第三個寓言：授人以魚不如授人以漁

如果再把這個故事展開講，恐怕大家都會罵我注水湊字數的…?…好吧，承接上文的問題，作為一個意圖展開內部創業孵化的公司而言，到底該如何激發出“千里馬”的激情與創造力呢？

傳統優秀員工夢寐以求的是上升路線清晰的層級系統。如此，他們才能更準確的定位自己該聽誰的、該做什么，并期望著通過自己經年累月的付出來換取“必然性”的升職與加薪的物質回報。簡而言之，傳統優秀員工更想要的是能穩穩抓在手里的“魚”。

而創業型員工若想大展拳腳，需要企業給予他的遠遠不是暫時性的物質獎勵，更多的則是一個資源能力開放的內部創業平臺，讓他有機會去中流擊水，享受“釣魚”的過程與收獲。這個平臺指的不僅僅是必要的資源支撐，更多的是在管理維度對于內部創業者的支持與激勵。

下面，筆者將從制度、組織與文化三個維度出發，解讀大企業內部創業常見的管理誤區與破局方向。

制度維度：實現區隔化管理

大企業內流程制度過于繁瑣是困擾大多數內部創業者的主要問題之一。相信在大企業中有過工作經歷的人都會深有同感，業務人員經常需要為應付項目可研或財務報銷等流程而付出大量的時間精力。想象一個內部創業團隊在大企業中進行項目的可研與申報，團隊有了愿景與目標后還要精心將其整理成一份ppt進行逐級匯報，按要求給出三年計劃、五年戰略，做出創新領域的完整市場分析，計算投資回報率…?…相當于在項目開始前直接準備路演。試想，如果創業人才覺得在公司平臺上獲取資源的門檻比找投行要資本來得還高，誰還會在公司內部進行創業呢？

在這里筆者無意說大企業強調流程嚴謹性的“壞話”。但適合大企業日常運營的流程制度模式有些時候確實會成為扼殺內部創業項目的致命傷。首先，一切流程制度的制定都是為了增強企業運營的“確定性”。一個大體量企業的企業主不可能允許其大多數業務靠員工個人的“靈光一現”進行驅動，因為這會消耗管理者極高的監管成本并造成更高的運營風險。流程制度作為科學管理的基本工具，則可以直觀的實現業務執行標準的設定與梯次監督。也就是說，用于業務監管的人力成本也相當于被通過審批流等形式均攤到了企業的各個層級之中，降低了管理者的管理成本?？梢哉f，流程制度的標準化是實現大體量組織協調的必要工具。規模越大、分工越細、業務精確度要求越高的組織對流程嚴謹性的依賴度也就越高。

但問題是，創業小團隊若想實現快速成長，其本身對與“確定性”的需求是極低的，而企業若采用以提升“確定性”為導向的管理思路去治理內部創孵團隊往往也會南轅北轍。首先，創業項目針對的是陌生的客戶、陌生的業務，其空白的經營歷史與動態的外部環境使其本身難以通過“確定性”手段進行預判與計劃。其次，新業務往往處于激烈的市場競爭中，需要創業者提出顛覆性的“創見”并對市場進行敏捷的反饋。獨立創業團隊由于其自身體量較小，天然擁有執行的敏捷性，而內部創業者就算是有什么“電光火石”的好點子，在大企業制度效率下也難以搶得市場先機。同時，企業的流程制度會在很大程度上塑造企業文化，創業型員工的銳氣與棱角也會被冗長的流程漸漸磨礪得習慣于消極等待與被指揮。

本質上，企業內部創業在制度維度的核心矛盾在于企業內部創業者擁有著“雙重身份”。一方面，作為創業項目的運營者，他需要關注效率、關注市場，需要資源支撐與決策賦權。另一方面，作為大企業員工中的一員，他又有義務遵循企業的各項規章制度。相當于，內部創業者在用應付母公司管理流程的時間成本與服務母公司戰略的決策成本來“購買”大企業平臺上的資源。但在激烈的市場競爭中，時間的價值比什么渠道與資本要高得多，失去“天時”往往都會導致事倍功半。

如何破局？

在這里不得不提到全球內部創業孵化的翹楚——Google的創孵模式。在大企業內推動“Google?X”一類高風險、高回報的顛覆性創新項目往往舉步維艱，尤其是當公司上市后還要面對來自外部資本的審計與質詢。但為了保障Google的“內部技術風投”——Google?X的高效運作，兩位創始人通過成立“分公司”Alphabet使得Google?X的項目得以長期在一個相當區隔化的管理環境中進行孵化與成長，免受過多的審計干擾與戰略制約。一邊是Google這個龐然大物需要在制度上不斷進行規范，以討得華爾街的歡心；而在另一邊，Alphabet依舊完好的繼承了Google早期“研究實驗室型”的精神與體制。類似于研制出首枚原子彈的“曼哈頓計劃”，Alphabet力爭盡可能的減少給予研究者的束縛，并營造一個松散、自發的工作氛圍。在這里，任何天馬行空的創意都有可能被付諸實踐，而不用去考慮季度財報的?！皩τ陧椖款A研，但凡是困擾人類的重大問題，我們都會著手研究，看看我們能否找到辦法來解決?！盙oogle?X的掌舵人如是說。

當然，成立分公司是在華爾街審計的壓力下相當決絕而極端的做法。一般企業需要學習的是Google的基本理念：通過多種手段為內部孵化業務劃分出一塊“制度特區”，抓大放小、寬進嚴出。通過適當賦權，企業可以免除內部創業團隊打卡、例會等標準化管理成本。同時，對于孵化階段的項目，企業亟需建立區別于標準化項目的考核標準與體系。首先是不能太過于強調創業項目短期的財務收益。對于企業而言，內部創業項目的核心定位應該是對公司戰略可持續性的增援與補充，也往往充滿的很大的不確定性，而遠遠不只是一筆好賺的快錢，決不能因為短視而逼迫內部創業團隊過度聚焦于短期盈利而犧牲長期發展的契機（在這一點上有多少血淋林的教訓相信做過內部創業的人都感同身受）。而對于考核標準中涉及資源分配的原則性問題，建議企業嘗試采用自下而上的“立憲”思路進行制定。與其任由距離市場端較遠的職能部門閉門造車，不如讓真正想干事、能干事的業務人才主導相關規則的制定，也就是內部創孵“憲法”?。最后，流程“綠色通道”的建立也能從技術層面降低創業團隊的決策效率，盡可能避免新項目錯失寶貴商機。能做到以上幾點，內部創業者的精力將會被有效的從大企業流程中解放出來，而此時對于他們而言，其母公司高層管理者與其說是“父母官”，不如說是投資人。

組織維度：理性分權

阻礙創業型員工全情投入業務的障礙除了繁瑣的流程制度外，還有大企業慣有的組織結構設計。組織結構的本質是對權力結構的設計。對于一項業務的戰略決策權、財務決策權、分配決策權等核心權力分別掌握在哪些角色的手中會直接影響到團隊協作與業務開展的方式與效率。很多大企業為了實現標準化管理，其權力結構往往偏向于集中化與階層化。企業內部項目的財務預算、人事調配皆由總部獨立的職能中心負責，業務開展的大小決策都需上報高層管理進行會簽或審批。但是，這種集權化的組織結構往往會對內部創業型人才的發揮帶來很大的打擊。拋開已經被談濫的“上下級間信息流通壁壘”不提，筆者發現，那些邏輯思維與創新能力兼具的創業型人才往往具有獨立做出決策的能力與欲望，而“官大一級壓死人”的集權化組織結構是對創業型人才最大的迫害。如果大事小情需要向上層匯報，那相當于讓一個“能動的人”退化成“勤勞的手”。沒有任何人會在一個讓自己退化的組織中貢獻自己的心血與力量。另外，筆者還發現，在前兩年內部創業概念剛剛開始被熱炒之時，不少大企業已經先行建立了“創新辦公室”一類的內部孵化負責部門。這類部門往往掌控著企業內所有創孵項目的“生殺予奪”，從項目可研，到戰略研討，到經費批準，到人事任命，到季度考核，他們無事不插手。而筆者認為，一旦“創新辦”成為業務決策權高度集中的組織，這貌似是體現了企業高層對內部創業的重視，但事實上往往會適得其反。試想，當企業內有某個個人或者組織掌握著創孵項目的一切“生殺大權”時，每個創業團隊勢必將對此人唯其馬首是瞻，而又何來的創意與多樣性可言？不僅如此，隨著時間的推演，每個創業團隊也勢必將被這個組織漸漸磨鈍熱情與棱角，那些曾經一同創業的員工不是被逼走，就也會被逐漸壓抑成身份認同的“奴才”，而這才是企業內部創業真正的災難與悲哀。

如何破局？

其實，大家都知道企業需要將人事權、財務權對內部創業團隊進行一定程度的下放。但很多大企業依舊不敢進行類似的分權，其最主要的初衷也好理解：一來是為了更好的把握新項目運營過程中的風險，二來是提升母公司對創新項目的控制能力，預防分權變為“分家”。對于新項目經營過程中所必然會產生的風險，企業主不妨換一個思維方式與管理模式去解決這個問題。首先，企業主應該以“投行思維”而不是“管控思維”看待內部創業項目。既然企業想攫取創新項目的在戰略層面與財務層面的紅利，就必須做好承擔相應風險的準備。同時，企業既然需要激活基層員工的創造力，而不僅僅是生產力為自己服務，那同時也必須承擔員工決策失誤的相應風險。但只要投資的項目涉及面足夠廣泛，同時做好前期的項目審核、中期的財務維度監控與止損預案的設計，企業主就依舊可以確保整體風險處于可控區間之內。假如創業項目的大事小情都需要總部進行決策，那不僅僅會使其業務效率跟不上新興市場的需求，更重要的是，企業投資100個項目與投資1個項目的區別也就不大了（歸根到底都是同樣的人做的決策）。同時，結合上文所提到的“內部創孵憲法”，該規則一旦制定，“創新辦”一類的職能部門只依據規則考核“底線”以控制風險并保證各項目投入比例相對平衡，絕不能過于深入的參與到項目開展方向與方法的探討與研究中，保持客觀中立。

其次，對于如何預防分權變為分家，筆者建議企業可以參考阿里巴巴近期推行的“大中臺、小前臺”的管理模式，實現能力與業務的“區隔化”管理。在“大中臺”中，通過傳統矩陣化管理模式固化對核心技術與核心能力的標準化管理；而“小前臺”則是內部創業團隊能夠充分發揮想象力與戰斗力的“自有地”，通過對“大中臺”中沉淀的資產與能力進行整合實現價值創造。如此，前臺創業型人才的熱情與活力可以被充分的調動與激發，同時企業總部也不必擔心其成熟后脫離母公司的戰略體系。而實現中臺與前臺間的高效溝通與協作，則需要一套貫通內部商業資源的“互聯網操作系統”進行實現。（詳見本作者另一篇文章《互聯網操作系統的黎明》）

文化維度：開明自由的創業文化

創業型員工發揮才能使多么需要鼓勵創意與平等包容的企業文化在此就不做贅述了。單人成木、眾人成林，在眾創氛圍中，知識與創意的類比、整合、遷移往往也更能催生出真正跨時代的創造。但問題是，作為企業主該如何去引導企業文化向平等包容、開放創新轉型呢？

企業文化的本質是員工對企業組織與制度的“感性認識”，是企業歷史、制度、流程及管理者個人風格的不斷沉積。試想，在一個講官威、擺官架的領導管理下，那員工間上行下效，又怎么可能有平等、高效的交流氛圍；當項目需要變更一項采購需求至少需要花三四天走七八層的審批流，那企業里又怎么可能會有講實效、敢挑戰的文化環境。

對于開展內部創業的企業而言，最可笑的莫過于通過“集中宣貫”的手段去向員工推行“創新、自由”文化的嘗試了。當職能部門一封郵件群發下去，通知每個項目團隊無論多忙必須抽調兩名成員參會接受宣講“傳教”，否則扣部門獎金；會后還要求各團隊進行二次分享，提交會議紀要與不低于1000字的心得體會時，無論你的宣講材料寫的多么精妙，其文化建設的效果一定是南轅北轍的。

至于破局，企業文化的塑造與轉型最簡單，也最困難。困難是因為沒有任何有效的手段可以直接作用于企業文化本身；簡單則是因為企業只要在制度與組織層面做好革新，企業文化的轉型只是時間問題，會自然而然的水到渠成。

本文由作者：崔鵬 ? 公眾號：崔鵬說（cuipengsongshu）?授權發布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。