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CRM的作用不止是工具，根據(jù)用戶和對(duì)象的不同，數(shù)字化時(shí)代的信息工具將會(huì)創(chuàng)造不一樣的價(jià)值。

在過去，CRM（會(huì)員管理，或稱客戶關(guān)系管理） 對(duì)于很多企業(yè)來說僅僅是消費(fèi)者數(shù)據(jù)留資與管理的后臺(tái)工具。

隨著數(shù)字化浪潮滾滾而來，CRM真正站上了企業(yè)管理與競爭的C位，已成為很多領(lǐng)先企業(yè)市場份額迅速提升的關(guān)鍵引擎。

在美妝、母嬰、酒店等行業(yè)中，能否有效地開展CRM/會(huì)員營銷已經(jīng)成為企業(yè)贏得生意的關(guān)鍵。那些取得超過競品幾倍、甚至十幾倍銷售業(yè)績的企業(yè)往往都是玩轉(zhuǎn)CRM運(yùn)營與精準(zhǔn)營銷的高手。

總體而言，CRM的重要性因?yàn)閿?shù)字化時(shí)代的到來而大大提升的同時(shí)，企業(yè)CRM的成熟度和業(yè)務(wù)重點(diǎn)還取決于其所在細(xì)分行業(yè)。

不同行業(yè)因其CRM運(yùn)用成熟度的差異可分為“成熟者”、“先行者”和“嘗試者”三個(gè)梯隊(duì)。

其中汽車行業(yè)的CRM重點(diǎn)應(yīng)在前端的新客獲取和中端的銷售線索跟進(jìn)轉(zhuǎn)化上，而服飾、奢侈品行業(yè)則應(yīng)更關(guān)注后端的老客維系和重復(fù)購買上，母嬰等行業(yè)則需通過CRM對(duì)端到端都發(fā)力。

此外，不同行業(yè)在CRM運(yùn)營價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的能力建設(shè)也呈現(xiàn)出不同程度地基于自建或外包。

在全渠道整合的“新零售”時(shí)代，企業(yè)還必須回答一個(gè)戰(zhàn)略問題企業(yè)在布建和強(qiáng)化CRM時(shí)會(huì)遇到這個(gè)時(shí)代獨(dú)有的一個(gè)挑戰(zhàn)，即到底是純自建還是借力阿里、京騰。

阿里、京騰在積極地復(fù)制其在電商時(shí)代積累的CRM能力，通過數(shù)據(jù)銀行、新零售等技術(shù)/解決方案對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的CRM業(yè)務(wù)進(jìn)行“賦能”。但對(duì)這些企業(yè)的困惑和挑戰(zhàn)也是存在的，他們在這個(gè)過程中需開放大量自身數(shù)據(jù)，并對(duì)阿里京騰形成依賴。

企業(yè)應(yīng)該思考清楚如何借力和整合外力，真正建立自己的CRM體系能力而非在客戶資產(chǎn)運(yùn)營上被“綁架/站隊(duì)”，事實(shí)上這也是非常必要的。例如，數(shù)據(jù)銀行只能幫到阿里線上領(lǐng)域的會(huì)員運(yùn)營、新零售打通阿里線上體系到企業(yè)線下門店的會(huì)員運(yùn)營。但企業(yè)其他的線上流量領(lǐng)域怎么辦，更為廣闊的傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)領(lǐng)域又該如何進(jìn)行CRM精細(xì)化運(yùn)營等等。

同時(shí)，數(shù)字化時(shí)代的CRM管理也有適用于不同相關(guān)行業(yè)的致勝之道。

科爾尼在近期美妝、母嬰、服裝、汽車、旅游等眾多行業(yè)的CRM項(xiàng)目與研究中發(fā)現(xiàn)，無論企業(yè)處于“成熟者”，還是“先行者”抑或“嘗試者”行業(yè)，均可從中受益，充分掌握這些制勝之道的企業(yè)，更可將CRM打造成超越競爭對(duì)手的業(yè)務(wù)利器。

一、建立端到端完整鏈路的CRM業(yè)務(wù)思維與模式

在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式中，CRM被當(dāng)作老客經(jīng)營和客情維護(hù)的業(yè)務(wù)支持工具。

然而，隨著數(shù)字化技術(shù)的不斷發(fā)展，品牌與消費(fèi)者之間直接溝通觸達(dá)的渠道越來越多元化，“以消費(fèi)者為中心” 已從單純的品牌服務(wù)理念，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)開展的重要方式。

相比于過去聚焦于老客經(jīng)營和管理的模式，CRM的覆蓋面大幅向前（潛客）和向后（口碑經(jīng)營、也是支持新客獲?。┭由?，大大加強(qiáng)了其運(yùn)營前端的新客種草、長草、拔草以及優(yōu)化新一輪的新客獲取。

從消費(fèi)者全生命周期的角度，完整的CRM業(yè)務(wù)鏈路閉環(huán)包括潛客培育種草、新客獲取、購買轉(zhuǎn)化、長線經(jīng)營和口碑管理。

高效的CRM應(yīng)能夠從潛客發(fā)掘入手，力求每個(gè)消費(fèi)者資產(chǎn)能向興趣客、購買客、價(jià)值客、口碑客過渡，每個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營的目的不同，運(yùn)營著力點(diǎn)也不同。只有這樣的鏈路思維與模式才能讓企業(yè)最大化CRM的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化時(shí)代的精細(xì)化運(yùn)營。

傳統(tǒng)的營銷思維聚焦于品牌曝光和建立品牌認(rèn)知度，與后續(xù)的消費(fèi)者和生意捕捉并沒有清晰的鏈路關(guān)聯(lián)，而傳統(tǒng)的行銷和促銷活動(dòng)也不會(huì)精準(zhǔn)指向某個(gè)或某類消費(fèi)者。

完整鏈路的CRM有機(jī)整合營銷、行銷和促銷計(jì)劃和資源，結(jié)合傳統(tǒng)廣告與內(nèi)容營銷進(jìn)行種草，識(shí)別對(duì)品牌感興趣的潛客并精準(zhǔn)引流進(jìn)而進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)化，建立起生意與這些新客獲取以及后續(xù)老客經(jīng)營之間的精準(zhǔn)關(guān)聯(lián)。

當(dāng)然，這一完整的CRM業(yè)務(wù)鏈路還有賴于企業(yè)在戰(zhàn)略層面、系統(tǒng)層面、保障層面的配合。

美妝、母嬰等行業(yè)的領(lǐng)先品牌已率先實(shí)現(xiàn)了這套全鏈路的精細(xì)化管理。

例如，某母嬰領(lǐng)導(dǎo)品牌搭建了CRM一體化管理平臺(tái)，通過對(duì)客戶全域行為數(shù)據(jù)的統(tǒng)一分析和管理，精準(zhǔn)指導(dǎo)會(huì)員營銷和內(nèi)容傳播，極大提升了潛客轉(zhuǎn)化率和會(huì)員復(fù)購率，并借助自動(dòng)化營銷平臺(tái)、數(shù)字化導(dǎo)購平臺(tái)、微信會(huì)員中心等會(huì)員管理工具，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化、自動(dòng)化的老客維護(hù)。

二、借力數(shù)字化和外部資源，構(gòu)建 CRM全渠道體系

“讓消費(fèi)者選擇喜歡的購物方式”。

在零售模式日益多元、快速更迭的“新零售”背景下，消費(fèi)者更加享受方便快捷、追求品質(zhì)生活及個(gè)性化定制的購物及服務(wù)體驗(yàn)。

在這一趨勢下，品牌方不應(yīng)單單局限于自身當(dāng)前的優(yōu)勢渠道，在CRM/會(huì)員管理上應(yīng)建立全渠道體系，借助數(shù)字化技術(shù)及平臺(tái)設(shè)施，充分借力外部資源，逐漸打破渠道、供應(yīng)鏈、平臺(tái)、地域的邊界，全渠道捕捉潛在客戶、經(jīng)營老客戶。

線上：充分借力兩大平臺(tái)的鏈路賦能，整合其他數(shù)據(jù)資源建立DMP模式，最大化線上CRM管理的流量范疇

隨著數(shù)字化技術(shù)的成熟發(fā)展，天貓、京東兩大主力電商平臺(tái)已從銷售渠道定位轉(zhuǎn)型為品牌消費(fèi)者運(yùn)營的重要陣地。阿里系的“AIPL人群鏈路”體系、京騰的“全鏈路內(nèi)容營銷俱樂部”都為品牌進(jìn)行會(huì)員資產(chǎn)的全鏈路管理提供了系統(tǒng)性的解決方案。

除了阿里、京騰兩大體系的電商數(shù)據(jù)外，還有其他平臺(tái)和移動(dòng)端的線上消費(fèi)者數(shù)據(jù)，如APP消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)營銷數(shù)據(jù)（如什么消費(fèi)者在什么時(shí)間看什么廣告等），對(duì)于這些相對(duì)分散的流量應(yīng)與TalkingData、Admaster、秒針等第三方數(shù)據(jù)服務(wù)商積極合作。

因此，品牌應(yīng)建立自己的DMP（數(shù)據(jù)管理平臺(tái)）體系，把自有的第一方數(shù)據(jù)、通過廣告投放搜集的第二方數(shù)據(jù)和第三方的消費(fèi)者數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，納入統(tǒng)一的自有數(shù)據(jù)平臺(tái)。

在這一模式下，CRM在線上的經(jīng)營價(jià)值將通過以下方式得以實(shí)現(xiàn)：對(duì)會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)分，將會(huì)員數(shù)據(jù)分析結(jié)果結(jié)合DMP中所涵蓋的第二方、第三方數(shù)據(jù)形成營銷方案；將營銷方案應(yīng)用于兩大電商平臺(tái)及其他線上平臺(tái)和移動(dòng)端的潛在消費(fèi)者觸達(dá)并提升轉(zhuǎn)化率、忠誠度。

線下：變 “等客入店” 為 “精準(zhǔn)引客” ，同樣也要建立線下先行銷活動(dòng)創(chuàng)造流量、再精準(zhǔn)引流門店、強(qiáng)力做新客轉(zhuǎn)化的模式

零售的起點(diǎn)是獲客。

在電商的沖擊下，線下門店客流較以往更加稀少，如何高效地引客入店，如何提供差異化、高效率的顧客服務(wù)，是線下渠道面臨的重要挑戰(zhàn)。

領(lǐng)先的母嬰品牌、美妝及零售品牌已打破傳統(tǒng)的“等客入店”模式，采取更積極、更精準(zhǔn)的方式吸引客流。

以絲芙蘭為例，其移動(dòng)應(yīng)用程序可以基于位置的優(yōu)化，幫助消費(fèi)者找到他們附近的絲芙蘭商店位置，并借力支付寶、大眾點(diǎn)評(píng)等三方平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)基于位置的電子優(yōu)惠券發(fā)放、體驗(yàn)活動(dòng)邀約等服務(wù)。同樣的，雅詩蘭黛、資生堂、科蒂等其他美妝品牌商擁有類似吸引客源的模式。

而母嬰行業(yè)的領(lǐng)先品牌則更注重前端的潛客培養(yǎng)。他們通過異業(yè)聯(lián)盟、與母嬰零售系統(tǒng)聯(lián)合拉新等方式獲取目標(biāo)潛客信息，定向邀約參加?jì)寢屩v座、互動(dòng)活動(dòng)、體驗(yàn)課程，在培養(yǎng)教育用戶的同時(shí)，提供優(yōu)惠福利和試用產(chǎn)品，積極將意向客戶引入臨近門店，完成銷售轉(zhuǎn)化。而在以前或?qū)Υ蠖鄶?shù)傳統(tǒng)企業(yè)，這些行銷活動(dòng)往往是發(fā)生在成熟客上。

與此同時(shí)，數(shù)字化的導(dǎo)購平臺(tái)可幫助門店導(dǎo)購更精細(xì)化地服務(wù)消費(fèi)者。

以美妝行業(yè)為例，門店導(dǎo)購在招募新客的同時(shí)也逐漸將客戶信息陸續(xù)載入自己的數(shù)字化導(dǎo)購信息后臺(tái)，以此來規(guī)范新客資源的管理，并在日常社交互動(dòng)中不斷沉淀顧客的多維信息，逐步建立顧客畫像。

系統(tǒng)將自動(dòng)生成相應(yīng)的人群標(biāo)簽，從而為不同的客群推送合適的、定制化的信息，并逐步完成線上預(yù)約、試用體驗(yàn)、離店關(guān)懷等一系列貼心服務(wù)，實(shí)現(xiàn)到店前和離店后的精準(zhǔn)觸達(dá)。這種精細(xì)的CRM運(yùn)營能大大提升線下導(dǎo)購的效率與成功率。

全渠道/O2O：打通線上線下的CRM鏈路透明度與相互轉(zhuǎn)化，用最貼近消費(fèi)者的觸達(dá)方式對(duì)其進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)化與長線經(jīng)營

從消費(fèi)者角度，對(duì)線上線下全渠道融合的普遍理解是，消費(fèi)者在購物時(shí)，無論身處何地，無論是在線下逛街還是手持鼠標(biāo)或智能終端，都能以同樣的價(jià)格買到同樣的商品、享受同樣的咨詢或售后服務(wù)，用任意方式支付和取貨。

對(duì)于CRM/會(huì)員經(jīng)營，O2O有著更加具體的含義：

一方面，品牌商積極布局技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)線上線下的消費(fèi)者數(shù)字化，在為會(huì)員提供便利服務(wù)的同時(shí)，充分獲取線上線下一體化的會(huì)員行為數(shù)據(jù)；

另一方面，品牌方實(shí)現(xiàn)會(huì)員體系的線上線下打通，實(shí)現(xiàn)會(huì)員系統(tǒng)、會(huì)員數(shù)據(jù)、會(huì)員權(quán)益、營銷資源的O2O全面聯(lián)動(dòng)。

以某快消品領(lǐng)先企業(yè)為例。

其微信會(huì)員平臺(tái)可精準(zhǔn)對(duì)線上會(huì)員的購買偏好和行為數(shù)據(jù)進(jìn)行識(shí)別分析，以此精準(zhǔn)識(shí)別線上線下潛在消費(fèi)者；并向習(xí)慣線上消費(fèi)的潛在消費(fèi)者推送線上微商城的優(yōu)惠券，向習(xí)慣線下購買的潛在消費(fèi)者推送其所在社區(qū)半徑內(nèi)零售門店的線下優(yōu)惠券；更可以引導(dǎo)線上會(huì)員在就近門店完成優(yōu)惠券核銷，實(shí)現(xiàn)購買轉(zhuǎn)化。

這樣一方面可以大大提升線上線下獲客精準(zhǔn)度，并為會(huì)員提供更加便捷、多樣的購物選擇；另一方面可以盤活品牌會(huì)員資產(chǎn)，將會(huì)員流量作為與零售門店戰(zhàn)略合作談判的優(yōu)勢資源，實(shí)現(xiàn)合作雙方的資源互換和雙向引流。

而作為阿里新零售業(yè)務(wù)試點(diǎn)之一的林清軒，更通過阿里平臺(tái)對(duì)目標(biāo)潛客發(fā)放優(yōu)惠卷、引導(dǎo)其到附近林清軒智慧門店的方式；通過引流更符合林清軒品牌消費(fèi)者特點(diǎn)的“目標(biāo)潛客”這一更為精準(zhǔn)的方式，使其新客轉(zhuǎn)化率在原來基礎(chǔ)上提升了2~3倍。

在全渠道模式下的數(shù)字化導(dǎo)購平臺(tái)，無疑也將導(dǎo)購高效的服務(wù)方式拓展至品牌的所有會(huì)員的全渠道業(yè)務(wù)。

三、圍繞CRM業(yè)務(wù)建立整合的市場營銷體系

傳統(tǒng)的市場營銷主要關(guān)注品牌露出，通過曝光量、點(diǎn)擊率來評(píng)估投放效果，由品牌部主導(dǎo)整體的規(guī)劃和投放。

而以CRM為核心業(yè)務(wù)模式的領(lǐng)先企業(yè)需要圍繞消費(fèi)者/會(huì)員業(yè)務(wù)搭建一個(gè)整合的市場營銷體系，以改變過往資源分散、投放效率低的做法：

• 投放前，需要基于對(duì)企業(yè)沉淀的會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，提供對(duì)拉新人群特征與策略的洞察；
• 投放時(shí)，綜合考慮與目標(biāo)人群特征和品牌主題最優(yōu)匹配的線上投放平臺(tái)和投放形式，還涉及到對(duì)媒介資源分布、投放潛在成本和預(yù)期拉新效益等的考量；
• 投放后，對(duì)于目標(biāo)人群匹配的促銷買贈(zèng)資源則需要考量企業(yè)的行銷規(guī)劃和行銷資源；投放的最終效果往往以關(guān)注/注冊或轉(zhuǎn)化購買客戶數(shù)據(jù)為衡量依據(jù)。

這一整合的營銷體系首先需要構(gòu)建精細(xì)化營銷鏈路，更需要有效協(xié)同營銷組織中的CRM團(tuán)隊(duì)、品牌、媒介、電商、社交運(yùn)營等組織資源。

企業(yè)各營銷職能的通力協(xié)作實(shí)現(xiàn)的全域布局和精準(zhǔn)引流，整合了分散的資源，建立了完整的鏈路，實(shí)現(xiàn)了整體營銷效果的飛躍。

除了跨職能的協(xié)作流程，數(shù)據(jù)管理透明與績效機(jī)制創(chuàng)新也必不可少。

全渠道運(yùn)營的本質(zhì)是將購買和消費(fèi)渠道的選擇權(quán)交還給了消費(fèi)者，改變了以往接觸渠道和轉(zhuǎn)化渠道一成不變的綁定關(guān)系。但這要以消費(fèi)者數(shù)據(jù)的可獲得及高度透明的數(shù)據(jù)管理為前提，同時(shí)適配有效的激勵(lì)機(jī)制，確保整合營銷各鏈路的績效可衡量和協(xié)同，包括線上線下銷售績效協(xié)同。

如美妝企業(yè)通常在線上對(duì)潛在客戶發(fā)起社交活動(dòng)或邀約，并要求線下門店進(jìn)行配合，完成引客入店的接待和轉(zhuǎn)化；而在線下門店完成轉(zhuǎn)化后，消費(fèi)者可靈活選擇以后的購買是否在線下或是線上進(jìn)行。

在這種模式下，企業(yè)需要對(duì)線下的銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)立合理的績效和激勵(lì)機(jī)制，如線下客戶的未來線上購買一定程度上計(jì)入其業(yè)績。同理，也需要類似的機(jī)制支持對(duì)線上現(xiàn)有客戶向線下引流。

這一機(jī)制無疑是劃線上線下銷售團(tuán)隊(duì)“沖突”為“協(xié)同”的關(guān)鍵，當(dāng)然其他機(jī)制也可進(jìn)一步加強(qiáng)線上線下協(xié)同，如重點(diǎn)針對(duì)線上不活躍客戶進(jìn)行線下引流等等。

四、以CRM推動(dòng)線下行銷模式變革，變“等客入店”為“引客入店”

隨著快消品行業(yè)的快速發(fā)展，線下的銷售模式也在日新月異，以低成本高效率的方式進(jìn)行著轉(zhuǎn)型，重新塑造著品牌商、經(jīng)銷商和終端門店的協(xié)作模式。

領(lǐng)先的快消企業(yè)從最開始由經(jīng)銷商主導(dǎo)渠道的買進(jìn)賣出模式（sell-in）轉(zhuǎn)型到品牌商介入渠道管理，主動(dòng)拉動(dòng)門店動(dòng)銷（sell-through）。

而其中走在最為前端的快消品企業(yè)，已意識(shí)到依賴銷售員固定程序門店拜訪的模式拉動(dòng)門店動(dòng)銷模式的已不再適用于銷售團(tuán)隊(duì)成本日益提升、門店價(jià)格更加透明的現(xiàn)狀，開始通過對(duì)消費(fèi)者更為深入的理解，更廣泛科學(xué)地在店內(nèi)布局導(dǎo)購和投入促銷資源來進(jìn)行更為高效地推動(dòng)終端消費(fèi)者動(dòng)銷。

一方面，銷售管理模式的最新趨勢是是直接管理消費(fèi)者（Direct to Consumer-D2C）；而另一方面，大多數(shù)企業(yè)并不具備直接管理消費(fèi)者的基礎(chǔ)和能力。

會(huì)員業(yè)務(wù)收入占比較高的母嬰、美妝等行業(yè)因其會(huì)員管理的基礎(chǔ)在這一方面具有獨(dú)特優(yōu)勢，而其中以會(huì)員業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略核心的領(lǐng)先企業(yè)正在積極地變被動(dòng)為主動(dòng)，從“等客入店”向“引客入店”的模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，而這背后靠的正是基于CRM的精細(xì)化管理和資源精準(zhǔn)匹配。

以往，線下門店的促銷活動(dòng)大多是較為粗放和散點(diǎn)式的，企業(yè)投入了較高的促銷預(yù)算，但難以有效預(yù)測最終的促銷效果。這除了數(shù)據(jù)方面的獲取壁壘，本身“等客入店”的模式就難以對(duì)潛在消費(fèi)人群有準(zhǔn)確的預(yù)估和判斷。

然而當(dāng)促銷活動(dòng)插上“精準(zhǔn)化”的翅膀后，無疑是對(duì)效率效果有了質(zhì)的改變，同時(shí)變“粗放管理”為“可預(yù)測的精細(xì)化管理”。而這種管理模式更能夠因與企業(yè)的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)有效結(jié)合實(shí)現(xiàn)“對(duì)癥下藥”。

例如，當(dāng)企業(yè)洞察到某個(gè)地區(qū)的新客獲取較為健康，但某一類人群的留存率較低導(dǎo)致生意持續(xù)下滑，則可以將原本計(jì)劃常規(guī)開展的促銷活動(dòng)資源轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)這類痛點(diǎn)人群的定向促銷資源，通過精準(zhǔn)及差異化的觸達(dá)實(shí)現(xiàn)對(duì)這些客戶的精準(zhǔn)邀約至門店，用促銷資源實(shí)現(xiàn)客戶維系、提高留存。這種模式在實(shí)現(xiàn)促銷資源合理化利用的同時(shí)，也針對(duì)性地化解了企業(yè)的業(yè)務(wù)癥結(jié)。

五、建立數(shù)字化業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的組織體系

一個(gè)健康的組織體系既能夠適配企業(yè)的戰(zhàn)略，支持未來增長，突破現(xiàn)狀瓶頸；又能夠保證企業(yè)內(nèi)部的高效協(xié)同，循序漸進(jìn)帶來長效的成果。

隨著會(huì)員業(yè)務(wù)的重要性在數(shù)字化時(shí)代日益凸顯，會(huì)員單元在整個(gè)營銷組織及對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)的作用也無疑需要重新定位。

當(dāng)會(huì)員業(yè)務(wù)初顯價(jià)值時(shí)，快消品企業(yè)的會(huì)員單元僅做為支持部門（模式1），負(fù)責(zé)會(huì)員的基礎(chǔ)運(yùn)營工作，如會(huì)員的信息管理、定期福利關(guān)懷等；而當(dāng)會(huì)員業(yè)務(wù)在企業(yè)中逐漸成熟，會(huì)員價(jià)值貢獻(xiàn)日益上升時(shí)，企業(yè)則思考如何有效發(fā)揮會(huì)員單元的職能（模式2），形成會(huì)員價(jià)值的持續(xù)貢獻(xiàn)，包括打造會(huì)員積分管理體系、會(huì)員營銷及活動(dòng)管理體系等。同時(shí)，會(huì)員下設(shè)數(shù)據(jù)分析與策略團(tuán)隊(duì)。

而當(dāng)企業(yè)真正意識(shí)到，要以會(huì)員業(yè)務(wù)為核心抓手及戰(zhàn)略帶動(dòng)公司整體業(yè)務(wù)的提升時(shí)，則開始圍繞會(huì)員管理鏈路打造組織能力（模式3）。

會(huì)員單元涵蓋從新客獲取到老客維系的完整業(yè)務(wù)職能，同時(shí)將協(xié)同這些工作完成的媒介、市場行銷等職能也統(tǒng)一放在會(huì)員運(yùn)營中心下，會(huì)員單元在組織當(dāng)中的戰(zhàn)略高度進(jìn)一步提升，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)組織的會(huì)員戰(zhàn)略牽引。

而在數(shù)字化高速發(fā)展的今天，市場環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)會(huì)員組織提出了更高的數(shù)字化能力要求。

部分領(lǐng)先企業(yè)開始嘗試會(huì)員業(yè)務(wù)和數(shù)字化內(nèi)容/能力的更緊密結(jié)合，在會(huì)員組織單元內(nèi)形成對(duì)相關(guān)的數(shù)字化供應(yīng)商的直接管理（模式4），以圍繞會(huì)員業(yè)務(wù)強(qiáng)化數(shù)字化運(yùn)營能力。

雖然我們觀察到不同企業(yè)打造數(shù)字化組織能力的路徑和方式不盡相同，但歸根結(jié)底要實(shí)現(xiàn)組織能力與業(yè)務(wù)發(fā)展和市場環(huán)境變化的高度適配。

六、發(fā)揮 CRM業(yè)務(wù)價(jià)值的最大化，還需要和其他要素 /能力有機(jī)結(jié)合

站在數(shù)字化的今天，企業(yè)要讓CRM“更生動(dòng)有趣、更懂消費(fèi)者、更創(chuàng)造價(jià)值”，則還需與其他要素和能力的有機(jī)結(jié)合。

1. 更生動(dòng)有趣

企業(yè)與消費(fèi)者的數(shù)字化溝通方式離不開內(nèi)容的觸達(dá)和情感的傳遞；而企業(yè)也需要建立完整的內(nèi)容管理能力。

領(lǐng)先的會(huì)員運(yùn)營企業(yè)能夠 “內(nèi)外兼修”：

• 對(duì)外能夠?qū)?nèi)容服務(wù)商進(jìn)行分類管理，如劃分內(nèi)容創(chuàng)意代理商、活動(dòng)代理商、平臺(tái)運(yùn)營代理商、知識(shí)講座代理商等，并通過合理的機(jī)制和績效管理最大化發(fā)揮供應(yīng)商的價(jià)值貢獻(xiàn)，如對(duì)供應(yīng)商提供的內(nèi)容設(shè)立效果評(píng)估指標(biāo)，如轉(zhuǎn)發(fā)率、關(guān)注率等；建立從內(nèi)容策略制定到內(nèi)容效果反饋的完整鏈路，對(duì)內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化的管理。
• 而在企業(yè)內(nèi)部則建立“內(nèi)容圖書館”，根據(jù)不同消費(fèi)者的偏好不斷沉淀豐富有趣的內(nèi)容，并結(jié)合公司品牌調(diào)性和市場最新動(dòng)態(tài)不斷挖掘和更新內(nèi)容主題，與內(nèi)容供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)協(xié)同配合。

此外，在數(shù)字化時(shí)代，內(nèi)容營銷平臺(tái)、方式、潮流變化更為迅速，如何緊跟趨勢、保持內(nèi)容營銷對(duì)消費(fèi)者的持續(xù)生動(dòng)有趣是消費(fèi)者溝通的重點(diǎn)難點(diǎn)。

2. 更懂消費(fèi)者

領(lǐng)先的會(huì)員運(yùn)營管理企業(yè)通過內(nèi)部系統(tǒng)和外部平臺(tái)充分抓取消費(fèi)者的基礎(chǔ)屬性、購買、消費(fèi)場景和消費(fèi)者的行為、偏好及情感類數(shù)據(jù)，形成360°消費(fèi)者標(biāo)簽體系，并根據(jù)消費(fèi)者標(biāo)簽特征進(jìn)一步細(xì)分，形成品牌消費(fèi)者完整的人群畫像范式。

與以前相比，年輕消費(fèi)者的需求更具個(gè)性，而同時(shí)，大數(shù)據(jù)時(shí)代又使成本有效地通過“微細(xì)分”滿足個(gè)性化的消費(fèi)者需求變?yōu)榭赡堋?/p>

對(duì)于消費(fèi)者通過群組乃至“微”群組管理的形式進(jìn)行后續(xù)差異化的活動(dòng)匹配、精準(zhǔn)邀約，進(jìn)行差異化關(guān)懷，并匹配定制化的內(nèi)容。而這些都建立在企業(yè)對(duì)于自身消費(fèi)者充分了解的基礎(chǔ)之上。

更懂消費(fèi)者，不僅僅是會(huì)員運(yùn)營管理的核心目標(biāo)和方法，更可有效支持品牌戰(zhàn)略、新品開發(fā)策略和產(chǎn)品的推廣戰(zhàn)略。

3. 更創(chuàng)造價(jià)值

在數(shù)字化加速變革的今天，企業(yè)已沉淀了海量的會(huì)員數(shù)據(jù)資源，通過對(duì)會(huì)員底層數(shù)據(jù)的深度挖掘，則能夠創(chuàng)造出更大的會(huì)員業(yè)務(wù)價(jià)值。

但是，大部分企業(yè)的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)忙于各種報(bào)表的整理計(jì)算，而非將數(shù)據(jù)價(jià)值的挖掘、對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造作為核心要?jiǎng)?wù)。

與此同時(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)的分析挖掘和對(duì)業(yè)務(wù)的洞察能力也難以有效支撐會(huì)員業(yè)務(wù)的發(fā)展。

如何建立數(shù)字分析能力已成為企業(yè)會(huì)員管理更創(chuàng)造價(jià)值的重點(diǎn)難點(diǎn)。

業(yè)應(yīng)建立全面的人才發(fā)展戰(zhàn)略，識(shí)別數(shù)字化會(huì)員業(yè)務(wù)發(fā)展的人才需求，判斷人才缺口，有效結(jié)合內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘等方式提供堅(jiān)實(shí)的人才保障，并形成周期性的回顧，以培養(yǎng)建立擁有扎實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)洞見的數(shù)字化人才團(tuán)隊(duì)，從而不斷為會(huì)員業(yè)務(wù)創(chuàng)造可持續(xù)的價(jià)值。

當(dāng)然，這些綜合要素和能力的構(gòu)建并不是一朝一夕的，企業(yè)應(yīng)該就CRM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地明確，并規(guī)劃所需能力的建設(shè)路徑，短期哪些自建哪些外包，中期是否進(jìn)一步增加哪些自建能力，優(yōu)秀的外包資源與模式又在哪里？

這一自建外包結(jié)合、逐步培養(yǎng)內(nèi)部能力的模式無疑也適用于更為廣泛的、發(fā)展迅速的數(shù)字化相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

結(jié)語

CRM能力提升是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，對(duì)于企業(yè)的傳統(tǒng)思維及運(yùn)營方式都提出了很大的挑戰(zhàn)。

企業(yè)在真正行動(dòng)前首先需要自檢，清楚自己的行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)，缺什么和要什么，將系統(tǒng)的CRM業(yè)務(wù)能力診斷作為行動(dòng)的第一步，具體包括CRM業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略、運(yùn)營、保障三個(gè)層面二十多個(gè)子模塊的系統(tǒng)性內(nèi)容。

在數(shù)字化時(shí)代，敏捷適應(yīng)快速變化的消費(fèi)者需求、競爭態(tài)勢和業(yè)務(wù)環(huán)境已變?yōu)槠髽I(yè)核心競爭力。全面診斷無疑將有效幫助企業(yè)抓住在這一系統(tǒng)框架中，自身CRM業(yè)務(wù)亟待改變的關(guān)鍵點(diǎn)，確保以敏捷方式快速見效、逐步提升CRM能力。

對(duì)于會(huì)員貢獻(xiàn)重要業(yè)務(wù)收入的行業(yè)，在數(shù)字化時(shí)代的今天，企業(yè)借力CRM才能充分發(fā)掘消費(fèi)者全生命周期每一環(huán)節(jié)的價(jià)值，造就獨(dú)特的核心競爭力。

基于企業(yè)處于具體什么細(xì)分行業(yè)、CRM管理處于什么狀態(tài)，企業(yè)CRM業(yè)務(wù)能力提升可能有不同的關(guān)鍵點(diǎn)。

但同時(shí)，擁有卓越CRM管理能力的企業(yè)都需要具備以下關(guān)鍵成功要素：

• 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維模式，將CRM作為業(yè)務(wù)提升引擎和實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營的核心抓手；
• 建立端到端CRM業(yè)務(wù)鏈路，存量會(huì)員與潛在會(huì)員兩手抓，搭建從潛客培育種草、新客獲取、購買轉(zhuǎn)化、長線經(jīng)營到口碑管理的全鏈路閉環(huán)；
• 借力數(shù)字化和外部資源，構(gòu)建 CRM全渠道體系；
• 積極運(yùn)用CRM能力，推動(dòng)線下行銷模式變革，變“等客入店”為“引客入店”，并進(jìn)一步應(yīng)用精準(zhǔn)的促銷模式有效提升轉(zhuǎn)換率；
• 以客戶為核心，統(tǒng)一整合組織營銷資源，包括品牌、媒介、行銷、銷售等資源，協(xié)同實(shí)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)新的會(huì)員業(yè)務(wù)模式；
• 緊貼消費(fèi)者偏好，緊貼市場趨勢，保證與消費(fèi)者的內(nèi)容溝通更為生動(dòng)有趣；
• 通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行更為個(gè)性化的消費(fèi)者“微”細(xì)分，更懂消費(fèi)者，更好地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求；
• 打造兼?zhèn)浯髷?shù)據(jù)能力和業(yè)務(wù)洞察能力的會(huì)員管理數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，最大化會(huì)員信息的價(jià)值。

中國市場的絕大多數(shù)企業(yè)距離上述CRM卓越運(yùn)營體系存在較大的差距，需要一條清晰的CRM業(yè)務(wù)能力提升路徑：

1. 大多數(shù)企業(yè)首先需要做的是，補(bǔ)足在CRM運(yùn)營體系上的差距，在體系上做好CRM從管理工具到業(yè)務(wù)利器的轉(zhuǎn)變；
2. 圍繞CRM轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的營銷模式，真正引領(lǐng)業(yè)務(wù)；
3. 通過CRM運(yùn)營渠道業(yè)務(wù)效率，幫助業(yè)務(wù)提效降本，形成差異化競爭力；
4. 最將CRM業(yè)務(wù)能力用到極致，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值的變現(xiàn)。

當(dāng)然，這是一個(gè)經(jīng)營模式由粗放轉(zhuǎn)向精益、思維模式由部門本位轉(zhuǎn)向協(xié)同的過程，難以一蹴而就。

但是，打造增長引擎和業(yè)務(wù)利器的過程本來就有很多艱難，但就像漫威電影中雷神的鐵錘一樣，就只有真正的英雄才能拿起。

而數(shù)據(jù)，為更多的企業(yè)賦能，使更多的企業(yè)建立卓越的CRM能力成為可能。

作者：賀曉青，劉曉龍，孟祥巍，黃曉寒，徐珂；公眾號(hào)：科爾尼管理咨詢（ID：atkearneychina）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/PCZJ3Kj-FImuDf95I16BQA

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