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圍繞美團(tuán)商業(yè)模式是否能夠走通一直存在爭(zhēng)議，本文以阿里巴巴、騰訊、亞馬遜為參照系來(lái)看待當(dāng)前的美團(tuán)戰(zhàn)力如何，差距在哪里。

互聯(lián)網(wǎng)公司不怕虧損，就怕商業(yè)格局還不夠大！

2017年王興曾在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)說(shuō)過(guò)，「美團(tuán)是有機(jī)會(huì)成為A、T一個(gè)量級(jí)的公司因?yàn)槲覀儎?chuàng)造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元，但需要的時(shí)間不短，至少五到十年吧?！?/p>

在2018年這一年之中，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)凈虧損達(dá)到1154.93億元，比其他處在風(fēng)口上戰(zhàn)略虧損明星公司加在一起還要多，今年美團(tuán)有意摘掉“虧損之王”的帽子。2019年8月份美團(tuán)發(fā)布Q2財(cái)報(bào)宣布首次實(shí)現(xiàn)整體盈利，這甚至超出了很多二級(jí)市場(chǎng)投資人的預(yù)期，美團(tuán)市值也出現(xiàn)了較大漲幅。

截止2019年10月16日，美團(tuán)市值目前達(dá)到5216億港元（大體相當(dāng)于664億美元），比京東市值452億美元、拼多多394億美元都要高，至少在市值上，美團(tuán)的確成為了僅次于阿里、騰訊。當(dāng)然，資本市場(chǎng)也有“馬太效益”，美國(guó)排名前五的科技公司估值大概是其他科技公司估值大十倍以上，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊、阿里巴巴的市值比第二梯隊(duì)市值也拉開了十倍左右差距。

暫且不論美團(tuán)目前市值是否有值當(dāng)，當(dāng)屬于第二梯隊(duì)的“黑馬”。王興野心很大，以追趕AT追趕目標(biāo)，常?！白员葋嗰R遜”，但圍繞美團(tuán)商業(yè)模式是否能夠走通一直存在爭(zhēng)議，我們不妨以阿里巴巴、騰訊、亞馬遜為參照系來(lái)看待當(dāng)前的美團(tuán)戰(zhàn)力如何，差距在哪里。

一、對(duì)比阿里巴巴，美團(tuán)對(duì)商戶高抽傭模式顯示出商業(yè)格局的差距

阿里巴巴已經(jīng)大得讓人很難描述清楚它的商業(yè)模式，即使現(xiàn)在他們講的很多的東西，往往也要到三五之后才有會(huì)逐漸被人認(rèn)同。認(rèn)識(shí)阿里巴巴以前如何從虧損燒錢狀態(tài)走出自己的業(yè)務(wù)模式和盈利模式要相對(duì)容易一些，阿里巴巴在2014年上市宣傳片《造夢(mèng)者》，對(duì)這一段歷程進(jìn)行了很好的還原。

在2002年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利之前，阿里巴巴并沒(méi)有找到自己的商業(yè)模式，直到賬面只剩到700萬(wàn)美元足夠燒半年、投資人不再追加投資的時(shí)候，阿里巴巴在谷底冷靜梳理和確定統(tǒng)一的價(jià)值觀——“讓天下沒(méi)有難做生意”，甚至為此把當(dāng)時(shí)唯一賺錢的業(yè)務(wù)砍掉而轉(zhuǎn)向服務(wù)中小企業(yè)（商戶），開啟了對(duì)客戶推介“中國(guó)供應(yīng)商”這一付費(fèi)會(huì)員制服務(wù)，到2001年年底時(shí)付費(fèi)會(huì)員已經(jīng)突破100萬(wàn)家。

2002年時(shí)馬云自豪向員工宣布，“不僅賺了1塊錢，從人民幣上講，還賺了50萬(wàn)元！”現(xiàn)場(chǎng)開啟了香檳歡慶！

從這段官方影像之中可以看出，阿里巴巴在2003年淘寶成立之前，已確立了商業(yè)模式和企業(yè)文化基本輪廓，淘寶之所以能打敗ebay也是因?yàn)榘⒗锇桶鸵呀?jīng)擁有百萬(wàn)付費(fèi)商戶作為基礎(chǔ)，以免費(fèi)開網(wǎng)店的形式快速刮起了小微創(chuàng)業(yè)者線上做生意浪潮，而阿里巴巴憑借在to B與to C形成商業(yè)閉環(huán)，才在整個(gè)阿里巴巴系商戶生態(tài)繁榮之后再引用阿里媽媽數(shù)字營(yíng)銷服務(wù)和廣告模式。

阿里巴巴此后不斷能夠孵化出更多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元如支付寶、阿里云、菜鳥、釘釘?shù)?，作為其商業(yè)操作系統(tǒng)重要組件，甚至有人認(rèn)為阿里巴巴的商業(yè)模式其實(shí)是其企業(yè)文化價(jià)值觀。今年阿里巴巴成立20周年時(shí)，阿里巴巴把新六脈神劍的發(fā)布視為重頭戲，而非是馬老師榮休。

有很多公司學(xué)習(xí)阿里巴巴，尤其是O2O公司敏銳地發(fā)現(xiàn)阿里巴巴當(dāng)年中供鐵軍是開發(fā)商戶資源以及公司盈利的重要支撐，這其中的佼佼者是美團(tuán)。

美團(tuán)從高朋（Groupon）那里學(xué)習(xí)了團(tuán)購(gòu)模式，并在千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)候明顯受益于干嘉偉從阿里巴巴帶來(lái)的成套地推經(jīng)驗(yàn)，迅速把線下吃、喝、玩、樂(lè)、商圈的商家資源整合到線上平臺(tái)，盡管美團(tuán)在與點(diǎn)評(píng)合并之后開啟了“去團(tuán)購(gòu)化”進(jìn)程，但是中供鐵軍那套地推打下來(lái)了美團(tuán)平臺(tái)的基礎(chǔ)。餐飲業(yè)由于商戶資源最多，用戶消費(fèi)最為高頻，成為美團(tuán)眾多業(yè)務(wù)的核心，餐飲品類之于美團(tuán)的重要性正如淘寶之于服裝、京東之于3C，而美團(tuán)外賣又比到店餐飲業(yè)務(wù)更為核心。

為了配合美團(tuán)上市的財(cái)務(wù)變現(xiàn)，餐飲外賣業(yè)務(wù)也成為貢獻(xiàn)美團(tuán)營(yíng)收的絕對(duì)主力。2018年美團(tuán)在港股上市時(shí)，美團(tuán)全年總營(yíng)收達(dá)652.27億元，其中餐飲外賣總營(yíng)收為381.43億元，外賣營(yíng)收年增長(zhǎng)高達(dá)81%，2018年Q2餐飲收入占據(jù)全部收入的59%；平臺(tái)所謂餐飲收入主要是商戶傭金與廣告費(fèi)用組成，由于本地商戶廣告投放相對(duì)較少，主要是還是以傭金（俗稱“抽成”）為主。

2019年餐飲商戶繼續(xù)挑收入大梁的，擔(dān)子有加重的趨勢(shì)。美團(tuán)2019年Q1外賣餐飲營(yíng)收107.1億元，同比增長(zhǎng)達(dá)52%；2019年Q2餐飲外賣實(shí)現(xiàn)收入為128.4億元，同比增長(zhǎng)44%。

考慮到Q2季度全國(guó)天氣最適合外賣配送，屬于業(yè)務(wù)高峰期，餐飲GMV（總收入流水Q2為756億）同比增長(zhǎng)達(dá)39%，這意味著，美團(tuán)餐飲傭金增長(zhǎng)幅度超過(guò)GMV的增幅，平臺(tái)對(duì)商戶的抽傭比例在提升，對(duì)于商戶而言如果菜品價(jià)格不變那么利潤(rùn)空間就像被擰毛巾一樣的壓縮。

美團(tuán)在2019年Q1經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)13.03億元，經(jīng)調(diào)整虧損凈額達(dá)10.39億元；2019年Q2財(cái)報(bào)收入227億元，毛利總額達(dá)到79億元；一年之間財(cái)報(bào)表面上“扭虧為盈”，實(shí)際上通過(guò)“一升一降”即商戶傭金水平提升，以及摩拜單車折舊在財(cái)報(bào)上的處理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但是美團(tuán)在盈利模式上并未成熟并徹底擺脫虧損。而平臺(tái)利用用戶流量來(lái)收割商戶利潤(rùn)的做法，會(huì)不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)制手段迫使商家接受傭金上漲而產(chǎn)生市場(chǎng)反彈，仍需長(zhǎng)線觀察。

而兩家公司從虧損走向盈利過(guò)程之中的變現(xiàn)可以看出，二者在價(jià)值觀上當(dāng)屬陌路，阿里巴巴發(fā)布的“新六脈神劍”開宗明義第一條就是：“客戶第一、員工第二、股東第三”，而從美團(tuán)上市之后的表現(xiàn)來(lái)看，股東利益的優(yōu)先級(jí)明顯是排在客戶利益之前的。

二、對(duì)比騰訊，美團(tuán)為何缺乏均衡的收入結(jié)構(gòu)和強(qiáng)勢(shì)的原創(chuàng)產(chǎn)品？

王興一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)，在2C層面上，騰訊做的足夠的好，這也說(shuō)明微信本身對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)導(dǎo)流效果感到滿意；盡管被外界視為騰訊系，美團(tuán)更像是AT兩個(gè)超級(jí)集團(tuán)之中游走的獨(dú)立角色，從上線美團(tuán)支付可見一斑。美團(tuán)作為騰訊小弟，與騰訊差距是全方位的，并無(wú)太多可比性，而騰訊也樂(lè)意撮合大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)合并，并推動(dòng)美團(tuán)壯大成為防御阿里巴巴在新零售領(lǐng)域的電商新勢(shì)力。

曾經(jīng)騰訊名不經(jīng)傳時(shí)，馬化騰曾經(jīng)試圖60萬(wàn)把QQ賣掉無(wú)奈沒(méi)有人愿意接盤，后來(lái)才通過(guò)SP（移動(dòng)增值服務(wù)）模式找到盈利模式。隨著QQ成為中國(guó)網(wǎng)友主流的聊天室，其占據(jù)用戶注意力的商業(yè)價(jià)值凸顯，QQ秀以及QQ等級(jí)虛擬產(chǎn)品身份標(biāo)識(shí)成為“Freemium”（Free + Premium）商業(yè)模式的雛形，并逐步開發(fā)出網(wǎng)絡(luò)游戲（衍生出1%土豪級(jí)付費(fèi)用戶），這使得騰訊流量池成為搖錢樹。

騰訊的業(yè)務(wù)模式核心構(gòu)建中國(guó)網(wǎng)民的社交關(guān)系鏈以此聚集起了海量線上注意力和用戶時(shí)長(zhǎng)，騰訊再依靠自身產(chǎn)品開放能力不斷從流量之中變現(xiàn)。馬化騰曾經(jīng)把騰訊主營(yíng)業(yè)務(wù)概括為“2個(gè)半”即“社交+內(nèi)容”以及與生態(tài)合作伙伴的“半條命”（開放策略）。除了游戲、增值業(yè)務(wù)收入以外，騰訊內(nèi)容生態(tài)所產(chǎn)生的IP版權(quán)費(fèi)用以及廣告收入亦不可忽視，而在財(cái)報(bào)之中騰訊所投資生態(tài)公司還未完全計(jì)算其中。

騰訊業(yè)務(wù)之所以港股視為價(jià)值投資的典范，其中一個(gè)很重要指標(biāo)是其收入結(jié)構(gòu)均衡化，游戲收入在騰訊財(cái)報(bào)之中逐漸下降至31%；數(shù)字內(nèi)容以及廣告收入分別占據(jù)22.2%和18.2%；這一商業(yè)模式本身并沒(méi)有犧牲用戶體驗(yàn)，這使得騰訊在追求免費(fèi)產(chǎn)品長(zhǎng)期穩(wěn)定度與商業(yè)利益之間保持“長(zhǎng)期主義”的心態(tài)，騰訊并沒(méi)有會(huì)急著收割市場(chǎng)，這才是騰訊穩(wěn)健的讓人敬畏的地方。

如果說(shuō)阿里巴巴衣食父母是“客戶”，那么騰訊的衣食父母則是“用戶”，追求極致的用戶產(chǎn)品體驗(yàn)是騰訊的鐵律，這點(diǎn)尤其體現(xiàn)在微信上。目前騰訊在線上即時(shí)通信領(lǐng)域?qū)儆趬艛嗟匚唬环粱仡檭煽詈诵纳缃划a(chǎn)品QQ、微信其起步階段其實(shí)都不算當(dāng)時(shí)的首發(fā)，當(dāng)時(shí)全球范圍內(nèi)的競(jìng)品有很多，但是最終QQ、微信能夠“會(huì)百家之所長(zhǎng)”在模仿基礎(chǔ)上創(chuàng)新，最終打造成原創(chuàng)、具有活躍生態(tài)創(chuàng)新產(chǎn)品，不僅體現(xiàn)了騰訊強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)，還與對(duì)于社交的深刻理解與洞察有關(guān)。

反觀王興所做校內(nèi)、飯否、美團(tuán)分別是copy to Silicon Valley的臉書、推特和高朋，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)開啟去團(tuán)購(gòu)化之后平臺(tái)有點(diǎn)類似“吸星大法”，各種各樣的O2O業(yè)務(wù)都匯集在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)平臺(tái)之中，但是真正原創(chuàng)的卻很少。

國(guó)內(nèi)最早做外賣平臺(tái)實(shí)際上不是美團(tuán)，而是從校園里走出的餓了么；在深入到創(chuàng)新無(wú)人區(qū)之后，美團(tuán)卻很難結(jié)合本土實(shí)踐做出有影響力的原創(chuàng)產(chǎn)品，按照TMD（頭條美團(tuán)滴滴）三個(gè)總部都在北京的小巨頭而言，技術(shù)、人才實(shí)力都不會(huì)缺到哪里去，核心沒(méi)有真正從如何讓行業(yè)變得更好、如何從客戶利益角度出發(fā)來(lái)制定戰(zhàn)略方向，這或許是公司價(jià)值觀的格局瓶頸。

王興很早就流露出了對(duì)Amazon和貝佐斯的崇敬，Amazon也是一家能夠堅(jiān)持十多年戰(zhàn)略虧損科技巨頭，亞馬遜從電商業(yè)務(wù)起家時(shí)的CTO就是高薪聘請(qǐng)沃爾瑪?shù)腃IO；在電商領(lǐng)域類似無(wú)人倉(cāng)庫(kù)、無(wú)人超市等黑科技創(chuàng)新均從Amazon開啟的。

亞馬遜市值扭虧為盈關(guān)鍵是云計(jì)算AWS的出色業(yè)績(jī)，經(jīng)過(guò)多年的布局，亞馬遜已成為全球最大的云計(jì)算服務(wù)提供商；2018年Q2，亞馬遜稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為37億美元，超過(guò)一半(21億美元)來(lái)自AWS業(yè)務(wù)；甚至亞馬遜能利用云業(yè)務(wù)現(xiàn)金來(lái)補(bǔ)貼向用戶銷售的商品，當(dāng)然這與用投資人的錢來(lái)補(bǔ)貼用戶還是有根本性質(zhì)區(qū)別。

在2012年舍恩伯格所著的《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書之中就開篇以亞馬遜圖書的相關(guān)興趣推薦引擎作為案例宣講，這也就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所風(fēng)行的算法機(jī)制；而以亞馬遜全球賣家線上交易數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，亞馬遜還是美國(guó)最大的廣告商、電影和電視節(jié)目制作商以及圖書出版商。

亞馬遜還重視軟硬件一體化，除了kindle閱讀器以外，亞馬遜智能音箱echo以及智能語(yǔ)音助手Alex在中美兩地掀起了智能家居市場(chǎng)熱潮。

亞馬遜市值增長(zhǎng)引擎源自于以技術(shù)提升行業(yè)效率并不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，再以網(wǎng)絡(luò)效率形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得市場(chǎng)，即使在亞馬遜虧損時(shí)它也是一家推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的偉大公司。

盡管同樣不設(shè)邊界、進(jìn)軍多個(gè)行業(yè)，但是亞馬遜扭虧為盈轉(zhuǎn)變是憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)生態(tài)，而美團(tuán)扭虧為盈更多是利用現(xiàn)有的流量?jī)?yōu)勢(shì)，并且有透支平臺(tái)商家利益的苗頭。一言以蔽之，技術(shù)驅(qū)動(dòng)著眼的是未來(lái)行業(yè)增量，而抽傭則是著眼于商戶存量。從技術(shù)改造世界角度上看，筆者認(rèn)為美團(tuán)目前市值高漲與財(cái)報(bào)盈利與2015年的亞馬遜在基本面上有本質(zhì)差異。

四、美團(tuán)作為一站式生活消費(fèi)服務(wù)平臺(tái)的商業(yè)模式，尚未形成閉環(huán)

雖然去年美團(tuán)靠上市渡過(guò)了低谷期，但同時(shí)也要看到2019年今年美團(tuán)在營(yíng)收總收入的增速卻呈現(xiàn)了下滑的趨勢(shì)。

當(dāng)前美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在收入結(jié)構(gòu)上過(guò)于依賴餐飲這一架馬車，但是在一二線城市的外賣空白市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)比較少，優(yōu)質(zhì)供給和高質(zhì)用戶成為這一區(qū)域目前的爭(zhēng)奪點(diǎn)。而隨著三四五線城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，平臺(tái)們紛紛下沉，美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)模式建起的底線市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)同樣遭受沖擊。

餓了么在融入到阿里巴巴體系并與口碑合并之后，外賣大戰(zhàn)實(shí)際上進(jìn)入到更復(fù)合、立體的消費(fèi)場(chǎng)景之中。餓了么在提供外賣配送基礎(chǔ)上，還幫助商家利用淘寶、支付寶、高德等線上入口以及口碑到店消費(fèi)構(gòu)建全場(chǎng)景的服務(wù)提升，即所謂的“N次方”效應(yīng)。這種把商家?guī)?dòng)到數(shù)字化新零售的打法，將對(duì)于已經(jīng)陷入穩(wěn)固市場(chǎng)份額與提升營(yíng)收增長(zhǎng)率的“兩難”狀態(tài)的美團(tuán)構(gòu)成更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

目前美團(tuán)和餓了么在商戶資源、騎手物流搭建以及各自的流量加持方面旗鼓相當(dāng)，比拼的是如何通過(guò)降本提效形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而美團(tuán)平臺(tái)里的商戶在還未完成模式轉(zhuǎn)型的情況下，面對(duì)高費(fèi)率抽傭要么選擇退出，要么就是提升客單價(jià)向用戶轉(zhuǎn)嫁平臺(tái)的流量成本。

根據(jù)筆者的個(gè)人下單體驗(yàn)，餓了么目前是10元/單起送，而美團(tuán)外賣則是20元/單起送；餓了么不額外增加用戶的配送費(fèi)用，美團(tuán)則需要增加一定的配送費(fèi)用的（一般半小時(shí)配送范圍內(nèi)是1.5元至5元不等），即使是在同一家店鋪購(gòu)買同樣菜品，每一單美團(tuán)要比餓了么平臺(tái)上貴。

（左圖為餓了么下單17.5元，中圖是餓了么同款菜品滿20元起送另外加3.5元配送費(fèi)，右圖是湊足20元之后下單，盡管美團(tuán)下單稱已優(yōu)惠，同樣店家菜品但比餓了么貴了9.5元，扣除湊單的3元，這一單美團(tuán)比餓了么貴了6.5元，作為理性消費(fèi)者我肯定選便宜的）

美團(tuán)目前所追求的商業(yè)模式是打造一站式本地生活消費(fèi)服務(wù)平臺(tái)，整合如此多的服務(wù)品類和不同行業(yè)商戶資源，要想打造全品類線上消費(fèi)場(chǎng)景，又必須依賴于高頻次、低毛利外賣餐飲盤活人氣，等到用戶粘性形成之后，用戶才會(huì)前往其他品類復(fù)購(gòu)，這一設(shè)想看似相當(dāng)完美。

但是這種商業(yè)模式存在兩大薄弱缺點(diǎn)：

（1）多品聯(lián)動(dòng)、業(yè)務(wù)互補(bǔ)不具有代表性和可復(fù)制性

盡管在餐飲與電影有協(xié)同效果；但在餐飲與出行、餐飲與酒店消費(fèi)之間并無(wú)強(qiáng)關(guān)聯(lián)度；客戶在某一品類忠誠(chéng)度不一定能夠擴(kuò)散至其他品類，尤其是線下商家、相應(yīng)的線上專業(yè)平臺(tái)如此之多的情況下。

（2）餐飲外賣作為低毛利、高人氣的流量入口，但是又不得不構(gòu)成平臺(tái)創(chuàng)收的主要來(lái)源，這使得美團(tuán)很難保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)

跑通這一商業(yè)模式的前提應(yīng)該是低毛利、高頻項(xiàng)目負(fù)責(zé)引流，低頻、高毛利項(xiàng)目負(fù)責(zé)創(chuàng)收，但是其他業(yè)務(wù)同樣面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，到家服務(wù)面臨58同城、酒店面臨攜程去哪兒同城藝龍、出行面臨滴滴等，而這些對(duì)手在垂直領(lǐng)域深扎多年，并且用戶市場(chǎng)心智已經(jīng)形成，美團(tuán)強(qiáng)行打進(jìn)去只能燒錢做擴(kuò)日持久的爭(zhēng)奪和消耗。

結(jié)語(yǔ)

“真金不怕火煉”，在很多人吹捧美團(tuán)成為下一個(gè)AT或亞馬遜時(shí)更多強(qiáng)調(diào)了美團(tuán)商業(yè)模式獨(dú)特性與潛力，而忽視了其眾多短板。任何一個(gè)市值超千億的公司商業(yè)模式，肯定不是建立與商戶爭(zhēng)利的基礎(chǔ)上的，而是靠在技術(shù)、產(chǎn)品、平臺(tái)生態(tài)層面提升行業(yè)業(yè)務(wù)效率與水平基礎(chǔ)上才摸索出自身的，事實(shí)上，阿里巴巴、騰訊、亞馬遜的商業(yè)成果已成為全社會(huì)數(shù)字商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

反觀美團(tuán)盡管市值突飛猛進(jìn)，但是盈利模式依然不可持續(xù)、原創(chuàng)產(chǎn)品創(chuàng)新相對(duì)乏力，技術(shù)驅(qū)動(dòng)力不足等問(wèn)題，由于平臺(tái)涉及行業(yè)多、覆蓋業(yè)務(wù)雜、核心業(yè)務(wù)均面臨強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)等眾多不利因素，這使得美團(tuán)很難在短期內(nèi)順利跑通商業(yè)模式，美團(tuán)要想成為事實(shí)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司NO.3還需要下充足的內(nèi)功。

#專欄作家#

作者：李星，公眾號(hào)：靠譜的阿星；哲學(xué)碩士，科技媒體專欄作者，歡迎交流

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