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榮耀標識To B，沒有現成的路
To B市場的深耕能力，決定了企業能在這條路上走多遠，也決定了企業未來十年二十年的市場格局和地位。
To B之所以備受關注，很重要的原因是，難且慢。難到步履維艱，慢到前路無期?？墒?，為什么明知難，明知慢，還有一波又一波企業迎難而上？實際上，它折射出來的，正是強烈的信號：大潮來了，今天再晚也是早，明天再早也是晚。
更重要的是，那些迎頭直擊的企業，不只是擅長逐浪，它們更擅長自查：查出問題，查出辦法，查出出路。
要打好To B這場仗，任重而又道遠。
從To C到To B，商業模式、商業邏輯、產業屬性發生了翻天覆地的變化，這決定了To B需要的能力完全不同于To C，對企業在組織、團隊管理、文化建設、思維創新等方面提出了更高的要求。
To B市場的深耕能力，決定了企業能在這條路上走多遠，也決定了企業未來十年二十年的市場格局和地位。
一、組織上，靈活開道
從To C到To B是組織為客戶創造價值的一次根本性變革。To B業務的迥異性，要求企業必須以更靈活的身姿響應客戶需求。
1. To B不能沿著To C的路走
在To C業務中，企業通常采用的是爆款思維，即設計出創新產品和服務后，再拋向市場。但在To B業務中，前、中、后臺的組織架構以及業務板塊的閉環組織，需要對用戶及行業有強烈的聚焦，進而調動足夠的資源來響應B端客戶的需求。
To B業務的要求是，離用戶足夠近、響應速度足夠迅速，以結果為導向。
在To B業務中，所有工作的展開都是在一個中心聯絡者處于動態變化中的網絡化平臺中。
這意味著過去等級分明的管理制度的效率已難以跟上To B業務，必須打造網絡化組織架構，進而以更靈活的身姿為用戶提供個性化服務。
對于To B組織設計的特點，京東數字科技研究院高級研究員龔謹在《通往To B之路》中做了這樣一個解釋：“To B業務的組織設計必須是松耦合、強復合的模式，只要客戶提出需求，企業就能快速提出可落地的整體解決方案?！?/p>
這意味著，組織靈活性要足夠強，每個部門的員工都要具備成為項目核心人員的能力。
網絡化組織架構的優勢在于能夠及時為員工提供技術、資源、經驗等信息的支撐，提高組織靈活性，進而達到增強客戶響應的能力。
同時，眾人集智，能夠碰撞出更多的激情和火花，帶來更多的創新成果。并且，員工自身價值也得到了最大化實現。
我們知道，互聯網巨頭騰訊已在2018年轟轟烈烈進行了一次組織架構大調整：
內部：組建了兩個新的事業群即PCG和To B的云與智慧產業事業群（CSIG），扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網。
外部：騰訊的合作伙伴的生態也在不斷壯大，形成了三大族群：一個是To C（服務個人用戶）的合作伙伴，包括數以千萬計的開發者、創業者和數字內容的創作者；
另一個是To B（服務機構客戶）的合作伙伴，他們是在一個垂直領域里深耕了多年的老炮，具有非常專業的能力，和騰訊形成了有機互補；還有一個則是騰訊公司的生態伙伴，在過去十年騰訊已經投資超過了700家，打開了新領域。
阿里，自2015年以來也多次進行了組織架構調整，從積極擁抱變化到持續創造新的變化。
2015年12月，阿里創立的中臺事業群，讓組織結構從“樹狀”變為更靈動的“大中臺、小前臺”的網狀組織結構，這種組織結構一直沿用至今。
這種組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重復建設，也為創新提供了堅實的基礎。
2017年1月，在阿里“五新”戰略開始之年，阿里再次進行全面的組織結構升級。面向“五新”的組織架構調整之后，“五新”業務快速發展。
2018年11月，阿里再次進行了一次面向未來的組織升級，阿里云升級阿里智能，加強技術、智能互聯網的投入和建設。
我們知道，調整背后的戰略是人才戰略、組織戰略、未來戰略。
也正是因為對未來組織、人才思考和長期投入，阿里才有可能創造出更有活力面向未來更具創新的經濟體。
阿里的所有戰略核心也正是人才戰略，才有了兩江如潮的人才梯隊和獨特的人才培養機制，進一步為阿里經濟體持續保持活力和創造力，不斷迭代前行。
2. 激活組織
企業要把身姿調整到靈活的狀態很難，但也不是沒有辦法。
北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花在《激活組織》這本書中指出，激活組織首先要打破內部平衡。
因為一個特別穩定的內部結構無法應對如今“變幻莫測”的外部環境。所以，組織內部需要設置一個全新的動態結構。
在組織管理中，對于人才要充分授權。
陳春花認為，人才其實不是培養出來的，而是打拼出來的，只有把人才放在合適的崗位上，才能達到目標，這就需要授權。同時，組織內部需要新的激勵制度，讓更多真正做事的人得到肯定。
To B生意重在維護，京東數字科技研究院高級研究員龔謹在如何快速響應大客戶的需求這個問題上提出了更具體的措施，包括企業在組織設計、部門考核、溝通協調等方面建立相應的創新機制，以此打破企業內部對客服務的邊界。
在組織設計上，龔謹提出，對于自身業務相對單一和細分的企業，可以設立單獨的大客戶關系部來服務B端客戶，從組織形式上保證充分調動后臺資源。
而業務面廣、戰線長的企業，它們的產品和服務排列組合眾多，但B端客戶的需求是多樣化的，從可操作性來講會相對困難，它需要對客服人員具備極高的綜合素質和調動公司內部資源的能力。
在目標預算管理上，需要由過往的結果管理迭代到重視過程管理，實際上很多大公司或外企在這一點上已經做得很好。
總之，永遠不能忘了一句話：從本質上來說，一切商業的競爭，到最后都會變成組織的競爭。
二、團隊管理上，融合并進
團隊管理更趨扁平化，把團隊融合起來，眾人集智，合力打造解決方案。
在團隊管理上，騰訊湯道生談到了一些具體做法：吸納熟悉ToB領域的外部人才，建立起一個重新創業的團隊，一步一步走入市場。在業務上，不再采用騰訊著名的內部競爭賽馬機制，而是把團隊融合在一起，在更清晰的方向下，合力打造解決方案。
對于如何引進人才問題，高瓴資本運營合伙人干嘉偉在《直銷ABC》演講中談到：引進人才要自上而下，不要半中央引進。
只有從上引進人才，整個方法論才適合于整個公司。企業從外部引進人才時，需要注意兩個問題，一個是有經驗與見過好體系，一個是見過好體系且能統籌而不是照搬。
干嘉偉認為，需要“到適合你這個行業產業有口碑的公司找那個人，大概率是他見過好體系，知道怎么立正、稍息，怎么悟道”。比如騰訊的產品，百度的技術，美團的地推。
很多空降高管出問題其實是出在“見過好體系，但沒有那么統籌，只是在照搬，照搬之后導致水土不服。真正見過好體系的人，知其然知其所以然，其實也不會有（水土不服）這個問題。”
除了要吸納外部人才外，在內部團隊管理上也將被提出新要求：
1. 團隊能力增長上
如前所述，B端組織鏈條長、決策周期長、影響決策的人眾多，所以，沖動消費肯定不是B端用戶的特點。
B端用戶看重的是利益和價值，To B/G的產品或服務，通常是為客戶標準化開發或者定制，除了產品功能本身，實施、定制開發、升級和維護是收費的主要來源。
這對銷售和運營人員提出了極高的要求。實際上，早期To B行業是沒有“運營”這個崗位的，更多是銷售崗。但隨著產業互聯網格局的逐漸成熟，隨著更多To B業務被互聯網的改變和賦能，To C的運營手段逐漸被運用在To B業務之中，以便更高效的獲客和服務。
二者雖同為運營，不過在工作內容、方法及思維邏輯上差異巨大。ToC運營面向個人，To B運營則是面向企業，前者的任務是贏得用戶個人喜好和認可，進而實現增長。
后者則是幫助面向企業的產品或服務建立并維護用戶關系的一切手段，需要真正解決企業內部的具體問題，用戶得到增長，自身產品才能增長。
這就要求運營和銷售人員必須由過去對產品定價、特點和優勢層面迭代到對產品所在的行業現狀、產品設計的基礎知識、客戶業務和所在行業的深刻理解上。
同時，To B業務的人才更需要具備“以不變應萬變”的能力。To B業務“變化莫測”、行業千差萬變，需要員工不甘于平庸、敢于自我進化、不斷創新，不斷突破自身能力的邊界和短板，跳出思維固化的怪圈。
2. 運營流程上
建立流程化的運營標準，意味著工作內容的合作路程以及成功的項目運作經驗都需要固定下來，團隊工作的展開不能受到單個人員的離開而產生影響。
三、文化建設上，創新前行
鼓勵員工大膽創新試錯，營造全員創新氛圍。
1. 創新和狼性文化
在文化建設上，龔謹提出鼓勵“創新和狼性”，營造全員創新氛圍。鼓勵員工大膽試錯、加快創新，這就需要在創新的道路上對失敗足夠包容，包括失敗團隊的退出機制、人員安排等，解除創新人員的后顧之憂，讓創新成為常態。
在狼性文化的背后，是有讓員工保持狼性的制度保障。
龔謹曾以阿里為例：阿里的CRM系統中只會給每位業務人員保留100家客戶信息，新增客戶必須擠掉老客戶，數據進入公海。
每人每天聯系30個有效客戶，其中必須要有40%新客戶。CRM中給自己保留的100個客戶中必須有20%為優質客戶，倒逼銷售人員增加客戶總量，不斷篩選最優質客戶。
所以，狼性文化不是一句口號，而是通過一套制度不斷磨練出來的。
同時，文化上的調整，必須向平等化傾斜，賦予文化新的內容。比如：在原有的組織中，開會只有領導發言，那么如今，是否能讓一線業務人員發表意見，聽聽他們的意見。
相信唯有敢于讓不同的聲音進來，敢于不斷變革，才能讓企業獲得成長和改變的能力，也才能帶來更多的增長想象空間。
2. 自驅動變革文化
在《激活組織》這本書中，陳春花提到，自驅動變革文化，很多時候都是需要肯定自己的成功，但今天也有一個很重要的要求是批判自己的成功，不斷更新。
比如華為，它的自驅動文化特征尤為顯著。華為不講歷史，只講未來，這意味著需要不斷自我批判、斷舍離過往的成功和時刻保持危機感，以變應萬變，不斷挑戰新事物。
四、思維上，先行常新
To B 慢熱，我們要有長期爬坡的心理預期。
1. 長期思維
相較于To C，To B業務更加復雜而漫長，而且很多行業都遭遇了增長瓶頸，這種增長瓶頸很難用新資源要素或者開發新市場的方式來突破增長邊界。這要求我們務必要做好長期爬坡的心理準備。
To B業務的行業特點迥異，細分領域眾多，每個細分領域的市場又都很龐大。
按照客戶來劃分，To B/G面對的客戶是企業級的，主要是政企客戶，付費買單的是組織。To C面對的則是消費級，更多是個人，付費買單的是顧客本人。
客戶決定產品和服務。相較于To C，To B/G產品更多是比較大型、開發周期偏長，變化少，更注重穩定，服務大于產品功能本身。所以，需求和功能會更復雜。
因此，要To B，思維先行，對To C與To B之間商業模式的邏輯上的改變有清醒的認識，對它的復雜性、長期性有心理預期，有足夠的耐心、沉下心來做足夠重的事。
借助數字科技對不同行業的決策模式、業務流程、產品服務、用戶體驗、盈利模式、工作資源等進行深度的創新和優化。
2. 增長型思維
陳春花提出，企業本身要有一個思維邏輯，這個邏輯就是你需要增長，要想盡一切辦法來做增長，用增長來應對變化。
具有增長型思維的企業，如亞馬遜、阿里巴巴、騰訊，他們一直在不斷地嘗試突破、不斷地去做新東西。
最后的話
下一個十年二十年，To B業務或將迎來前所未有的好時代，但這條路上也布滿荊棘，不好走。
誰能為B端用戶帶來新價值、新引擎，誰將有望快半步，誰的產品能夠快速落地誰能更快占領市場，誰在產業生態上做得更好，誰將有望勝出。
產業互聯網是下一個十年的主戰場，而企業在組織、機制、人才、文化上思維上的調整和突破的真正目的在于，通過這種內生式的自我進化來為這一切的到來鋪好路、扎好根。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
參考文章：
- 獵云網：《干嘉偉：To B業務的直銷需要思考這四點》
- 京東數字科技研究院官微《通往To B之路》，作者：龔謹
- 春暖花開（ID:CCH_chunnuanhuakai)《巨頭紛紛調整組織架構，到底是為了什么？》作者：陳春花
- 復旦管院公眾號（ID：fudanguanyuan）數字化轉型，怎樣的組織架構和管理能力更出挑？
作者：楊麗
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/9xZ3eDi8F3UDideHG9cSWw
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