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榮耀標(biāo)識前員工復(fù)盤：銜著3億出生的百伯，夭折內(nèi)幕
百伯裁撤的塵埃終于在2013年4月落定了，各路媒體朋友從各個角度做了一些行業(yè)觀察的結(jié)論，寫的很好，只是這僅僅是隔岸觀火，火中的故事卻不為人知，我本人也算是接近管理層的百伯一員，我愿意去還原一個真實的故事，讓大家知道，百伯曾經(jīng)離成功很接近。
寫這篇文章不是想表達(dá)我對百度的不滿，只是我對我職業(yè)生涯的一段總結(jié)，對企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營、執(zhí)行、團(tuán)隊、合作等方面的一些看法，希望各位從中能看到點可借鑒之處。
虎嗅的兄弟們曾經(jīng)在2012.6.20日寫過一篇文章：《百伯：3億元“現(xiàn)金+資源”也砸不成的生意》，去年我初讀此文的時候，本很想告訴虎嗅的兄弟結(jié)論過早了，只是當(dāng)時我們想用結(jié)果說話，于是沉默了。
在2013年4月26日，百度調(diào)整百伯的消息出來了，虎嗅的兄弟們又把此文章更新了一下再次登出，不得不說虎嗅的兄弟有先見之明，高明的判斷力、毒辣的眼光（有馬屁的嫌疑，不說了）。在事情真的發(fā)生了之后，我只能灰溜溜的、硬著頭皮再說，這生意其實曾經(jīng)可能成功的。借這篇悼文，回顧一下過去。
正文
百伯經(jīng)歷了兩代管理者，一代是李珍文，簡稱1.0時代；一代是韓曉明，我們簡稱2.0時代。如果說1.0是試錯找方向，那2.0就是讓業(yè)務(wù)走到正確的道路上。但2.0也同樣折戟，不是方向不正確，而是百度層面的戰(zhàn)略舉動：放棄表現(xiàn)不太好的局部戰(zhàn)線。
做百伯的緣起，是百度被淘寶噎了一下
百度為什么要做百伯項目呢？這得從百度的核心戰(zhàn)略說起。明白了這個也就明白為什么百伯1.0上線是堅持不到6個月就黃了。
百度核心的“入口戰(zhàn)略”，是要把控住互聯(lián)網(wǎng)的流量入口，在PC端百度做到了。但在細(xì)分領(lǐng)域，百度錯失了一些機(jī)會，最明顯是電子商務(wù)。百度為什么不是電子商務(wù)入口？那是牛逼閃閃的馬云早就在戰(zhàn)略層面決定自己要做電子商務(wù)的入口，因此很早主張?zhí)詫氁帘伟俣鹊淖ト ?/p>
當(dāng)初淘寶還很小，百度覺得你屏蔽我，真可笑?？墒钱?dāng)后來視野清晰了，百度意識到電子商務(wù)入口即將丟失，因此做了有啊、合資了樂酷天、投資了耀點100、李彥宏還個人投資了京東……現(xiàn)在百度內(nèi)部在做垂直的購物搜索說明其在電商流量入口問題上還不死心。
后來，一看到旅游行業(yè)的去哪兒隱約要成為旅游流量的入口了，百度馬上投資收購了去哪兒，同樣的錯誤不能再犯第二次。
如果說進(jìn)入旅游行業(yè)是亡羊補(bǔ)牢，那進(jìn)入招聘行業(yè)就是百度的未雨綢繆。為了守住流量入口，百度的戰(zhàn)略部發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時51Job、智聯(lián)、中華英才3大招聘網(wǎng)站占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)招聘市場份額的70%以上，招聘行業(yè)也可能有類似電商和旅游行業(yè)的流量入口。
這樣的大背景下，百度投資成立全資子公司“百度人才”（雖然李珍文和CTO劉平川也入股了，這只是管理上的一種手段，微不足道，不提也罷）。
李珍文時代的百度人才高調(diào)燒錢挖人，簡單復(fù)制三大招聘網(wǎng)站
雖然確立了方向，但百度只會干搜索，不會干招聘。怎么辦呢？很簡單，在行業(yè)里高薪挖人，讓那些人來決定這個全新的項目怎么干。
回頭想想百度在電商領(lǐng)域做跟淘寶一樣的有啊，就完全可以理解，為什么百度人才做了一個和三大一摸一樣的招聘網(wǎng)站：在想不明白做什么的情況下，就抄一個已經(jīng)成熟的模式，風(fēng)險小。當(dāng)然這期間也有從智聯(lián)招聘挖來的副總裁李珍文拍胸脯的功勞。資深的李珍文不懂搜索，只知道招聘的業(yè)務(wù)怎么弄，于是根本就沒想出一條新招，繼續(xù)玩了自己很熟的老一套。
于是一個和三大一摸一樣的百度人才出現(xiàn)了，同時開始到處高薪挖人，原來在智聯(lián)是經(jīng)理的，來百度人才成總監(jiān)；原來是總監(jiān)的，去當(dāng)分公司的總經(jīng)理。這樣百度人才熱熱鬧鬧的在2011年4月份對外開張了，一時轟轟烈烈在各地成立分公司，指點江山。
可惜好日子只到10月份。這6個月期間，百度和李珍文究竟發(fā)生了什么故事，我不得而知，只知道2011年下半年李珍文和CTO劉平川就已經(jīng)交惡并分道揚(yáng)鑣了。在10月份，百度就緊急剎車停止了這樣瘋狂的舉動，同期開始物色新的管理團(tuán)隊，約見百伯管理層成員韓曉明，讓他在2012年元旦節(jié)一過就正式上崗。
1.0失敗的三個核心原因
我歸納1.0失敗的3個核心原因：
1） 業(yè)務(wù)方式的問題
百度需要的是招聘入口，如果搞一個和三大一摸一樣的模式來做招聘入口，而且還是以校園招聘、IPO、KA等成本、高效率低線下服務(wù)為主的招聘公司，而在線業(yè)務(wù)基本沒有，顯然這條路是不通的。一個新的團(tuán)隊還沒有磨合好，就想靠著自己錢多去和競爭對手在他們最擅長的領(lǐng)域正面拼殺，拿自己的短處去拼對手的長處，勝算太小了。
當(dāng)然百伯對外說自己跟三大不一樣。不一樣在哪里呢？包裝一下說是按效果付費(fèi)，實際就是我比三大便宜。成本結(jié)構(gòu)比競爭對手高，效率比競爭對手低，同時售價比競爭對手低，成功只拼誰錢多，真是想不通。
而且，在1.0驗證失敗后，百度還一度不服氣，還認(rèn)為百伯失敗是人為的原因，不是模式的問題。我了解一點點當(dāng)初韓曉明和百度談判的細(xì)節(jié)。百度問韓，這個生意，如果百度再投入20億，死拼51Job，有沒有可能做到行業(yè)第一？言外之意還是要在同樣的道路上打敗三大。
當(dāng)時韓曉明搖頭，建議做成去哪兒的模式，以職位搜索入手，既符合百度的DNA，又能和招聘行業(yè)共建生態(tài)鏈，同時擺脫線下服務(wù)高成本的模式，轉(zhuǎn)到線上服務(wù)為核心業(yè)務(wù)上來，這樣才能做大做到入口地位。百度想想同意了。
2） 李珍文的管理方式
李珍文是一個對手下兄弟很好的領(lǐng)導(dǎo)，他從智聯(lián)帶來一大票兄弟，對這些兄弟在錢和權(quán)上給予極大的寬松權(quán)利，這也導(dǎo)致了兄弟們意識松懈，認(rèn)為是和老大來享福賺錢的，不是打仗的，這樣的團(tuán)隊非常明顯的就是戰(zhàn)斗力偏弱。
我進(jìn)入百伯后，對一些合同做過梳理，發(fā)現(xiàn)有些合同令人震驚，我甚至不能理解簽合同的到底是乙方的人還是甲方的人。百度對李珍文的信任和放權(quán)也是大到?jīng)]邊，大到200萬的合同李珍文一支筆就能決定。
在這樣的情況下我實在看不出來這支團(tuán)隊哪里是像在行業(yè)里苦拼第一，倒像是花錢拼第一。這不單影響了1.0的業(yè)務(wù)，同樣也給后來2.0的管理團(tuán)隊帶來很多不便：因為百度吸取了1.0的教訓(xùn)大規(guī)模收權(quán)，導(dǎo)致了韓曉明這個百伯的一把手只有4.5萬元的簽字權(quán)。而更大的項目審批職能走緩慢的百度審批流程。
這樣的管理方式，直接的后果就是團(tuán)隊臃腫，戰(zhàn)斗力低下。我進(jìn)百度的時候，有400多員工，如果10月份李珍文不下課，估計員工要突破600。
3）百度的管理支持
簡單交代一下百度內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。百度的投資并購部分兩部分，一個部分負(fù)責(zé)選型、投資、并購，歸唐鶴松管；一個部分是投資以后的公司管理，歸張東晨管理。百度沒有把百度人才當(dāng)做親兒子，而是把它跟自己投資的公司一樣，歸到了張東晨麾下。
投資管理部給了百伯充分的自由和極大的支持，但超出張東晨權(quán)限外的其它方面給不了。百伯如果想獲得百度的支持，必須要協(xié)調(diào)產(chǎn)品部、技術(shù)部。而這些是王夢秋的團(tuán)隊。百度太大了，內(nèi)部的協(xié)調(diào)慢、見效更慢，因為雖然百度高層把投資百伯當(dāng)核心戰(zhàn)略，但它在執(zhí)行中卻淪落成小弟弟。
在百度內(nèi)部看來，百伯僅僅是百度投資眾多公司中一個，沒什么大不了。百度除了資金、SEM推廣支持外（這個歸投資管理部管），其他的就沒有啥支持了，產(chǎn)品和技術(shù)這個基本沒有，權(quán)重調(diào)整更沒有。我想這也是為什么李珍文時代就開始自己拉團(tuán)隊來“獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立管理”的原因。
百度對百伯的支持是一個高開低走的路子，如果是百度的核心戰(zhàn)略，就應(yīng)該在產(chǎn)品上和技術(shù)上幫助百伯成為一家招聘行業(yè)技術(shù)擅長的公司，而不是讓李珍文去主練線下業(yè)務(wù)。當(dāng)時百度的目標(biāo)是2年做到行業(yè)3強(qiáng)，3到5年做到行業(yè)第一，如果沒產(chǎn)品和技術(shù)的支持，只靠錢和流量的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。何況，1.0時代是一個弱線上的時代，百度給的那些流量基本是浪費(fèi)了。
在我看來，這核心的3個問題，是導(dǎo)致1.0時代只堅持了10個月的主要原因。但客觀的說，不能把失敗全歸到李珍文身上，畢竟當(dāng)初百度的胃口大，對百伯的期望也不小。雖然糧草給得足，但李珍文要在很短的時候弄出那么一大攤的事，很多事情也能理解。
虎嗅兄弟的文章寫得很詳細(xì)，只是有些事情沒有那么多的說法。百度人才改名也好，改版也好，換域名也好，至始至終就是要獨(dú)立運(yùn)營的。在1.0時代，百度人才走的就是三大網(wǎng)站模式。LinkedIn模式純粹是虎嗅的兄弟強(qiáng)聯(lián)想出來的，在資源和能力上1.0的百伯是沒有能力做的。
1.0時代結(jié)束，那我們現(xiàn)在再來看看2.0時代失敗的原因、成功的可能。
2.0時代的啟動
前文說到，在韓曉明和百度溝通的時候，就確認(rèn)了以搜索為核心的業(yè)務(wù)模式，百度同意了。
既然確認(rèn)了以搜索為核心的業(yè)務(wù)方向，那就要改變當(dāng)時重線下的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)重心。但百伯原先的產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊完全不能支撐搜索業(yè)務(wù)?！f出來可笑，百度的全資子公司，不會做搜索。
而韓曉明當(dāng)時是光桿司令，為了搶時間，他找了一個技術(shù)商人組建了一個外包團(tuán)隊，搜羅了一批來自一淘、sina微博、移動運(yùn)營商的專家、博士等人才，這批牛人就在2012年春節(jié)趕工，非?？焖俚拇罱艘粋€職位搜索。經(jīng)過測試后在3月20號推出。雖然當(dāng)時有很多問題，但是終于把百伯改造成職位搜索了，這是一個里程碑事件，標(biāo)志著2.0時代拉開的序幕。
新時代的序幕拉開了，那我們回顧一下百伯在2012年的歷程，我列下大事記，有些具體時間會有微小出入。請點擊這個鏈接。
在百伯搭建2.0的骨干脈絡(luò)期間，我們有3次重要的成功機(jī)會：
一：在3月份搜索引擎上線后，百度如果像后面那樣的強(qiáng)勢，就讓我們堅持做職位搜索，全力把職位搜索做到行業(yè)第一，我們也能成功。再假設(shè)一下，如果我們能在6月份就能把招聘阿拉丁替換了，那我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展得很強(qiáng)大了。
二：12月不把銷售全部砍掉，在淡季百伯就能做到單月100萬的銷售額，而看銷售趨勢，從5萬、10萬、20萬、40萬，這樣百伯一步一步的一直在增長，雖然百伯的銷售轉(zhuǎn)型效果太慢，銷售不太爭氣，但是大家憋了一股勁終于爆發(fā)了，當(dāng)我們接手阿拉丁后，所有的銷售都認(rèn)為，我們的機(jī)會來了，那么到現(xiàn)在一個月200-300萬的銷售額，銷售團(tuán)隊自己養(yǎng)活自己完全沒問題了，而那時的團(tuán)隊建制還比較齊全，大力發(fā)展還是有機(jī)會。
三：開放策略的確立，堅持到融資。其實百度如果真是被股價下跌的壓力壓的扛不住了，也不至于多給一個季度的時間啊，一個季度內(nèi)融資肯定能到位。融資到位，又保持很小的團(tuán)隊，雖然離百度的入口戰(zhàn)略越來越遠(yuǎn)，但是能活下來了吧。
事后像這樣的馬后炮說了也沒用了，只是可惜了這個項目，可惜了大家的努力，可惜了韓曉明的努力。
作為2.0的當(dāng)事人，我認(rèn)為2.0失敗的原因：
一：管理冒進(jìn)
在3月搜索上線后，應(yīng)該是努力改善搜索的各項指標(biāo)，把精力用在改善招聘效果上，而不是馬上冒進(jìn)就做推薦引擎。推薦是個好概念，但是技術(shù)根本還不成熟，我們浪費(fèi)了5個月時間，來回調(diào)整對用戶傷害很大，也讓百度對百伯的團(tuán)隊產(chǎn)生了懷疑。其他的項目也是一切為了趕進(jìn)度，一個項目一個項目的趕，根本沒時間去修復(fù)、維護(hù)、運(yùn)營。
二：對技術(shù)缺乏判斷力
百伯缺乏百度的技術(shù)支持，韓曉明又是市場出身，只好依靠技術(shù)外包商人對百伯的技術(shù)方向來做把控。韓曉明在戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售把控上是少見的能人，但是搜索是技術(shù)導(dǎo)向的，如果對技術(shù)缺乏判斷力，就很容易被人牽著鼻子走。他本以為可以依賴的技術(shù)顧問又其實是一個意圖短期獲利的商人。另外，冒進(jìn)的管理風(fēng)格也掩蓋了很多老問題，這也是給了技術(shù)商人一個空子。
三：產(chǎn)品部被打亂
韓曉明親自抓產(chǎn)品部。市場部、銷售運(yùn)營部、bd部全部調(diào)整到了產(chǎn)品部下，一切以產(chǎn)品為核心做市場推廣、銷售和合作。這在邏輯上可以，但是現(xiàn)實中，不停的任務(wù)下達(dá)，不停的調(diào)整，讓產(chǎn)品部的節(jié)奏經(jīng)常處于混亂狀態(tài)，大量的項目突進(jìn)，效果不如預(yù)期。事后我問他，為什么這么急，他說，百度其實對他有要求，要他兩年盈利。他做為總裁，沒有辦法，必須往前奔。我們的內(nèi)部笑話說，我們一直在往前奔跑，褲子跑掉了還在奔跑。
四：技術(shù)商人的勢力膨脹
技術(shù)商人在最開始幫韓曉明快速的搭建了搜索團(tuán)隊，獲得了韓曉明的信任，因為變成了顧問，全權(quán)抓技術(shù)團(tuán)隊。這在初期為了快速發(fā)展是可以接受的，但是商人的天性是逐利，他把他外包公司的大部分成員調(diào)進(jìn)了百度，完全控制了技術(shù)體系，但干出的活卻千瘡百孔。到最后全公司都知道其實他是大老鼠時，他才收斂了。其實水至清則無魚，但是拿錢干活，把活干好也行?？上覀儧]有遇到對的人。
五：對銷售的調(diào)整不夠果敢
韓曉明剛接手時就對產(chǎn)出少、消耗大的銷售體系做了調(diào)整，但是一次裁員到位。在2012年11月份接手阿拉丁后，百伯的收入才有了起色。但養(yǎng)銷售養(yǎng)得太久，讓百度失去了耐心，即使后來有了100萬的收入，百度看來還太小太小。如果前期把銷售全裁了，專心改善產(chǎn)品，到9月再開始組建銷售團(tuán)隊，也是來得及的，還能省下很多的錢和精力。
六：百度的管理
如果百度肯早點把阿拉丁交給百伯，百伯捧著香饃饃肯定就不會分心去東試西試。而一開始百度投資管理部對百伯的信任被李珍文給透支了，后期對韓曉明時代也有所保留，發(fā)現(xiàn)了百伯有問題，也不做糾正，而是懷疑，放棄。客觀地說，韓曉明真的很努力了，百度能忍受技術(shù)商人這樣的存在，也是因為相信韓曉明是一心為公的。很可惜，很多項目沒有執(zhí)行到位。
我再解釋一下搜索和招聘業(yè)務(wù)的關(guān)系，解釋為什么我們自己做招聘業(yè)務(wù)和搜索業(yè)務(wù)：
一：搜索的明顯特征就是用戶分散，而且通過搜索可以在職位總數(shù)上超過專業(yè)招聘網(wǎng)站。比起招聘網(wǎng)站，搜索在積累用戶上成本低、效果快，這也是為什么我們堅持要做職位搜索作為切入招聘行業(yè)的原因，而不是和三大一摸一樣的發(fā)布模式。
二：我們想用搜索和合作伙伴做數(shù)據(jù)打通，共建帳號體系。百伯一份簡歷可以投遞所有合作網(wǎng)站的職位，通過搜索入口的方式切入到招聘領(lǐng)域，通過前期的免費(fèi)流量和免費(fèi)簡歷吸引合作伙伴，然后占領(lǐng)用戶、培養(yǎng)用戶，在招聘價值鏈上穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)入口地位。
這是一個偉大的產(chǎn)品，如果做成了，百伯的招聘入口地位就達(dá)到了，然后百伯自己再發(fā)展招聘業(yè)務(wù)，招聘相關(guān)的業(yè)務(wù)，就根本沒有任何障礙。這個產(chǎn)品一直是百伯的核心產(chǎn)品，但是在執(zhí)行上沒有執(zhí)行到位，一有新項目，這個項目就被放到二線。
三：搜索平臺建設(shè)好，然后深入招聘行業(yè)做自己發(fā)布職位。從收入上，做搜索平臺的主要收入只能是廣告收入，而招聘行業(yè)的廣告收入也就幾個億，天花板太矮，瓶頸太明顯；而招聘收入空間足夠大，接近50億的盤子，所以一定要自己做招聘。
問題是怎么做。百伯為什么要發(fā)展代理商，因為代理商主要是地方小城市的，百伯要走小城市包圍大城市的路線，搜索天然的用戶分散性可以幫助中小城市提升招聘效果，在傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站還沒有優(yōu)勢的城市用代理模式占領(lǐng)市場。同時在大城市通過低價搶占市場，我們純在線業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)低，可以支持我們產(chǎn)品銷售低價，我們把那些大城市的中小企業(yè)吸引來，通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的線上服務(wù)，可以占領(lǐng)很大一部分市場。這樣我們不僅能活下來，還能獲得很好的收入，能支持我們上市這個故事。
有人說，招聘網(wǎng)站會拒絕跟你們合作，抵制你們。讓你們搜索做不起起來。是的，長遠(yuǎn)看來是這樣，但是這個市場夠大，增長足夠快，我們還很小，我們想要賺取的錢還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到霸占市場的地步。而我們有策略，先做搜索積累用戶，然后通過中小城市包圍大城市，然后再進(jìn)入大城市，我們同時還很有很大一部分的流量導(dǎo)給合作伙伴，確保大家的利益，最后通過開放，把大家綁到我們的平臺上，其實未來LinkedIn模式只是我們平臺上的一條業(yè)務(wù)線而已。
這才是百伯的野心、百伯的發(fā)展路徑。想做成行業(yè)第一，不僅僅控制這個行業(yè)的流量入口，還要在這個行業(yè)的價值鏈上有最重的話語權(quán)。因為現(xiàn)在百伯關(guān)閉了，我們現(xiàn)在可以把這個背后的野心說出來。是不是有人要說，幸虧百伯沒有成功。我想說，不想當(dāng)將軍的兵不是好兵。
到這里，百伯的故事講完了，通過百伯，我越發(fā)的感受到想要成功一件事，真的太難了。
?來源：虎嗅網(wǎng)
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