規(guī)定時間規(guī)定動作：早啟動、晚分享，2015年我還在自己抓這件事，抓一陣好一陣，因為這是一件反人性的事。

一方面，管理是用制度激發(fā)人，順著人性跑；另一方面，管理也要死磕反人性的東西。

“兩狂”也曾引發(fā)不同的聲音，為此我們也損失過銷售冠軍，但其最大的價值是把遠低于平均水平的人快速拉升到了85分的水平，效果立竿見影，2012年六七月份，美團的市場份額已穩(wěn)居第一。

05

戰(zhàn)略執(zhí)行：2012年上岸

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：七大戰(zhàn)區(qū)，1000+毛利管控點

2012年，美團的戰(zhàn)略目標(biāo)是“上岸”，當(dāng)時行業(yè)形勢不好，融不到錢。為了活下去，我們提出要在年底實現(xiàn)月度盈虧平衡，其中有一個非常重要的指標(biāo)：抽成達到4%。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，我們設(shè)置了1000多個毛利管控點。

當(dāng)時美團在全國有73個城市，每個城市的市場份額不一樣，要毛利的能力也不一樣。

比如在北、上、廣、深，大眾點評是占有率第一，它如果只要1%的抽成，我們就不可能要到4%。為此，我們把70多個城市分成了七大類。

比如美團市場份額在70%以上的城市是“解放區(qū)”，北上廣深就屬于“敵占區(qū)”，給它們設(shè)置不同的毛利率要求。

此外，即便在同一個城市，每個行業(yè)的毛利率水平也不一樣，比如酒旅能做到15%，但餐飲超過7%可能就會出問題。我們大致按行業(yè)分了15類，15個行業(yè)有不一樣的毛利率要求。

最終，我們在全國設(shè)置了1000多個毛利率的管控點，每一個城市、每一個行業(yè)都有不同的毛利率要求，綜合起來實現(xiàn)4%的目標(biāo)。

總之，只有在該掙錢的地方把每分錢掙回來，才有可能在要發(fā)展的地方進行投入。

在當(dāng)年形勢一塌糊涂的時候，苦練內(nèi)功、實現(xiàn)自我造血是一個戰(zhàn)略性的決定；將1000多個毛利管控點做到系統(tǒng)有序，就是戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行。

06

戰(zhàn)略執(zhí)行：拆分貓眼和酒旅，進一步信息化

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：團購輸出人才

2013年后，我們開始拆分貓眼和酒旅業(yè)務(wù)，貓眼是第一個獨立拆分出來的、端到端閉環(huán)的業(yè)務(wù)。這對企業(yè)而言是一個非常重要的節(jié)點。

創(chuàng)業(yè)前期，往往CEO就是BM（Business Manager），對整個業(yè)務(wù)負責(zé)，其他人都是FM（Functional Manager），比如有人負責(zé)銷售、有人負責(zé)餐飲。

拆分事業(yè)部，意味著企業(yè)要能夠再提拔或培養(yǎng)出一個新的BM、一個小CEO。

從職能管理到業(yè)務(wù)管理，這是一個非常大的跨越，哪怕你是一個非常有經(jīng)驗的職能管理者，管過幾千人的團隊，也不意味著你就可以順理成章地孵化出一個5人的獨立業(yè)務(wù)，二者的能力要求完全不一樣。

從戰(zhàn)略執(zhí)行看，拆分貓眼、酒旅是為了進一步信息化。

比如，之前我們只是把電影院做了IT化，等到貓眼實現(xiàn)在線選座之后，就實現(xiàn)了每一個座位的IT化。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，貓眼等業(yè)務(wù)獨立發(fā)展，就需要從銷售到產(chǎn)品到技術(shù)，有一個全面的團隊，因此要從團購這一母體業(yè)務(wù)輸出人才。

貓眼、酒旅、外賣等業(yè)務(wù)獨立出來，所有線下團隊都從團購業(yè)務(wù)輸出，而且是成建制輸出，從城市經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理，十幾個、幾十個地一批批輸出，再輸出到行業(yè)、做出新的公司。

為什么說美團的線下地推體系是一個好體系？一個證明就是我們不僅僅贏了團購這場仗，更重要的是能系統(tǒng)地把一個處于平均水平甚至低于平均水平的人培養(yǎng)成一個高于平均水平的人，輸出大量人才。

07

戰(zhàn)略執(zhí)行：到家服務(wù)選外賣

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：校園試點

2013年，O2O火了起來，出現(xiàn)了洗車、理發(fā)等各種上門服務(wù)。

2013年中，我們也開始密切討論新的業(yè)務(wù)可能。當(dāng)時，美團的團購業(yè)務(wù)已經(jīng)有一兩億用戶和幾百萬商家，但團購對商家、對消費者的價值都在鈍化，比如面對折扣大家已不再像之前那樣興奮。因此，我們需要尋找第二增長曲線。

在當(dāng)時的一堆到家服務(wù)里，我們最終選擇了外賣?，F(xiàn)在看外賣市場，規(guī)模相當(dāng)可觀，但六年前沒人知道。

當(dāng)時有三四個月，我們每次周會都在討論：到底應(yīng)該把重點放在什么地方？最后選擇了外賣的邏輯是：在解決配送問題的前提下，外賣的上游供給更穩(wěn)定、更標(biāo)準。

現(xiàn)有的幾百萬商家都是我們的供給，如果做阿姨到家就不行，因為阿姨的服務(wù)標(biāo)準化難度很大，市場上沒有足夠多合格的阿姨。

另外，按照“三層四面”的方法來測算，外賣也最靠譜。

之所以我們花了很長時間下決心，就是因為做外賣就要解決配送，配送是一個燒錢的事情，我們當(dāng)時算了下大概要10億美元，而美團一直處于激烈的競爭中，還沒怎么掙錢。

但最終，我們認為做小事沒意義，還是咬牙做了外賣。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，我們一開始選擇了在校園市場進行試點，因為校園的單位經(jīng)濟模型最好，試了之后發(fā)現(xiàn)不錯就開始大規(guī)模地干。

08

戰(zhàn)略執(zhí)行：外賣業(yè)務(wù)的壁壘

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：成立外賣事業(yè)部，融資做配送

外賣行業(yè)最重要的就是配送。比如美團外賣的slogan“多快好省”，這四個字歸根結(jié)底就是一個字——“快”，而“快”其實就是配送能力。

有了更多配送，就能有更多的餐廳作為供給，也就是“多”；有了更多餐廳，就能更個性化地滿足更多需求，也就是“好”；有了更多餐廳，就能通過市場競爭機制做到便宜，也就是“省”。

像打車行業(yè)一樣，外賣行業(yè)也燒了很多錢，但外賣燒的錢主要在配送上，外賣配送燒出來的壁壘比打車要穩(wěn)固。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，美團單獨成立了外賣事業(yè)部，積極融資，因為至少要10億美元才能實現(xiàn)配送穩(wěn)定。

09

戰(zhàn)略執(zhí)行：攜手點評獲取根據(jù)地，BAT如何選

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：到餐2萬人整合，對壘口碑、餓了么

2015年，美團與大眾點評合并。當(dāng)初我們也考慮過百度，但最終沒有選，最主要的邏輯是，即便我們把百度的糯米和外賣都合并了，戰(zhàn)爭也很難結(jié)束。

最終選擇大眾點評主要是因為它的餐廳評價信息是有壁壘的。評價信息在市場上不需要更多供給，因為顧客不需要通過多家點評網(wǎng)站比較評價，所以點評業(yè)務(wù)天然是只有一家就可以滿足需求。

我們認為，跟大眾點評合并，就可以打通找餐廳、到店吃到送外賣的鏈條，在“吃”這件事上獲得一個相對穩(wěn)固的根據(jù)地。

基于此，我們?nèi)ジ蟊婞c評接觸，最終在投資人的支持下完成合并。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，我們用了半年時間，把大眾點評的5000多人與美團到餐的15000人進行了整合，在合并后把兩邊重疊的客戶、人員等進行了分配。

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作者：干嘉偉，公眾號：參加學(xué)院

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